本位主义为何有这么强大的生命力呢？我认为，本位主义是人类的一种心理现象，人类总是以自我为中心的，人类的能力都是在以自我为中心的基础上向外延伸的，人类的所见所闻都是以自己为出发点的。
本位主义在一个企业中的表现还有其隐藏性，它不像社会上部门中的本位主义，表现出不顾甚至损害国家和社会利益，一眼能识破，在一个企业中它往往以企业利益为幌子，来强调部门的利益。
2.精确管理：拓宽视野
本位主义难以消除的原因，我认为是我们的出发点有问题，我们总是想消除本位主义，我认为这是不可能的，因为本位主义本来是人的心理的一种表现，是人因为能力所限而不能总领全局的结果，因此我们不要去消灭它，而是要去帮助人们扩展视野，来规避它。
精确管理在清楚了本位主义的形成机理后，采用方便、可操作的工具来帮助组织内的人来获取全局的信息，随时让人们了解局部与整体的关系，使人们时时清楚局部与整体的利益相关性，以此来避免人类本位主义心理的作祟。
老唐与烤鸭
2006年公司进行以“事件带动员工”工作，对内精确管理，使大家的工作计划到每一天。对于软件销售体系，这一事件就是我们的“精确推进中国，合作共赢天下--2006精确管理中国行活动”，而这一活动上半年就安排了36场。第一场于2月16日在天津召开，活动进行得超出预期，效果很好，我的心情当然很爽。当天北方区的几位员工要乘火车返回北京，将他们送上火车后，我们还有4人开车回京。天津的交通一点也不比北京好，再加上道路不熟，到晚上7:00多了，我们还没有能出天津城，大家因为忙碌，也因为激动，一天也没怎么吃东西，都饿坏了。大家决定先找饭店，填饱肚子再走。
终于好不容易找到一家，还是一家烤鸭店，从北京赶到天津的烤鸭店吃饭，真有意思。再一看，毛主席他老人家1955年来过这家店，中，吃吧。点菜时有点不同意见，我点了几个炒菜，但老唐却说要来只烤鸭，从北京到天津来吃烤鸭多没劲，老唐却说他以前一直都不吃烤鸭，今天一看毛主席也吃过烤鸭，因此特想吃。我心想也许老唐以前是怕人家讲他是唐老鸭，所以直到今天也没有吃过烤鸭吧。既然这样，那点吧。烤鸭上来了，我吃了一口，还真是，到天津吃“狗不理”包子还差不多，这烤鸭与咱北京比还是差一截。没想到这老唐讲话了，啊，原来这烤鸭这么好吃，早知道早该吃了，一边吃是一边大谈如何好吃，听着他边吃边谈，我也被吊起了味口，又吃了一口，唉，不好吃啊，这老唐怎么就说得如此好呢！
第二天晚上，在开完对天津会议的总结后，我请北方区的几位吃饭，感谢大家连续一段时间来的辛劳。想着昨天老唐烤鸭吃得那样来劲，我又点了一只烤鸭，我注意着老唐卷起一块烤鸭，吃了一口，眼睛瞪得老大，惊叫一声，啊，原来烤鸭是这个味，这一比，昨天天津那个还是烤鸭吗？
看着老唐美美地吃着烤鸭，我心中在想，你说如果我昨天给老唐讲那不是正宗的烤鸭，那烤鸭真不好吃，他会信吗？要是老唐在天津的这一顿烤鸭吃过后，因为怕人家讲他唐老鸭，他再也不吃烤鸭了，你说他心目中的烤鸭是什么样的？
写到这儿，我又想起2月20日我在南京与软件及智能销售人员谈心的那一段，上午11:00开始谈心，到12:06分了，我问了大家一句，你们说现在到吃饭时间了吗？大家迫不及待地回答：“到了！”我心里想，要不是我是老板，要不是我难得来南京，大家早叫喊着要吃饭了，心中想归想，但我却说，不对吧，现在怎么就到吃饭时间了呢？继续开。我估计所有在场的人心中一定在痛批这不尽人情的老板，会议又进行了30分钟。我心中想大家应该是饿得很难受了，才讲了下面这几句：为什么我说“不对吧，现在怎么要吃饭呢？”因为我今天早上到南京，10:00才吃早饭，为什么你们说“到吃饭时间了”，因为你们早饭吃得早，现在饿了，让大家饿30分钟是想让大家将这一段“吃”到你们的肚子中去。
