外国人在竞争中就不来这一套。他们习惯水涨船高，你好了，我也好。就世界五百强的戴尔电脑来说，就不跟品牌电脑商去争。你们卖品牌，那我卖价格好了，大家相安无事，在市场上形成互补。市场的蛋糕就这样越做越大，大家赚的钱也都多了起来。他们总会想出共赢的办法来解决问题
不仅个人如此，就品牌（集体、组织）而言，这个道理也是一样的。比如，这几年的图书市场，大都在跟风，争夺同一个并不大的资源。市场上出了一本《狼图腾》，然后这个狼那个狼的书就全都出来了，这个图腾那个图腾的也都出来了。大家挤在一块儿争来争去，结果把市场给弄死了。这两年来，情况就好多了。安妮宝贝有安妮宝贝的市场，韩寒有韩寒的市场，百家讲坛有百家讲坛的市场，谁也不抢谁的，过得不都挺好的吗？国家与国家之间就更是如此了。比如，像本书的第三章所说的中国与非洲之间的经济互补关系，不就是如此？
总以为这块地里只能长二百斤粮食，你拿得多了，我拿得就少了，因此抢得头破血流。这种小农经济的思维，我们一定得转变过来。
--赢，稳赢，一起赢
在成功之路中，我们往往忽略成功是有很多层面的：
1.要赢。
2.要稳赢。
3.要一起赢。
贯通这三个层面，才能做到真正的全胜无悔。
上文说到的项羽、韩信、管仲、鲍叔牙，他们的成功就很不一样。在武功上，项羽稳赢；在军事谋略上，韩信稳赢。但是，由于他们不能和上级、部下一起赢，最后前面的赢也全都付之东流。管仲和鲍叔牙不同，在某个局部他们有可能是输。比如，管仲辅佐公子纠，算是输了；鲍叔牙推荐管仲做齐国的相国，结果自己做不成相国，也可以说是输了。但是，就全局而言，齐国富强了，称霸了，因此他们也就把输的全都赢了回来。
其实中的道理，至少有三个层面：
第一，根据田忌赛马的智慧，我们首先要考虑在什么地方输，然后再考虑在什么地方赢。项羽和韩信凭着自己某些方面的赢，就满以为自己什么地方都能赢，因此不能把资源结构进行有效地使用。
第二，根据“通”字诀的成功学原理，项羽、韩信的输，在于没有把所有的输赢一气贯通，形成互补的结构；而管仲和鲍叔牙的全胜无悔，则是使小输与大赢之间进行了有效的联结和结合。
第三，竞争的双方也许并非完全对立。你之所以赢，在于你愿意输；反过来说，别人之所以赢，也在于别人把输的那部分给了你。在这种情况下，无论是输是赢，竞争的双方都会得利。假如韩信把功劳谦让给刘邦、樊哙，他就会得到更大的成功，而汉朝也不会失去这样的一位军事天才--同时这也是有效使用资源结构之后的一个必然结果。
在长期的单极社会里，我们中国人形成了一个非常不好的思维习惯。那就是：不是你死，就是我亡。这是典型的红海战略。在这样的竞争中，最有可能的结果就是鹤蚌相争，渔翁得利。事实上，蓝海战略才是今天人们应该遵循的金科玉律。举一个最简单的例子。生产首饰的厂家，需要各种经销商。前者没有销售渠道，后者没有货源。二者互相弥补了对方的不足之处。但是，在市场扩大之后，厂家和经销商很难直接建立频繁联系，于是，专在交通上做文章的物流公司出现了，专在资讯上做文章广告商、通讯商也都出现了。这些市场构成，各自弥补了对方的缺点，都获得了自己的利益。--当然，这是最简单的思维，真实的市场将更为复杂。
3.输的是短板，赢的是长板--做一个能装更多水的新木桶
老木桶理论的问题在于：为什么非得使用短板？姚明不会去训练灵活和速度，乔丹会让皮蓬、罗得曼弥补他的“短板”。在主动前瞻的谋划之下，优势加优势，做成一个新的木桶，可以装下更多的水。
