平台与条块功能的分类方法为精确地控制与管理企业提供了极大方便，使企业家能在纷繁的企业管理中理出头绪，成功地将员工的工作行为管理与企业的事务管理分开。由于平台的存在，又能有机地将员工的工作行为管理与企业的事务管理结合起来，站在企业管理的高度，确立员工作为企业主体，以员工为主线的管理方式。
条块功能管理主要是指对企业事物、事件的管理，相对于平台而言也比较成熟，实现起来比较容易，如财务、供应链等。这些条块管理与计算机技术、互联网技术相结合后，就能在全球范围内实现数据的共享，精确与高效就能实现。
企业管理平台是对人的管理，在我的管理实践中，我觉得对人的管理是我们中国企业管理中的弱项。都讲领导难做，我做了十几年的总裁，觉得做领导最难的就是“拍板”难、“仲裁”难。
五、总裁与仲裁
在我们公司，有一段时间，我将“总裁”两个字就直接写成“仲裁”了。事实上，作为一个总裁，一天的工作中有相当的比例是做“仲裁”。由于在传统企业管理中，企业管理信息的传递与沟通模糊而不精确，带来企业部门与部门、员工与员工之间问题成堆。仲裁耗费了管理层60%以上的精力，问题还在于，这样的“仲裁”缺乏依据，有时还有一些经验可以使用，有时一点经验也没有，纯粹是乱“拍板”，因此造成新的部门矛盾、新的员工矛盾，公司管理陷入了黑色的旋涡。
近几年，我出任一些企业的管理顾问，发现没有实现精确管理的多数企业总裁与我以前一样，成天在做裁判，做“仲裁”。在美国考察时我见到的情况是，员工岗位分工明确，该做什么、如何做、向谁汇报都非常明确。员工之间的沟通记录详实，查找方便，这与他们的文化及长期精确的习惯有关。而我们习惯模糊，不喜欢事无巨细，都去认真记录，斤斤计较。但实质上我们又更认真，更计较，只是我们习惯在心里面嘀咕，背后打小报告。比如说，我们中国人讲人情，但我们不是不计较地讲人情。比如，我们每次请人吃饭，心里面都会认真地记录。记录的目的无非是为了下次被请。如果其中有一个人记不清，或者装糊涂，其他人就会心里不舒服。但这一情面问题又没有任何人会去捅破。因此就形成了团队的合力下降。所以我们在这样的文化影响下，最好的做法就是要改变，要将心里的记录公开，我们要求员工将工作痕迹保留下来，这样我们就可以随时查找。记录透明，就能消除误会，也就可以实现精确。
下面，我将我做过的一个员工工作分析的案例与大家分享。
在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。
1998年，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异非常大。其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。当时我们南京公司规定是上午8:30上班，下午17:30下班，中午休息1小时。一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8:21到公司，小李是8:05到公司。
◆小王一天的工作情况
到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。平均到9:40电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。
9:40～11:00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。
上午11:00～11:40以及下午13:30～14:30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
14:30～17:00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访【指能见到分管业务的负责人】平均为3.6家。
17:00～17:30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17:43。
◆小李一天的工作情况
到公司后平均花15分钟时间做卫生工作【其中还会帮其他同事做一些事】。
8:20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9:20结束。
9:20～11:50，进行电话联系开拓新客户的工作。其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。
13:20～17:10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1.2家。
17:10～18:30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18:35。
我对小王、小李的专业业务掌握情况进行了综合测试，小李得91分，小王得84分。对小王、小李的沟通技巧进行了面试，5个评委，小李得81分，小王得89分。
我对小李电话访问成功率低的原因进行了分析，发现小李电话开拓新客户的时间正好是多数客户的负责人外出办事的时间，而小王打电话的时候，多数客户负责人还在公司。小李走访客户没有事先预约，所以成功率低，多数客户的负责人不在，仅有的一点成功率也多是在下午17:00左右的最后一两个拜访中出现的，而小王的走访多是事先预约的。我认为以上两点是小王、小李业绩差异的主要原因。
根据这一结论，我让小李先调整工作时间的分配，采用小王的工作时间分配形式。调整后，经过一周的磨合，到第二周，发现小李的成功率有了大幅度的上升，工作量反而有了一些下降。电话开拓新客户的数量为每天36个，成功率上升到22个，客户走访量仍是5家，成功率上升到4家。两个月后，小李的业绩已经达到小王的90%。
上面这一案例，说明员工的工作行为对员工的工作业绩是有较大影响的。