我们公司营销总裁袁玉华在看了我的书稿后，谈了她对本位主义的看法，她认为本位主义对于中层领导与其视野以及看问题的高度有很大关系，本位主义对于中层以下的人员首先是表现在对外来的一切批评的反弹上。
袁玉华是由我们北京公司总经理于2005年被提拔为整个企业营销总裁的，她在做北京公司总经理时，北京公司业绩优异，因此我不断让他们总结经验，写案例，以便给全企业的其他公司做培训，还要求她带更多的人，培养更多的人。对于我的这些要求，她不以为然，嘴上答应，心中不高兴，认为这样要占用他们好多时间，会影响到他们的业绩。由于不能达到我的要求，我经常批评她，她心中好不高兴，认为我讲的并没有那么重要。2005年她被提到营销总裁了，位子变了，视野不同了，一下子变得非常后悔，在北京公司总经理的位子上时怎么就没有按照老板的意思多培养一些人，多总结一些案例呢？要是当时做了，现在的业绩就提升更快了，顾了一个公司的业绩，却让整个企业的业绩增长没有达到更快，这整个企业的业绩多增加一个百分点就远远大于北京公司增加的所有了。现在轮到她要求现任的北京公司总经理了，可是，北京公司现任总经理是怎么想的呢？
再谈对批评的反弹，人的心理是喜欢听好听的，不喜欢听批评的，一听批评首先是弹出去，为什么要弹出去？这是本位主义在指挥的。袁玉华原来在中层时，我只要批评到北京公司，她立即想到的就是反弹，找理由。她现在告诉我，有时她明知道是自己部门工作有问题，也是要找理由。她现在庆幸的是，我没有因为她反弹就不批评她，该讲的还是照讲。她这方面还好，虽然反弹，该听照听，该改照改，也因为这样，她进步很快。因此，她现在在批评员工时就很清楚，凡是批评后反弹的部下，这都是本位主义的本能表现，并不是这些部下不能认识到自己的问题，所以她批评照批评。她比我改进的是，她会向她的部下将这一段讲出来，这样她部下从理论上清楚了自己的反弹，工作更好开展了。
九、管理中的笼统现象
1.表现在哪里？
我们中国是一个有着几千年文明的国家，这个民族除了在近代相对封闭之外，在之前的岁月长河中都是一个比较开放的民族。中华民族有自己的优越感，因为这块土地曾引领天下，我们好面子，乐于助人，人文气息浓厚。中国人的思维习惯普遍是定性分析，形而上学，讲文化，谈佛论道说哲学，诗词歌赋就是知识与学问。相比之下拉丁语世界的文化不一样的是，西方人的思维没有以华夏文明为代表的东方文化那么活跃、灵活，这种文化下的思维比较讲究逻辑，不那么感性，没有那么多的感慨，前因后果更讲究数据，倾向于定量分析，所以你会看到一大堆的数据。
这两种文化可以说各有千秋，都创造出了举世闻名的辉煌，值得欣喜的是，这两种思维方式现在已经开始彼此借鉴、相互融合。我们深入分析会发现，东方文化相对来说比较笼统，大而化之，拉丁语世界比较明细，一二三四更加清楚。中华文化的中庸之道可以有效调和矛盾，但是单从信息传递上来说，一二三四就比“还可以”、“差不多”、“随便”、“也行”要更加精确，从而避免了不必要的矛盾。
那么，笼统现象在一个组织中出现可能会引发组织中的哪些危机呢？
我们常常听到自己的下属汇报工作时说，这个月的业务指标基本完成，下个月的指标要完成应该也没问题。企业领导对下属说，“你去干好就行”，“你这个工作有问题”。
我已经讲过，作为管理者只要下工夫做好三件事情就可以：干什么？怎么干？干好的标准是什么？笼统现象的普遍存在就在于我们没有做好这三件事，工作有问题，哪儿有问题？领导不明说，下属自己去理解好了，我作为领导都给你指出来了那么你怎么能进步呢？如果管理者没有形成更好的建议和方法也就罢了，要命的是管理者明明发现了问题的所在，还要兜兜圈子，显示一下自己的高明。我们的法家早就总结出来了，这叫做“国之利器不可示人”，要深藏不露。