--梅兰芳和旧木桶
著名京剧大师梅兰芳有一个故事。他小的时候想学京剧，戏班的师傅一看他就说，不行，眼睛太小，没神！这等于是说：你不是这块料。但是，梅兰芳又实在喜欢京剧。于是，他在家里养了一群鸽子。每天他都站在屋檐下，把眼睛瞪得老大，随着鸽子飞来飞去。一年多之后，他再去找戏班的师傅。师傅一看，发现他整个人的精气神全变样了！然后，便答应收他为徒。在勤学苦练之下，梅兰芳终于成为一代大师。
从小我们就受到一种克服缺点、向好同学看齐的教育，像梅兰芳这样的人，很容易被社会肯定。
有一个“木桶理论”，也叫“木桶定律”，也叫“短板决定论”。这个理论在社会上有一定的知名度，影响也很大。这个理论主要表达的意思是：一只木桶盛水的多少，取决于桶壁上最短的那块。而且还推论：第一，只有桶上的所有木板都足够高，那木桶才能盛满水；第二，只要这个木桶里有一块不够高度，木桶里的水就不可能是满的。这也就是说，一个人的最大成就，将被他的缺点限制。他要取得成功，必须克服他的缺点。一个品牌（集体、组织）的能量大小，决定这个团队战斗力强弱的，是能力最弱、表现最差的人，而不是能力最强、表现最好的人。
这个理论在一定范围之内是正确的。我们的确很难想象一个眼睛无神的梅兰芳。
不过，事情还有另一面。
从个人的案例来看，孙膑是坐轮车的残疾人，但是在两次“围魏救赵”的战例中，这个身体的劣势并不影响他作为军事家取得的辉煌成功。
从战争的案例来看，韩信破赵之战，以数千新招的兵丁打败了数十万训练有素的赵军，他的兵源劣势并未对胜负产生负面作用。
从市场竞争的案例来看，戴尔从来就没有自己的生产基地，但是这个劣势并不影响它进入世界五百强。
个人是“性相近，习相远”，企业也都必然有着与生俱来的某些缺点。比起国外企业来，国内企业规模太小；比起大企业来，小企业资金不够；比起老企业来，新企业经验不足；比起高新企业来，传统企业科技含量不足。比来比去，缺点和“短板”多得不得了，简直一无是处。按照“木桶理论”的逻辑，等到他们把这些缺点都克服掉，把那些个“短板”全都补齐，恐怕不是被市场淘汰，就是成为上帝的企业了！
从哲学上说，缺点是必然的，缺点也是相对的。试问，世上是否有没有缺点的人或事物？人不会飞，鸟儿不会游泳，走兽不会说话，玻璃杯不能烧开水。某些天生五音不全的人，就是吊一辈子嗓子，也不见得能把一首歌唱全。我们必须承认，无论是个人还是品牌（集体、组织），能够像梅兰芳那样下苦功，并且幸运地克服自己天生缺点的人，永远是少数。
“木桶理论”中的那只木桶，看来是有点旧了。我们得做一只新的。
--1+1=7，新木桶理论
在旧木桶理论中，全胜的前提是：所有的要素你都必须具备，所有的事情你都必须全部做好，所有的方面你都要占据优势，这样才能取得成功。从构成一个公司、事业、个人能力的内部要素来说，所有指标必须达到一定的标准，这当然没错。比如，京剧艺术要求眼睛要特别有神，这就是硬指标，没法通融。但是，这仅仅是从“知己”的角度考虑问题，而没有考虑到“知彼”的条件。如果从“知彼”的角度来看，情况也许就不太相同。我们还是拿京剧艺术来比喻，嗓音条件好，也是一个硬指标。可是，清朝的杨小楼，唱功就不见得是超一流的，但是他照样成为头牌，和梅兰芳、余叔岩并称京剧“三贤”。他的成功，靠的是超一流的武生功底。
你看，在“知己知彼”形成“通”视之后，旧木桶的“短板”仿佛并没有对装水的容量产生限制。
