赢利的问题是每个公司都需要考虑的第一问题，赢利之道就是企业的赢利方法和思路。在所有的方法之中，商业模式属于企业最本源的赢利能力。离开商业模式，其他的管理实践、技术创新都失去了可持续发展的可能和赢利的基础。所有成功的大企业都是从小企业秉持成功的商业模式一步步走过来的。无论高科技、低科技，都能成功，关键是要找出成功的商业模式，并把商业模式的赢利能力快速发挥到极致。
有效的成长方式是企业赢利的要诀
企业的营业收入成长对股东获利的影响深远，并有连带作用。较高的营业收入成长率对强劲的公司价值成长有着十分重要的影响作用。强劲的营业收入成长来自创新的产品与服务，对顾客创造明确的价值，并让公司得以获取高利润与高成长。创造这样的产品与服务需要创新的企业系统。成长并非企业追求的单一目标，重要的是能透视并管理企业成长的成本。
通过对众多全球知名企业成长历程的持续研究，人们发现并总结出他们高效成长的一些具体方法。
（一）创新的产品促进市场区隔与利润
高速成长的企业致力于产品的创新，以创造有竞争力的市场区隔与持久的利润。吉利公司的首席执行官阿弗雷得·锡恩预测，吉利公司来自过去5年上市的产品的收入，其比例将自1996年的41%，也就是一般消费性公司2倍的程度，提升到50%。吉利公司将资源集中在创新产品，因此得以用较高的价格来提高利润。该公司正在期待最近推出的欧乐—B多动向牙刷，定价4.99美元，几乎是一般牙刷价格的2倍。更有趣的是，吉利曾以3.99美元的定价做过市场测试，但其效果并没有太大的差异。这显示出，消费者愿意为创新付出较高的价格。
在医药行业，公司为了生存，必须将资源投注在研发新药上。一旦能赚取数十亿美元的药品专利时效过期后，其他成分相同的替代品会迅速地侵蚀市场，对药品公司造成极大的威胁。药界巨人默克公司在2005年到2010年间将有一些主要药品的专利到期，这些药品单是美国市场就有约50亿美元的销售额。
（二）绞尽脑汁的定价
一般企业经常着迷于单位和数量，而忘了价格对带动营业收入与促进价值的影响，美国航空公司却从没有忘记。美国航空公司以改变定价方式来增加营业收入。通过繁复的收益管理软件，美国航空公司能追踪到飞机起飞前的机票需求，并根据对剩余座位的需要，来决定在任何一个阶段中应收取旅行者多少费用。美国航空公司估计，其收益管理系统使年收入增加了2亿美元。航空工业群起效仿，但美国航空公司的优势仍维持了许多年。
（三）改变规则
现在多数的软件公司免费提供软件，以建立标准并从“网络效应”中取得好处。升阳公司的史考特·麦尼利与维诺德·寇司勒在20世纪80年代是这种做法的先驱。升阳公司急欲通过竞标成为电脑视讯公司的内部技术供应商。即使升阳公司知道自己有最佳能力提供电脑视讯所需的技术，他们仍在竞标中落败。寇司勒不接受失败，他改变了游戏规则，并使他的公司成为业界第一个提供免费软件使用的业界标准。
现在红帽公司又再次改变了这个规则，对以往不收费的软件再度收费。红帽公司决定将原本在网络上免费提供的操作软件系统包装出售，收取50美元的费用。现在市场上有红帽服务的公认价格，消费者必须为使用网络系统的时间与需求付出代价。从前对于消费者付费使用网络的疑虑逐渐消除。虽然红帽公司成功与否仍有待观察，竞争者微软，IBM以及甲骨文等都在密切注意，而英特尔已经决定投资了。
（四）开发新的利润空间
许多公司都在充满竞争的市场中经过重新定义市场并且区隔顾客层次促进成长。如果能在新的顾客群中找到尚未开发的成长与利润空间，公司即可快速变更做法，从中获得成长。
联合电讯的汽车事业长时间以来一直表现不佳，华尔街的分析师对于其首席执行官赖瑞·包西迪将这个部门保留了两年以上都觉得不可理解，因为按照他的思考逻辑，一个部门如果每年无法产生10%以上的利润，就必须解散。包西迪有什么打算？他认为，这个部门必须从车辆制造者身份，转变成利润是两倍的替换零件销售者，才能起死回生。现在，这个部门65%的营业收入来自修护配件市场，而包西迪希望在几年的时间里将比例扩大到80%。为了这个转变，他必须在修护配件市场大肆收购，并重组该部门的销售渠道来支援新的顾客层。
（五）开发每一个市场与顾客