另一方面，就是作为职员在认识、汇报工作的时候大而化之，弄得领导不知所云。要是员工不知道如何表达清楚还好，问题可能是员工没有做好工作希望蒙混过关，或者就是怕说得太明白了不太容易逃避责任，笼统一点就好了，“我说过上个月的指标基本完成了呀，你看，定的任务指标是30万，我完成了26万嘛”，按照基本完成这个概念来讲是没有什么不妥的，但是每个月都基本完成，一年下来就会出现漏洞。一个公司10个人一年都基本完成，那年度指标谁来补缺呢？营销体系的笼统现象可以用数据来改善，但是还有那么多的职能部门，在这些部门笼统现象就更为明显了，而且还难以改善。但是非营销体系的职能部门又制约、左右着企业的运营和发展，如果笼统的风气泛滥，一本糊涂账，最后企业突然垮了我们还不知道是什么原因呢。
再回头来想想，我们大部分的管理理论也比较笼统，只是夸夸其谈一番，参加培训的人员现场听得是非常激动，也受到了强烈的感染，脑子一热下定决心回去要将公司上上下下梳理清楚，来一次大变革，可是没有一个月就又回到了原来的运行轨道。为什么？因为笼统，不具备明确的可执行力。不知道怎么干就更不奢望怎么干好了。这样来运营一个企业，那么出现泡沫经济，出现浮夸和责任推诿是再正常不过的事情了。
2.精确管理：切分与工具
这几年讲课，我常常向大家强调一句被认为是“毫无深度”的话--切分、切分还是切分，工具、工具还是工具。为什么强调切分？因为我们习惯于宏观，“做大事、讲道理”都能够滔滔不绝，就是不能够将一项工作切分到每一个环节中去，我们也预设某项工作做好了之后会有多么大的成效和光明前景，但是就是无从入手。为什么？因为我们做事情很笼统。
一个组织要避免笼统现象引发的弊端，就要做到对每一件事都切分、再切分，而做每一项工作都有可执行的工具。汉代桓宽在《盐铁论·贫富》中有言：“行远道者假于车，济江海者因于舟。”怎样做到“善假于物”是管理者要深入研究的课题。
精确管理提出，实践中的岗位应可切分、可模仿、可操作。通过对每一个岗位的精确切分来实现与组织目标正相关。
那么，精确管理中的切分具体是如何进行的呢？我们通过对特定的岗位进行流程梳理、将动作精确到每一步，来实现一项工作中所有动作的标准化执行。尽管这样的切分是艰难的，但是我们还是要坚持到底，小到一句问候语，大到此项工作的整体目标，我们都要将其切分成为可执行的动作，在动作切分之后，不是依赖于人的素质和工作激情来推进，而是借助于信息化的工具--金和精确管理软件来落地实现。
我们在对岗位进行切分的基础上，通过精确管理的协同管理软件平台，可以让特定的人员随时随地看到他的工作标准，包括在工作推进过程中需要准备的相关文档，而且每执行一步都会有相应的检查点，而注入信息的系统各环节之间是密切相关的，这些环节不能够出现断裂，否则系统会自动给出提示。同样，如果由于多种因素导致某些环节与实际工作???协调或者不利于实际工作的开展，则要对该信息流程的设置在讨论辩证之后予以改善，在改善之前即使原来的流程影响了工作效率，也要加以遵守，否则如果都有更多的理由和借口，原来切分的工作就会流于形式。如果深入下去，就会发现即使是发传真这样的简单工作，要执行完毕也会有很多的工作标准及流程需要遵守，当然，最后换来的是发传真的效率和发到率的高度提升，对整个工作会起到极大的推动作用。
精确管理针对笼统现象开发的信息化实现手段，不只是实现了特定岗位的精确和细分，也使得检查和任务的执行变得高效清晰，明明白白，整个组织的战略目标也得以实实在在地落地执行。