在这里，我们实际上发现了一个新的木桶原理。--把自身内部因素的长板和各种外部因素的长板合理配置起来，就可以组合成为一个可以装很多水的新木桶。在这个新木桶原理中，内部因素的长板是1，外部因素的长板也是1。二者相加之后，结合成了一个新的系统（新木桶），而这个系统产生的效能，就不仅仅是简单相加之后得出的2，而是迅速增长的7。这个新木桶原理的公式，其实就是本书前面章节中屡次提到的“内视+外视”，也即“知己知彼”之后获得主动前瞻能力的那个公式：
1+1=7
老木桶原理只是1的单一扩大，而新木桶原理是1+1=7的整合扩大。
我们可以用姚明的例子来说明。姚明的“长板”就是他的身高。在这个方面，他的资源是最大的。而他的“短板”，则是奔跑的速度和灵活性，运球的能力，等等。假如姚明下大工夫去训练速度、灵活度，放在中场发挥作用，那么，他在NBA里是否还能成为最佳中锋？显然不能。因为在这一方面，姚明就是再训练一百年，也比不上NBA最优秀的后卫和前锋。因此，姚明要使自己的“长板”（身高）发挥出最大的效能。第一，必须增强体魄；第二，加强训练手上的动作。到上场时，他就站到篮下，利用身高、臂长的优势，发挥无人可“及”的位置和手上动作，就可以轻松地进球得分。这就成了一个强大的1。此外，教练还给他再配上最好的后卫、前锋，只要能保证把球传给站在篮下的姚明，就算成功。这又是一个强大的1。就这样，长板加长板，产生了1+1=7的惊人效果。在其他方面并不优秀的姚明，就这样成了NBA最为耀眼的明星之一！
乔丹也是一个很好的例子，还能找到比他更好的后卫吗？但是，要发挥他的作用，教练就得给他配上皮篷、罗德曼这些人，以他们的“长板”弥补乔丹的“短板”。否则，他不可能成为NBA最伟大的球星。
老木桶和新木桶的区别，请看下图--
这种整合扩大为什么会产生如此惊人的效能呢？其实前面已经说得很清楚了。现在不妨再细说一遍。在形成通视之后，做到了充分的“知己知彼”，从而获得了一种主动前瞻的能力。尽管这种“知己知彼”并不能使总体资源结构产生任何变化，但是主动前瞻能力却可以使人们充分地调动时间、地点、资源利用方向等因素，让相对竞争在内部和外部都得到优势整合，从而获得核爆炸似的整体效能突变，使相对竞争优势的总和远远大于绝对竞争优势的数值。
那么，在旧木桶理论中，为什么1+1≤2呢？原因很简单，那是因为人们只看到了自己的缺点，而不能看到自己的优势；只看到了别人的优势，而不能捕捉到别人的缺点。在这种不知己而又不知彼的情况下，当然也就不具备主动前瞻的能力，从而不能对自身的资源和能力进行有效的配置和使用。这也就是说，在旧木桶理论中，无论在内部还是在外部，都不能做到以强大的1加上强大的1，而只能做到以弱小的1加上弱小的1，那么，其整体效能当然小于2了！
我们也许可以这样说，旧木桶理论关注的是弱点和失败；而新木桶理论关注的则是优点和成功。前者讲究的是防守，后者讲究的是进攻。李小龙曾说过：最好的防守就是进攻。在你的凌厉攻势之下，敌人根本无暇攻击你的弱点。而不被攻击的弱点，就不是弱点。这也就是说，木桶之外的短板，不是短板。而获得成功的真正问题就在于，我们要尽可能使用一切内部和外部因素的长板，优势组合，合理使用，构造出一个新的木桶。
--“大家一起不过年”--谁得了好处？
1+1=7，不仅针对个人、品牌（集体、组织），也针对整个市场；不仅针对竞争，也针对合作。
有两条定理，应该说是不言自明的--
