1995年，郑州一家名为“红高粱”的快餐企业闪亮登场，其主打产品是河南烩面，以“振兴民族快餐业”为口号，誓言要与全球快餐业巨头——麦当劳一决高低。“红高粱”认为麦当劳得以在全球快速扩张的根本原因在于连锁的规模效应。为了在短期内打败麦当劳，“红高粱”制定了与麦当劳竞争的模仿和追随战略。开业不久，不足100平方米的小店日营业额就冲破了万元大关，并很快地在全国进行店面扩张。1996年5月，红高粱王府井分店开张营业，分店距麦当劳仅一步之遥。很快，在“红高粱挑战麦当劳”、“大碗面叫板汉堡包”，“河南小子对决巨无霸”等铺天盖地的媒体宣传报道下，该企业在较短的时间内即声名远扬。“红高粱”在“眼球经济”效应中大为受益，企业也做出了加快实施扩张战略的决策。1997年，根基未稳的“红高粱”同时在全国20多个城市开店，高峰时的“红高粱”在全国各地的门店达到了40多家。然而，由于快速扩张所需资金的不到位，无法按时兑现承诺的集资回报，引起了投资者的挤兑，终于导致资金链断裂，“红高粱”门店相继倒闭。1998年底，“红高粱”各地分店全部关门，负债总额高达3600万元。最终，曾被国内200余家媒体连续报道、国外70多家媒体相继转载、美国三大有线电视网宣传的“3年要在全球开2万家连锁店的麦当劳的挑战者”——河南红高粱快餐连锁有限公司，随着公司董事长乔赢等因涉嫌经济犯罪相继被公安机关逮捕、收审，就此退出了历史舞台。众多学者在研究“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的现象时，普遍认为缺乏长远的战略思维与战略管理是导致“红高粱”失败的根本原因。
(三)特色性
战略竞争是企业竞争的重要层面，企业战略制胜的关键就在于战略的特色性。企业制定和实施战略都应当体现出自身的独有特点，只有保持与竞争对手战略之间的有本质意义的差异，企业才能真正具有核心竞争力。企业的竞争优势是否确立并扩展，是对战略驱动力、最优领域选定和竞争态势分析判断准确性等方面战略特色的检验；战略目标是否实现，是对企业愿景、理念、战略目标的确定和实施方案、步骤等战略特色的检验；战略实施过程是否动态受控，是对战略是否具有全局性、系统性、层次性、风险性、创新性、阶段性和动态适应性等特色的检验。
(四)预见性
预见性是战略谋划的前提和战略决策的基础。在广泛调查研究的基础上，全面分析、正确判断、科学预测企业战略环境和企业间的竞争合作关系，以及其他影响企业发展的宏微观诸因素等可能的发展变化，准确把握时代的特征和未来的方向，明确现实的和潜在的竞争对手，判明面临威胁的性质、方向和程度，并科学预测企业未来所面临挑战的时机、形式、强度、规模、进程和结局，揭示企业未来竞争的特点和规律，是制订、调整和实施企业战略的客观依据。
(五)谋略性
战略是基于现实情况而提出的企业求生存谋发展的经营方略。它是在一定的客观条件下，尊重战略的特点和规律，探寻实现企业目标的重要方法，因此特别强调谋划和计策的灵活性、艺术性和科学性。当今社会，在对事关企业竞争和发展全局的思考和策划活动中，特别强调运筹帷幄、深谋远虑、因势利导、扬长避短，强调以智谋取胜、化劣势为优势、变被动为主动、积小胜为大胜，这就凸显出了战略的谋略性特征。
(六)风险性
由于环境的不确定性等因素的影响，风险始终伴随着战略制订与实施的全过程。战略风险因素对企业发展战略目标、资源、竞争力或核心竞争力、企业效益产生着重要影响。战略的风险性体现在战略本身在支持企业实现目标方面的不确定性，战略风险影响着整个企业的发展方向、企业文化、信息和生存能力以及企业效益状况。因此，企业往往强调战略的动态性和适应性，以降低战略的风险性，即企业战略根据环境的变化进行相应的调整，避免因重大环境因素发生改变对企业造成的严重影响，在进行战略规划并制订战略实施计划后，建立战略预警机制，使得管理者能及时采取相应的纠正、预防等风险管理措施。
战略是一种全局性决策：有明确的和特定的决策过程，指向企业的整体利益和长远目标，关注主要矛盾和关键问题，实施的是“例外管理”。
战略是一种长期性决策：企业确定的方向及其实现过程是长期的，决定着企业的长远利益，因此必然体现出战略的特色性。
战略是一种环境约束性决策：注重与环境的关系，即企业处理内部能力与外部环境之间关系所表现出的战略预见性、谋略性与风险性。