成长的公司相信市场占有率是靠一家家店面与一个个顾客赢来的。成长的公司非常重视小型市场行销与资源开采的工具，以找出潜在顾客层。以弹指小屋为例，该公司就靠着3000万笔顾客资料，包含购买与付款纪录，产品偏好，甚至生日与结婚周年等，来加速公司营业收入成长，资料开采技术让公司能更深入地了解现有顾客，并结合其他网络资源来扩大顾客群。
公司还可以利用增加顾客使用频率以及销售品项的方式来获得高成长。投资银行与消费性银行采取交叉销售来增加顾客使用频率，他们通过股票经纪商的资料库来估测顾客未来对银行其他服务的需要。另一个大型消费金融公司国际家庭也采用相同的策略，它的客户主要是中低收入的家庭，其业务人员针对这些家庭推销信用卡，该公司有充分的理由相信，他们对顾客的深入了解能够帮助他们推销另一种产品。
（六）重新构建销售以及服务的渠道
过去100多年以来，雅芳小姐都是挨家挨户地销售化妆品。尽管过去曾经有过辉煌的成功历史，这种销售方式还是变得缺乏活力。于是，雅芳重新通过新的销售渠道，销售化妆品给专业人士。如今该公司开始尝试在美国40个城市的百货公司推出小型门市，以吸引新的顾客群，在亚特兰大门市，购买的顾客中有2/3是第一次购买雅芳产品。除了门市，雅芳还开始在网络上销售产品。
（七）开发全球的潜力
为了顺应全球化发展趋势，企业必须塑造对市场发展契机的心灵地图和开发其潜力的模式。成熟的全球性企业使用这些地图作为策略性投资的架构，以帮助企业判断在不同的市场发展阶段，应该运用的资源与使用的程度。如此一来，可避免过度投资以及价值的解构。为了支援个别市场而需要对产品进行调整时，也能以此为工具，决定调整的程度。当全球形成一个市场时，成本、复杂度和利润之间的平衡，对于全球性组织创造并维持价值的能力是很重要的。
（八）品牌重塑
企业家知道自己的企业并非永远能拥有最新科技，因此品牌才是最终的资产。他们维护品牌，无论景气好坏，都持续投资品牌。
21世纪初，许多品牌都屈服于促销的压力，但一些全球优秀企业仍持续其在品牌上的投资。在此期间，注重品牌的不只是宝侨或可口可乐等消费性产品巨擘，它对高科技以及其他产业似乎也愈来愈重要。微软的比尔·盖茨聘请一位在宝侨有20多年经验的老将来为微软塑造更好的品牌形象。通用汽车也从包装食品公司挖取重量级人物来打造其品牌，土星车系的成功从很多方面来说，都是一个成功的品牌塑造过程。英特尔的“Intel inside”以及后来的奔腾，让该公司制造的芯片有了明确的市场区隔，打破了“芯片就是芯片”的传统想法。
品牌是一种承诺，保证这个品牌的产品能符合顾客的期望。一般消费者之所以愿意付钱买贴有“Intel inside”标签的电脑，是因为这个标签代表了品质。雅虎和亚马逊是网络时代中伟大的品牌故事。亚马逊的总裁杰夫·贝索斯说：“品牌在实体市场很重要，在网络的虚拟市场中更重要，因为在网络上人们得到的视觉暗示很少。如果我在街上看到一家大型书店，我甚至不用看店名就知道在店中能够得到什么经验，但在网络上，所有的网站看起来几乎都是一样的。这到底是个4万平方英尺的网站还是2000平方英尺的网站？如果对品牌没有清楚的认识，我可能永远不会点击。”
（九）支持再创造
高度成长的企业以大量的研发资金来支持创新，只有这个方法才能维持竞争优势。吉利公司每年投入营业额的2%，也就是2亿美元在研发上，大约是一般消费性商品公司的2倍。他们推出的欧乐牙刷，是花了6年的准备时间及可观的研发费用。宝侨公司每年的研发费用高达15亿美元，虽然低于吉利公司最近在这项单一产品上所投入的金额，但若以百分比来看，却比吉利多出一倍的投入额，“市场上最佳”比“最先上市”要有价值。苹果电脑的牛顿领先掌上型电脑的发展有4年之久，但因无法辨识手写字体而不符合消费者的需求。
宝侨公司掌上型电脑虽然保守地承诺，但却实际地提供了重要的功能，为其母公司赚进了3亿美元。
（十）为了速度，重新改造流程
通用电气推广策略规划，彻底重新聚焦。杰克·韦尔奇改变了通用电气备受尊崇的策略规划流程，使其符合21世纪快速的商业环境，现有的系统无法支持今日所需的快速决策。正如韦尔奇所说：“各种不同的部门与策略性事业单位等，都是设计经过计算的决策，以便顺利执行这些决策。这种方式在20世纪70年代是正确的，在20世纪80年代则开始显得碍手碍脚，甚至会扼杀现在所需的快速决策。因此，我们不再使用这种方式，也不再进行一堆报告、会议以及从上到下没完没了的报表。当这些被排除后，我们才会看到人们在这个时候突然有了生命，对以往旷日费时、耗尽人力的问题，能瞬间、面对面地做出决策。但这种改变与重生仅限于高层管理。现在，我们要贯彻这个改变并激励整个公司。”