企业管理，就是要能对员工的工作行为进行记录，并在此基础上进行科学分析，来调整与引导员工的工作行为，在员工的行为习惯中形成公司的管理文化。
“精确管理”模式是在我的管理实践与中国传统文化相结合的基础上，借鉴国外的管理经验，并结合计算机技术、互联网技术产生出来的，它将我们企业生产力的主要要素--人、生产资料以及生产对象有机地结合到一个覆盖全球的系统之中，实现统一、透明的控制，从而使我们企业的生产要素得到充分利用，实现高效。
显然，精确管理的主要思想原则就是：
通过对目标和流程的研究，通过对信息的最大限度的掌握，将企业管理任务进行有效、有机的数量化分解，形成若干个有效的管理模块，然后组成一个有机的管理系统，从而实现对过程和结果的精确管控。
从我的经历谈“精确管理”的产生
首次将我使用的这套管理模式定义为“精确管理”是1996年的事，它是我和我的同事在10多年的管理实践基础上总结出来的。
我1983年大学毕业，分配到当时“国家质量管理金质奖”获得者的集团企业──江苏常柴集团的金坛柴油机总厂。到工厂经过6个月的车间实习后，我担当起组建厂计算机中心的重任，并在这一岗位上工作了8年，主持了工厂所有管理项目的信息化工作以及生产线的计算机自动化改造工作。对管理也从开始的模糊不清，到熟悉了解；从最初的不感兴趣，到兴趣盎然。
1985年，江南名城金坛已经有一批“文革”后毕业的大学生。这批热血青年满怀建设国家现代化的激情。大家拼命地工作，拼命地学习，对当时社会的各个方面都提出了自己的看法，其中对改进、改善当时企事业单位管理的看法最多。因此，我们就自发地将对企事业单位管理感兴趣的人组织起来，成立了一个叫“管理爱好者研究小组”的组织。大家推荐我为组长，主持讨论的方向和内容，出版论文集，最多时我们的成员达到60多人，还真有一点激扬文字、指点江山的味道。
这个小组对我的影响很大。因为我是学工科的，以前对企业管理不是很了解。这个小组成立后，大家很快由对当时企业出现的问题发牢骚，转到刻苦学习现代管理知识。我看了一些当时称得上的先进的中外管理书籍以及中国古代哲学方面的书籍。对管理理论似是而非的理解以及肤浅的工作实践，使我们得出了许多现在看起来十分幼稚的结论。尽管如此，因为我们随时在与实践紧密结合，所以在经历了几年的风风雨雨之后，我们逐渐成熟了起来。这一经历为我探索“精确管理”的管理模式打下了良好的基础。
8年的工厂实践使我认识到，单求哪一种管理理论都很难让我们的企业有什么实质性的收获，必须要有组合式的、能方便于每一个员工的可操作的、可复制的管理模式体系才行。
1991年年底，全国九??院校开始招收国内第一届MBA学员，我有幸考取了天津大学工商管理专业研究生班。通过系统学习现代管理的理论，以及国外优秀的管理案例，我全面了解了国际上先进的管理模式，知道了管理存在的共性问题。特别让我高兴的是，我对管理有了一套自己的系统而客观的看法。很多学MBA的朋友都认为学了MBA后，具体处理事务的能力更强了，但我学了MBA后的体会是，在处理具体事务时，有一种跳出具体事务的能力，更宏观了一些。
1993年年底，研究生毕业以后，我开始用我的积蓄，创办起我自己的公司--常州金和新技术有限公司。这是当地第一家依据1994年8月1日起实施的《公司法》成立的公司。公司于1994年8月11日获得营业执照，从此我将我所学到的、总结出的管理方法全面地在我自己的公司中进行实践。
总的来说，还很顺利。1995年，我在常州所辖县--金坛办起了分公司。到1996年，我想走得更远一些，于是决定去美国，看看美国的企业是如何办的，自己有没有机会去美国办公司。
1996年10月，我去了美国IBM旧金山总部及其在硅谷的研发基地和微软公司学习考察，并开始着手在美国开办自己的公司。在这一期间，我每天就是用电话和传真了解与指挥着国内的两家公司。这一经历使我对“分身术”有了很大的兴趣，我当时是希望有一套管理系统，能消除时空限制。如果可以既在美国处理事务，又能同时处理在中国的业务那该多好。
很多硅谷的朋友都笑话我当时的想法，认为我的企业管理还存在问题，为什么不明确授权，由各人去管理各人自己的事情呢？我当时与他们反复争辩，我认为朋友中的这些老外对我们中华文化还不十分了解。这些分权的方法在美国的企业中可能十分有效，但在中国的企业中很难发挥效用。而留学几年的同学，他们对管理的理解太理想化，没有领导或经营企业的实践经验，看到人家用得好，就认为我们也可以用。我认为，根据当时中国企业的实际情况，必须要创立符合国情的管理模式。
说来也巧，1996年11月26日，到拉斯韦加斯参观完全世界一年一度最大的计算机展后，我返回到旧金山的住地。晚上一个人跑到太平洋西海岸，听着惊涛拍岸的海浪声，仰望着天空的繁星，心中挂念着国内公司的运营情况。突然，闪烁的星光给了我灵感--天上的星星在美国的我能看到，国内的朋友也可以看到，要是我能将管理企业的模式做成如天上的星星那样，大家都能随时了解，那不是太好了吗？
我突然有一种醍醐灌顶般的感觉，因为白天我在拉斯韦加斯的计算机展上已经看到了美国互联网的应用实例。如果能将这一技术与管理结合起来，那将是一次超越：时空的超越，时代的超越。
如果我们在这一技术创新应用上落在美国人的后面，我们的所有产业竞争都将处于不利的地位。
第二天，我立即赶到斯坦福大学，请朋友带我与相关专家讨论互联网在企业管理方面应用的可行性，并了解美国公司利用互联网的情况。当得知美国在这方面也是刚起步时，我想机会来了。我应该来做这项工作，将我的管理模式与互联网技术结合起来，为更多的中国企业解决他们的实际管理问题。我在了解清楚互联网的具体应用后，很快就回到国内，将主要资源和时间放到了研究如何利用互联网来建立既方便又可操作的“精确管理”的管理模式上。
“精确管理”是通过对企业人、自然人的心理分析，揭示出企业深层次的、最为基础的管理问题、现象，以及由此引起的企业风险。