1.有的个人，构成了品牌（集体、组织）。因此，在品牌（集体、组织）内部，个人与个人之间有竞争关系，也有合作关系，利益可以取得一致。
2.有的品牌（集体、组织），构成了一个大市场。因此，在大市场内部，品牌（集体、组织）与品牌（集体、组织）之间有竞争关系，也有合作关系，利益也可以取得一致。
不可否认，在利益一致的前提下，各个独立存在的个人、品牌（集体、组织）都是不可或缺的。我们很难想象，缺了兴汉三杰--张良、萧何、韩信这三个人中的其中一个，刘邦能够在四年之内迅速击败项羽。我们也很难想象，没有了经销商、广告商和物流商，任何一个生产厂家能够在市场上立足。因此，我们需要尽量找出市场各方利益一致的一面，促成1+1=7的合作。通俗一点说，就是我们不要老想着要在这块地里抢到多少粮食，而要更多地考虑，和市场上的潜在合作者一起提高生产效率，使这块地长出更多的粮食。
小的时候，我和朋友一起在沙堆上垒城堡。一个小朋友说，要垒成那样；另一个朋友说，要在城堡下钻地道；还有一个朋友说，城堡上要插红旗。我说，给城堡起名叫天安门。结果，大家争来争去，居然形不成统一的意见。一个人着急上火，把垒到一半的城堡推翻了，还一边叫唤着：“大家一起不过年！”看到这个情景，我们四个人都一起冲上来，推的推，踩的踩，狠狠地说：不过年就不过年，大家一起不过年！
我们谁也没有想到，大家都不过年了，那么谁得到了好处？真傻！
--全胜无悔的高手们
在金庸的武侠小说中，有好几个故事都能说明这种1+1=7的整合效能。
《射雕英雄传》里的郭靖，本来武功并不比“西毒”欧阳峰高。但是，两人对决时，他使出老顽童教他的双手互搏的功夫，两只手各使一种拳法，居然翻转败局，打得欧阳峰乱了阵脚。
《射雕英雄传》里的全真七子，每个人的武功都比不上黄药师、欧阳峰，而且就算联起手来也打不过人家。可是，他们只要配合使出威力强大的七星剑阵，就不仅不怵他们，而且就算是有三五个的黄药师、欧阳峰，也能制得住。
《神雕侠侣》里的小龙女，本来武功也比不上金轮法王。但是，当她和杨过使用双剑合璧的功夫时，金轮法王也就被打得落荒而逃。她也跟老顽童学他双手互搏的功夫，因此，在杨过不在的时候，她同样可以使用双剑合璧的功夫，不怵任何武功盖世的对手。
在现实生活中，利用1+1=7创造全胜无悔奇迹的，也不乏其人。
毛泽东就是一个不世出的天才。他对资源进行优势配置的方式是--小米加步枪，地道战，地雷战，麻雀战，敌后武工队，把党支部建在连上，集中优势兵力打歼灭战的十大军事原则……这种根据自身特点进行创新的战法，经过优势组合之后，使原本在绝对竞争上处于劣势的共产党军队，成了常胜之师，连世界第一流的美国军队也不得不佩服。
凤凰卫视的主持人陈鲁豫，在职业生涯上也有过1+1=7的经历。陈鲁豫原来就是央视的名播，但是与老大姐倪萍、周涛相比，重量级就差了点。但是，她去凤凰卫视之后，她的竞争优势在国际化的传播平台得到了充分的发挥，终于大红大紫。而在她这样的主持人不断加盟之后，凤凰卫视的发展也突飞猛进，充分进入了内地观众的视野。
通过以上对理论和案例的详细说明，我们可以坚定以下三个信念--
1.没有任何一个人是没有缺点的。但只要他在合适的方面发挥自己的长处，他的资源和能力就可以与具体环境产生1+1=7的整合效能，从而取得成功。
2.没有任何一个品牌是没有缺点的。但只要它能够给以自己长处补充市场不足，而以市场的长处弥补自己的不足，那么就可以和市场形成1+1=7的整合效能，取得成功。