20世纪60年代前期，风平浪静的美国摩托车市场被一个名不见经传的入侵者搅得天翻地覆。它击败了所有强有力的美国竞争对手，占据了70％的美国摩托车市场。它就是日本本田公司——当今世界上最大的摩托车生产企业。然而，本田公司在美国的发展历程并非一帆风顺。1959年，当本田摩托车决定进入美国市场的时候，发现美国家庭房子、车子、电器样样都大，于是它试图以250毫升大排量摩托车打入美国的主流摩托车市场，但市场非但不需要本田的这种摩托车，而且很快又遭遇到石油危机的影响，再加上售后服务并不是很好(主要技术人员在日本国内，有了问题需要运回日本本土维修)，这就导致在市场上的拓展也遇到了很多困难，第一年仅卖出了167辆摩托车。之后，本田公司迅速调整了经营战略，首先是改变产品策略，率先推出了一种小型(50毫升)轻便摩托车，这种车省油且每辆售价不到300美元，而当时大多数摩托车的售价都在1500美元以上。并且，顾客可以在3种不同型号、6种不同颜色的货物中任意选择，而此时大多数摩托车生产厂家的品种、式样、型号、颜色都很单调，最多只有两三种不同的颜色、型号可供选购。这种轻便摩托车时速80公里，30美分的普通汽油可运行290公里，并且产品质量一流。当“小本田”在美国市场上逐渐取得支配地位以后，又开始针对各种不同类型驾驶者的特殊需要，不断扩大产品种类，采取了针对性极强的促销、分销与售后服务等一系列组合策略。1960年，本田销售量达到2.21万辆，5年后(即1965年)就增长了10倍多，达到了27万辆。本田发动机很好的质量为其日后进入美国市场并成为世界性的汽车生产商打下了坚实基础。事实上，本田汽车极大地受益于本田摩托车品牌的声誉。
美国著名的波士顿咨询公司认为本田公司成功的关键在于其正确的战略决策。本田公司本来是计划“大的”，后来调整为“小的”，“小的”后来又带动了大的汽车，这就是它对环境要求做出的反应。实际的、实现了的战略可能包括两个大的方面，一个是计划的，一个是适应的，这两个方面都是战略考虑的重要内容。
战略愿景需要积极行动来实现
许多公司都有着非常高远的目标，同时也有一批愿意为之奋斗的员工——但却不知如何下手。这是因为公司出现了“战略缺口”，即对于如何将公司战略转化为行动而言，企业管理层的宏伟愿景和普通员工的日常活动之间存在着一条鸿沟。如果管理层不能明确阐述其战略，中层管理者将更不知所措。十位中层管理者可能会制订十种行动方案来实现这一战略，但其行动方案常常极不协调，甚至南辕北辙。这些由各职能部门采取的“自己动手”策略永远不可能取得什么成效。从短期看，“战略缺口”可以造成公司人力、资源和投资的浪费；从长期看，不断的资源浪费将导致公司竞争力丧失。受非增值投资活动以及员工闲散士气的双层拖累，公司将迷失方向，目标似乎更难以企及，不满情绪逐渐滋生蔓延，很快一切都将失去控制。
一个公司如何确保其愿景和员工的行动始终保持一致呢？
（一）确定愿景和目标
首先应该确保公司有一个准确易懂的愿景和一套战略目标。一个易于理解的愿景有助于清楚明了地向下传达。更重要的是，它可以促使整个组织为之投入全部精力。
事实上，许多公司的愿景和主要目标可能都是正确的，但却不够具体明确。要避免以下三个可以削弱愿景涵义的“易犯错误”：
一是通用声明。像“向客户交付卓越服务”这种缺乏力量的愿景可适用于任何一家公司，一个易于理解的愿景必须是具体的。
二是缺乏承诺。如果愿景无法推动组织去采取行动，那么这个愿景是没有意义的。比方说，“成为领先企业”可以意味着很多东西，但却没有阐明具体行动。
三是脱离实际。对于一个业内最小的企业来说，设立成为行业翘首的志向固然远大，但现实吗？记住：愿景应该能够激励员工为之进行长久的奋斗。目标设得足够宏伟、艰难和大胆本身是好事，但如果你确立的是一个不可能实现的目标，最终结果将是弊大于利。
（二）明确战略和愿景紧密相关
如果把愿景比作山顶，战略则应是从山底通往山顶的路径。领导层的最终目标是在制定战略时确保所有活动和计划保持一致，同时提供足够详细的执行细节。因此，需要解决以下问题：
公司将涉足哪一块领域？换句话说，公司的目标市场、地理区域和渠道如何？公司如何持续保持其与竞争对手之间的差异化特征？如何创造价值、利润？销量增加和成本削减能够弥补低价的损失吗？高端产品能否真正带来更高的收益？一系列具体的目标将何时完成？