（十一）以科技推动成长
高成长企业在评估科技的价值时，主要是评估能否帮助企业达成某些特定的目的，并促进策略的执行。美国航空公司透过采用高科技系统，得到比其竞争对手更佳的机位使用率。
华马特商场建立和主要供应商之间的电子资料传输系统，大幅度地提升库存周转率。宝侨公司在采用高科技系统后，随即因为企业可见度的提升而发展了全球产品部门。
科技也帮助新兴公司用建立另类服务渠道的方式，绕过进入产业的障碍。亚马逊运用最新的电子商务科技，以其有利的成本结构和高品质的服务与传统书商展开竞争。高科技也改变了许多高等教育的传授形态，让教育机构能通过远程教学来扩展教学课程与顾客区隔，不论在雅加达还是纽约，学生都可以和世界任一角落的教授与同学们进行即时讨论。远程教学先驱所开发的新兴科技，使传统大学教育形态被重新思考。同样，消费性家庭电子银行业务的领先者也会为消费性金融业带来革命。全球规模最大的电子银行经营者威尔斯·法格银行，目前利用高科技与信用评估中心及资料库做即时连线，能立即查询客户与银行往来的历史。这项措施让客户能通过国际网络，在三秒钟内决定一笔为他们量身订做的房贷专案。威尔斯·法格银行副主席泰瑞·戴尔平淡地表示：“要投资就在科技，不然也不必做这行生意了。”
科技使企业在业务管理上突飞猛进，雅芳公司采用一种新开发出来的计算机制图软件决策家，依据销售代表所在的国家、地区、城乡，甚至街道来追踪每个人的销售纪录和市场占有率。经理人只需轻轻按一下，就可以看到全球销售代表个人的业绩，并将其与内部的标准进行比较。也可以参考销售代表所在的市场指标，如人口、数量与结构等。这些资料改善了对销售代表的评估标准，也可以找出具高度成长潜力的未开发市场。
（十二）以策略联盟来提升策略
并购逐步成为众多企业取代连贯性成长的一种策略方式。成长企业的企业家以并购来取得技术，建立新的渠道，并扩张到不同的产业。他们有突出的能力对取得的资产进行最佳运用，并对运用方式有明确的计划。
联合电讯模式，就是采用这种超级合并。与凯奇公司合作形成策略联盟，该公司正发展资讯系统和针对产品需求量的即时预估模式。这两个公司正在研究如何将两家公司的资讯网络进行最佳的结合。在2000年初，两家公司都希望彼此能开始平行操作新的通路系统。一旦两家公司对系统运作的成效都满意，他们将会扩大合作规模。此外，这种科技与系统的结合，能够促使双方提供客户更大的修护配件产品，已成为联合电讯航空事业部门每年超过26亿美元收入的主要来源。
微软公司以通过并购快速吸收新科技而知名全球，并有能力在短期内推出新产品以取得竞争优势，创造新的市场标准。1987年，该公司并购成立了前瞻公司。1996年，微软购买了维米尔科技公司，当时维米尔公司开发出用来设计网页的FrontPage，但在上市的最初4个月，只卖出275份。到1997年，被微软并购后，挂着微软招牌的FrontPage最新版本却卖出了数十万份。
高成长的公司以结盟方式开发新的通路。同心结公司已经成为网上婚礼资源与结婚礼物订购市场的领导者，通过与美国在线及直觉公司的策略联盟强化本身的定位。美国在线将同心结公司视为其网络上的婚礼计划工具。当直觉公司的Quicken.com迁移到美国在线的生活事件频道时，同心结公司也成为独家婚礼内容与服务提供者，通过Quicken共享频道。
结盟也能帮助企业进入新的市场，杰克·韦尔奇以超过600个以上的并购案，强势进入海外新兴市场，因而重塑通用电气的风貌。联合电讯则与尖端科技合作，将渠道扩张到泰国、新加坡、马来西亚以及菲律宾等地。联合电讯同时也与东方机件公司合作，扩大美国市场，这一切，充分说明它立志在国际市场取得领先地位的决心。
（十三）了解并管理因成长而产生的成本
成本伴随成长相运而生，在很多情况下，成本会高于成长本身所带来的效益。创造价值的成长性公司知道如何判断成本。直接与产品相关的成本与投资，如新产品的开发、行销与新设备等等，是容易被理解的。但复杂的流程与组织所产生的成本则不易被察觉。这些隐藏的成本很难独立出来，却会缓慢地累积，导致资源分散及各部门与管理阶层的分裂。这些成本是实际存在的，并且会毁损价值。为了避免成长的下滑，了解并管理成本是企业家的根本要务。
