谭智认为：所有人都对荣誉感和成就感有诉求，所有人内心都渴望和谐、友爱和被尊重。因此，要想做成一件事，就要让所有人都受益，让所有人都感到自己的工作对团队、对公司是有价值的。为了促进团队的活力，谭智设计了内部竞赛系统。公司的销售团队被分为大客户部和区域客户部两大部门，其中区域客户部又细分为华东、华北、华南3个区域共6个团队，每个团队的任务指标和人员大致相等。公司的业务进度和工作情况每天通过一套销售报告系统公告，每天、每小时都能看到每个销售区域、每个团队任务完成的百分比，从高到低排出顺序公示给所有人，业绩好的大会表扬、奖励。每个人、每个团队、每个销售区代表在荣誉感和责任心的驱动下，谁也不甘落后，于是整个公司不用号召，就热火朝天地竞争起来了。框架传媒有一套销售提成机制，一个普通的销售员一年能拿到16万~50万元，如果你的年收入在10万元以下，说明你的业绩太差，在公司就待不下去了。到最后，大家已经不仅仅是为了任务和提成而战，更是为荣誉和成就而战了，竞争最激烈的时候，任务和提成率要计算到小数点后面两位才能决出高低。
谭智对成功的理解是：成功在于获得一种一生中从未感觉的快感和成就感，而且给社会、给团队、给行业创造出一种特殊的价值，这种价值是前所未有的、独创的，夸张一点叫“前无古人”的。所以，作为一名团队领导，谭智认为他有责任帮助别人去赢，让他的团队成员、合作者、所有参与的人都赢，帮助很多人共同达到人生的一个高潮，体验到创业的成功和成就感，这是一件多么美好的事情。正因为他有如此的格局和理念，他不仅自己一次一次的创业成功，使自己的人生达到一个新的境界，更带出了一个团队的成功、公司的成功。
凝聚“我们”共同的目标
管子曾说过一句话：“执一不失，能君万物。”“一”在这里代表目标，只有对目标明确、坚定、不偏不离，你才可能驾驭一切。
那么，如何为团队树立共同的目标呢？
有人做过一个关于团队建设的调查，问团队成员最需要团队领导做什么，结果70％以上的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，几乎80％的人回答——希望团队成员向着目标前进。从这里可以看出，目标在团队建设中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。有人说：“没有行动的远见只能是一种梦想，没有远见的行动只能是一种苦役，远见和行动才是世界的希望。”
目标不是一堆数据，而是“明确、简单、清晰、具体并且可操作的愿景”。目标不是命运，它们是方向；目标不是命令，它们是承诺；目标不是要决定未来，它们是要整合企业的资源创造未来。因此，如果企业不是被管理者领导，而是被公认的好的想法领导着，这会怎么样？领导要善于发现员工的“梦想”，如果员工没有梦想，领导要善于为他们制造一个。如果每个企业的领导人都能够让员工看清楚并坚持自己的梦想，那么不管遇到多大的困难，不管条件多么的恶劣，员工都会全力拼搏。团队组织真正的领导人不是某个人，而是大家共同的目标与梦想。团队目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。
有目标未必会成功，但没有目标的人一定不会成功，所以在这个世界上有这样一种现象，那就是“没有目标的人在为有目标的人达到目标”。因为有明确、具体的目标的人就好像有罗盘的船一样，有明确的方向。在茫茫大海上，没有方向的船只能跟随着有方向的船走。
世界一流效率提升大师博恩·崔西说：“成功就是目标的达成，其他的都是这句话的注解。”一个优秀的团队成员必须要有强烈的目标意识，不仅对自己目前的工作有明确的计划，而且对于自己的职业生涯、人生发展也有合理的规划。成功最重要的是知道自己究竟想要什么。因此成功的首要因素是制订一套明确、具体而且可以衡量的目标和计划。
目标即是团队存在的理由，这个目标必须是清晰而具体的。每个团队成员，都需要对这一团队目标做出承诺。这个目标不但要规定出具体的任务，而且需要规定出完成任务的具体时间，它甚至应该深入团队成员的日常生活之中。设定目标的内容有：我想做一个什么样的人？我想要什么？
目标对于一个人的影响非常大，理由越充分，行动力就越强，达到目标的欲望也就越强烈。概括起来，主要有以下几点。
目标可以使人产生积极的心态；
目标使我们感觉到生存的意义和价值；
目标使我们把关注的重点从过程转到结果；
目标使我们更有效地分配时间；
目标使我们产生信心、勇气和胆量；
目标使我们有方向感，不会迷失自己；