在战略制定过程中，是否有一些好的想法在真正付诸实施之前就被扼杀在摇篮中呢？答案是肯定的。例如，澳大利亚一家最大的银行，由于其年度战略规划不符合公司整体目标，于是将该战略放弃了。这家银行知道好的想法不是空中楼阁，战略制定意味着仅选择那些能够相得益彰的好点子。
（三）细分战略，逐个实现
餐馆总是将上等肋条切成小块肉排上桌。即使是这些小块肉排也不能一口吞掉，每个客人又将这些小块肉排切成一口大小的肉排才下肚。同样地，你也可以将公司战略细分成一个个小计划向整个公司传达。这些小计划意思明确，并且公开表明了与公司致力实现的宏伟目标有着直接联系。
这个过程可随组织目标和规模的不同而变化，有些可能仅需要一或两个计划，而有些可能需要一整套计划方案。同样的，有些目标可能仅需要几个部门参与，而有些则需要各业务部门和职能部门的通力协作。同时，企业有责任检验现有计划是否和战略保持一致。
（四）确保组织结构支持战略实施
“组织结构紧跟战略”并非一个大跨越阶段，然而，有时较难确保战略变革时组织结构仍与战略保持一致。其实要做到这点并不难：这可能仅意味着确保各个业务部门有一个项目负责人来负责各个计划的执行，或者协调跨职能部门团队的工作。例如，一个致力于成为更倾向以客户为中心的公司成立了一个消费者委员会，每两周召开一次会议，再将决策下达至组织各部门。
除了组织结构，个人和团体激励措施也有助于支持战略的执行。一些企业的具体做法验证了这一点，例如一家企业推出一项吸引人眼球的奖励，用于表彰那些努力通过向客户提供堪称典范的服务和支持以取悦客户的员工。这家企业还非常器重那些有团队精神的人，部门经理需要每月跟每个下属进行一小时的面谈。
（五）战略传达言简意赅
领导层越是能更清晰地将战略传达到整个公司，公司目标也就越清晰。确保战略和目标能够很好地传达给员工，并被员工所理解，这就需要用到一个完整的、系统的方法，还需要了解每个人的需要。
为避免战略专家用沉重的语气发布没人看得懂的战略说明，建议企业向员工提供简略的“一页纸战略阐释”：在一页纸上言简意赅地陈述战略的要素和员工需要扮演的角色。
所有成功的沟通基本都是通过多个渠道实现的：通过尽可能多的渠道进行沟通，能够将尽可能多的信息传递给所有利益相关方。
战略类型的选择对企业有重大意义
众多企业多年来的战略实践，已极大地丰富了企业战略类型。如何准确全面地认识各项企业战略，对选择和应用有关战略有着至关重要的意义。通过对企业经营的一般特点及可能的重大决策的分析来归纳企业战略类型，有利于准确认识各企业战略类型的目的和作用，也能明确各企业战略的适用范围和准则。
（一）增长型战略
增长型战略，又称扩张型战略、进攻型战略，意味着扩大企业的经营规模或业务领域，企业通过实施增长型战略，往往能够增强自身的竞争力，扩大竞争优势，从而获取更多的利润。根据美国学者沃尔特·戈德堡和彼得·斯坦尼勒等人的研究成果，仅就企业并购行为而言，其形成的动因就有以下方面：扩展市场势力；限制竞争，加强垄断；利润驱使；需求减少或竞争加剧，企业增长能力下降；实行多元化经营，减少企业风险；合理的规模经济；获取必要的资源等生产要素；取得生产管理技巧；替换现有管理人员；通过发行新证券，获取利益；政府放松管制；增强国际竞争力；借贷兼并兴起，低利率的诱导。这些动机都是以增强企业竞争优势为目的的。
在制订出增长型战略的计划之后，还需要规定一些共同遵守的原则，以保证计划的制定。这些原则可以从以下几个方面加以说明：
首先，所有管理人员都要参加战略计划的制订和学习。通用电气公司的320名高级管理人员，要集中4天时间研究和制订战略计划。428名未来计划人员，要集中用2周时间全部完成战略计划的制订工作。全公司1万名各级经理人员，要用1天的时间来接受了解战略计划内的视听训练。通用电气公司认为，这种时间代价虽然很大，但却是成功的关键。
其次，制订计划时间表，以便对各种战略计划进行检查，并通过预算对不同的发展机会分配公司的资源。对战略计划的审查是为了使其付诸实施，通过预算对不同的发展机会分配资源，是为了从物质上保证战略性计划的实施。
再次，用投资矩阵来表明投资的轻重缓急。每年通用电气公司都用投资矩阵安排自己的投资。战略计划经营单位用横轴估价工业的吸引力，用纵轴估价自己的企业在该行业中的竞争力量。对投资增长类的企业在投资时予以优先照顾；对选择增长类的企业(即还有一定发展前途的企业)在投资时排在第二位；而对选择赢利类企业则要求它们在投资与利润之间保持平衡；对业务萎缩类的企业，则逐渐撤回投资。