目标使我们能集中精力，全力以赴。
必须让每个成员都明确目标，知道自己的工作是实现这个目标必不可少的一部分，以便提高他的使命感。
一位年轻的修女进入修道院以后一直在从事织挂毯的工作。做了几个星期之后，有一天，她拂袖而去。“我再也做不下去了！”她叹道，“给我的指示简直不知所云，我一直在用鲜黄色的丝线编织，却突然又要我打结、把线剪断，完全没有道理，真是浪费。”
在另一边织毯的老修女说：“孩子，你的工作并没有浪费，其实你织出的那很小的一部分是整个挂毯中非常重要的一部分。”
老修女带她走到工作室里摊开的整张挂毯前，年轻的修女看呆了。原来她编织的是一幅美丽的《三王来朝》图，而黄线织出的那一部分正是圣头上美丽的光环。
道理其实很简单：在工作中，只有让团队成员看到自己所从事的工作的价值，他才能完全感受到自己所从事工作的真正意义。
一位哲人曾经说过：“除非你清楚你自己要到哪里去，否则你永远也到不了自己想去的地方。”要成为公司的优秀员工，我们首先就要培养自己的目标意识。因为目标就是方向，就是成功的彼岸，就是生命的价值和使命。同时还要把个人的目标趋向团队的目标，把团队的目标变成每一个人的目标。
为实现团队目标不遗余力
中国古代有“破釜沉舟”的故事：众将士为战胜敌人自断退路，将自己置之死地而后生，结果众人同仇敌忾，获得大胜。
现代社会，商场如战场，虽然没有炮火硝烟，但竞争也是你死我活。成功需要100％的意愿，才能找到成功的方法，才能克服阻碍和困难取得最后的成功。决定我们未来的不是现有的能力，而是我们对实现目标的决心。
卡洛斯·戈恩刚到日产公司时，满耳听到的都是外界的质疑，人们不相信日产公司真的能够起死回生。在一片置疑声中，戈恩经过认真调查与重新规划，提出了日产复兴的计划。在该计划中，他制定的三个目标都令世人吃惊：第一，2001年3月31日前实现财政扭亏为盈；第二，2002年3月31日前实现提高营业利率4.5％以上；第三，2003年3月31日前实现把有息债务从14000亿日元削减至7000亿日元。同时，戈恩做出一个令世界震惊的承诺：“如果我不能实现目标，我就出局。”
戈恩为什么要这样说？他知道目标的力量，如果目标实现不了，他就要出局。那么，在他出局之前，谁阻止他实现目标，谁就将面临出局的危险。这样，所有的人都会对目标形成一种敬畏，将这三个目标作为一切工作的核心。所有的计划、所有的组织、所有的人员都必须围绕着这三个目标展开，这就形成了戈恩所需要的聚合力。有了这种力量，戈恩就有了实现目标的基础。最终，卡洛斯·戈恩拯救了日产。伴随着这段商业传奇，在日产成功走出困境的同时，人们也给了戈恩许多荣誉：经营大师、超级CEO、杰出管理大师等。尤其是通用汽车一步一步走向浑浊的泥潭后，这种对比使戈恩更加具有传奇的色彩。
好的管理者有一个普遍的特点，那就是他们的目的性都很强，做工作从不会漫无目标。他们清楚自己在做什么以及这么做的原因。对一个团队来说，要想成功就需要拥有那些目标明确、专心致志、做出成效的人。
每一个成功人士，在挑战面前，都具有坚持不懈的耐力。
丘吉尔从首相的宝座退下来之后，有一回应邀在牛津大学演讲，在主持人隆重冗长的介绍之后，丘吉尔走上讲台，用他那种特别的、丘吉尔式的凝视30秒钟后，他对观众说的第一句话是：“永不放弃。”然后又凝视观众足足30秒。他说的第二句话是：“永远，永远不要放弃！”接着又是长长的沉默。然后他说的第三句话是：“永远，永远，永远不要放弃！”他又注视观众片刻，然后迅速离开讲台。当台下数千名观众明白过来的时候，立即响起了雷鸣般的掌声。
是的，作为团队领导，你不仅要关注目标，还要激励员工，凝聚众人，为实现共同目标孜孜以求，永不放弃。
请注意以下几点：
(一)关注整体
一定要全神贯注于团队的整体利益，而不是个人私利。用服务者、合作者的心态，帮助团队成员完成他的个人目标，不要吝啬自己的付出，做到主动付出，坚信因果。作为一个团队领袖，具备“帮他即帮己”的意识非常重要。
作为团队的领导，当一些事情发生时，你是问“这样做对我有什么好处？”还是问“这样做对团队有什么好处？”不同的关注点说明你想的是自己利益高于团队，还是自己应该为团队服务。阿瑟·卡维特·罗伯特斯指出：“任何优异的成绩都是通过一场相互配合的接力赛取得的，而不是一个简单的竞争过程。”如果你关注的是整个团队的利益，而不是你自己的利益，在需要你做出贡献的时候，你就会传出接力棒，而不是企图单枪匹马独自完成整场比赛。
(二)关注实效
通过增加团队整体的价值来取得胜利。只要与队友相互配合，你就能取得惊人的成绩，但如果是单打独斗，就会丧失很多成功的机会。无论做什么事情，只要能相互协作，就会增加所做事情的价值和效果。因为，在相互协作的过程中，不仅能充分发挥你自己的才能，而且会激发出队友的潜能。
(三)配合队友
协作的另一种方法是优势互补。要善于与队友合作，做到优势互补，也许他在某方面比你强，要充分发挥他的优势为整个团队所用，尤其注意增强整体的配合意识，以提高整个团队的竞争力。
(四)争取双赢
如果你能与队友协作，你成功了，他们也成功了，整个团队就赢了。因此，我们永远不能将个人利益凌驾于团队利益之上。在团队工作中，会出现在自己的协助下同事也从中受益的情况，反过来看，自己本身也受益其中，这是保证自己成功的最重要的因素之一。多与团队里的成员交流信息，寻找共事的方法，这样自己和整个团队都会受益。
重视每个“我”，让成员做最好的自己
树枝上站着一群麻雀，其中的一只对另一只说：“我们全都是迎风站立，只有你跟我们站得相反。”
“我就是喜欢这样，碍着你们吗？”那只麻雀不服地说。
“你破坏了团体精神，是一个不合群的人。”
其他所有的麻雀一致谴责它，但是这只麻雀仍坚持自己的做法，继续站在相反的方向。
这时一只大花猫潜藏到它们身后的树丛里，由于大家都向着迎风的方向，没有察觉到大花猫的出现。
正当花猫准备一跃而出扑向麻雀们时，那只站立方向和别人不一样的麻雀及时看见，大声警告同伴：“猫来了！快逃！”
所有的麻雀立刻闻声飞走，这只特立独行的麻雀救了大家一命。
用人所长，则天下无不用之人；用人所短，则天下无可用之人。用人所长，必容人所短。
有一个认识我们要澄清：在团队中，有团队精神并不是要大家放弃自己的个性和特长而寻求形式上的整齐划一，而是让每个人以最适合自己的方式释放他的能量和特长，更好地为团队贡献力量。作为团队成员，能认清自己的才能，找到自己的方向，已经不容易；更不容易的是，能拒潮流中的冲击，做最优秀、最真实，对团队有最佳贡献的自我。
在2009年新一届美国总统竞选中，“黑马”奥巴马击败原本呼声很高、胜算很大的希拉里，这为我们做团队研究提供了一个很好的案例。
奥巴马是黑人，但奥巴马之胜，恰恰在于他并没有坚守在“种族”战中，而是将战场转换到了“变革”上。种族战对他来说会是一场必输之战。希拉里涉足“变革”之争，反而离开了自己占优势的“经验”战场，出现了战略性错误。
让我们简单回放一下他们的竞选过程：奥巴马是唯一始终只传达一个竞选信息(目标清晰而坚定)——“变革”的候选人，只围绕着一个概念展开活动(为实现目标全力以赴)。完整的口号是“我们可以信赖的变革”，但是在每一次集会的每一块标志牌上，change这个词都用了大写，而We can believe in则用小写字母放在change下面。所以整句竞选口号所强调的重心就是这个词——“变革”。
希拉里占据了什么字眼？首先，她尝试了“经验”。客观地讲，她在国内尤其是国际上的经验远远多于奥巴马，这不失为一个好的“选题”。但她最大的失误是在奥巴马在爱荷华州早期取得胜利时表现出了惊慌。当她看到奥巴马和他的变革理念取得进展时，希拉里将她的理念改换成了“变革倒计时”。这就有点像一个新概念贴在一个旧品牌上，那样子看起来令人感觉很不可靠。于是选民们开始把她视为一个容易慌乱的人，而这可不像一个总统的风度。当有批评家指出她是“跟风”后，希拉里又做了一次改变，大谈“美国的解决方法”。几次改变“选题”之后，希拉里给人的感觉是目标不清晰、不明确，并且执行中没有坚定的执行力，随时在变，令她的“经验”优势尽失。这些导致在这场竞选运动刚开始时，希拉里的名气远在奥巴马之上，但最后，除了她是一名女性，希拉里在选民的印象中什么也没留下。
麦凯恩是另一名总统候选人。我们见过的与这位候选人相联系的字眼有很多：保守、坚持己见、英勇、直言不讳、海军中校、经验丰富的领导人、爱国者等。但是当你试图在民众面前成为无所不能的人时，你能一场选举也赢不了。
在团队中同样如此。营销中有条成功的定律是“在心智中占据一个字眼”，奥巴马的成功恰好是他出色地执行了这一战略目标。
有一个挑水工有两个水罐，一个水罐有一条小裂缝，另一个水罐则完好无损。完好的那只水罐总能把水从远远的小溪运到主人家，而那个破损的水罐则在到达目的地时，只剩下半罐水了。
于是，那个完好的水罐不禁为自己的成就和完美感到骄傲。那只可怜的有裂缝的水罐却因自己天生的裂痕感到十分惭愧和自卑，心里一直很难过。两年后的一天，有裂缝的水罐实在忍不住了，在小溪边对挑水人说：“我为自己感到惭愧，我想向你道歉。”
