所以，当雅芳公司来到中国，数百万中国女性的梦想与雅芳公司谋求发展的渴望结合在了一起。雅芳公司想要实现快速的发展，而中国正好为其提供了一个机会。从中国南方进入中国市场，雅芳公司在中国沿海建立了多家分销中心，最后在北京成立了分公司。雅芳公司进入中国后第一年的销售额达到了400万美元，是其预计销售额的3倍。虽然在中国的销售额只占雅芳公司全球销售总额很小的一部分，但是中国市场的发展速度却是惊人的。1992年，雅芳公司在中国的年收入翻了一番，一年以后又翻了一番。1995年，雅芳公司的营业收入已经达到4000万美元。随后，为了进行业务拓展，公司又建立起新的分销中心和工厂。到2000年，雅芳公司销售额超过2.5亿美元。1996年时，中国大陆的“雅芳小姐”人数达到10万。继雅芳公司之后，其他国家的化妆品公司也纷纷前来抢占中国市场。1990年，中国市场上的化妆品和护肤品种类还不多，而如今居住在中国沿海城市的女性可以选择雅芳、欧莱雅、玫琳凯、雅诗兰黛等多个品牌的产品。
对于雅芳公司来说，数字不能说明一切。与肯德基不同，雅芳公司在中国的销售业绩并不能对其全球经营业绩给予有力的支撑，中国对于雅芳公司的意义在于市场的成长性。无论如何，雅芳公司在中国的实践可以说是成功的。当它看到中国人在热情满怀地追求新的生活方式时，公司也终于扭转了多年来经营不善的局面。当然，这其中也有其他市场的帮助，比如俄罗斯市场，不过最主要的还是依靠中国市场。在股东大会上，从公司管理者的发言中可以听出他们对雅芳公司前景的乐观态度，华尔街的投资者也注意到了这一点。投资者们相信雅芳公司传统的上门直销模式是成功的。虽然雅芳公司的核心业务和主要竞争力被考量时，它引起了人们的担忧，但雅芳公司在20世纪90年代中期的完美表现还是赢得了人们的赞赏。
雅芳公司在中国业务的爆炸式增长与1998年公司聘任新的首席执行官并无明显的联系。但是，公司的这一举动仍然引起了人们的强烈关注。公司新的首席执行官名叫钟彬娴（Andrea Jung），她生于加拿大的多伦多，毕业于普林斯顿大学，她的父亲是香港人，母亲生于上海。钟彬娴自1993年来到雅芳公司以后，职位迅速提升。她的关注点在于公司的市场营销，在推广公司形象、广告宣传和品牌管理等方面，钟彬娴起到了关键作用。此外，她还特别重视商业运营中的一些核心环节，比如“雅芳小姐”作为一个独立的销售者如何与客户建立联系。经过钟彬娴的不懈努力，雅芳公司终于结束了20世纪90年代末的困难时期，当时，雅芳公司在拉美多个国家出现经济困难的情况下，其在拉美的业务也受到了削弱，同时在美国的销售量也呈下降趋势。虽然雅芳公司有很多忠实的顾客，但是在互联网时代，这些顾客也会被新的其他的品牌吸引。在“新经济”袭来的时候，钟彬娴成了公司的首席执行官。她年轻、聪明、充满活力，她是多种文化相结合的代表。钟彬娴带领雅芳公司加入到更广泛的全球化竞争中，同时也更加强调中国市场对于雅芳公司的重要性，她使雅公司芳重新焕发了生机。
对于一个有着100多年历史的老牌公司来说，钟彬娴是一个新面孔。正是因为她的及时出现，才使得雅芳公司进入了又一轮的增长轨道。而在钟彬娴就任首席执行官以前，雅芳公司已经面临诸多挑战，就像10年前的情况一样。当时，就连前景最为光明的中国市场也面临着诸多不确定因素的影响。
首先是竞争的加剧，这超出了雅芳公司可控制的范围。20世纪90年代中期，有多家外国的化妆品公司继雅芳公司之后进入中国市场。虽然消费者群体不断扩大，但是各品牌化妆品的供给和销售网点也在随之增多。雅芳公司的产品组合对中国消费者来说并不是首选。中国女性消费者更愿意花钱购买护肤品，这也是宝洁公司的玉兰油品牌能够快速获得成功的原因。因此，雅芳公司对其产品进行了调整，把主要注意力从化妆品转向护肤品，当然这需要一定的时间和努力。在中国南方以外的地方进行业务拓展时，雅芳公司发现，原来的产品分销模式必须改变。在很多发达国家，雅芳公司通常建立几个大的分销中心，然后根据各地不同的需要由这些分销中心向各地运送产品。但是中国的情况不同。中国地域广阔，基础设施又相对落后，公路和铁路的运输能力不足，从一地向另一地的运输比较困难。为了应对这种情况，雅芳公司投资兴建了多个小型分销中心，但每一个都需要与地方政府和相关部门商谈经营许可及合作经营的问题。
销售业绩的稳定增长暂时掩盖了其他问题。在中国，雅芳公司的直销模式也需要改变，因为中国女性不习惯去敲陌生人家的门。纽约也一样，通常人们不喜欢陌生人在他们面前推销产品。为了解决这个问题，雅芳公司的管理者建议直销人员，先向她们的家人和朋友推销雅芳产品，然后再将销售范围扩展到同事当中，最后通过这些社会关系形成一个产品销售网络。
在20世纪90年代中期短暂的停滞之后，雅芳公司专门为中国市场生产出更多的产品，这使得公司重新回到了增长的快车道。雅芳公司还在中国建立了自己的产品供应链。原材料从当地获取，运输到当地工厂进行加工，根据中国女性的需要设计适合她们的产品，依靠在中国招聘的“雅芳小姐”向更多的中国女性销售雅芳产品。这是值得数十万雅芳公司的中国员工和管理者高兴的事情。一名消费者曾经说过：“亚洲人的皮肤不同于欧美人，西方的产品对我们来说并不适合。”在中国，雅芳公司开始将自己视为“为中国人而生产”的公司，在这种理念的驱使下，公司果然取得了不俗的业绩。
随着对市场环境的逐步了解，雅芳公司也开始了本土化进程，这也是很多外国企业在东道国投资所必须经过的步骤。公司的管理者认为，应该对销售人员进行培训。诺沃萨德说：“我们真正选择的销售人员是那些愿意加入雅芳公司并接受公司培训的人。我们会教给她们如何直销产品，如何在她们的朋友圈子里建立产品销售网络。”在进入公司之初，员工的确需要企业培训以尽快适应工作环境。但是，这个过程并没有美国管理者们想象的那么漫长。美国管理者们是凭借自己的经验来预测中国这个还不成熟的消费市场的。中国如此快地进入消费时代，其间可能越过了一两代人的时间，美国人在推广产品、劝说消费者购买方面的经验比起中国人来说要更丰富一些。但是令雅芳公司管理层惊奇的是，随着雅芳公司在中国业务的不断拓展，雅芳公司的中国员工表现出了超强的工作能力，同时中国的消费者也显示出了强大的消费能力。
所有跨国公司在进入新的市场时都会面临一些问题。每一个国家自身的特点、需求和发展前景都是不同的，历史、文化和语言也各不一样。与可口可乐、宝洁、麦当劳等公司一样，雅芳公司在进入不同国家的市场时，也必然会遇到各种各样的问题。要在不同的市场上获得成功，有赖于公司面对不同环境所采取的策略和手段。由于中国是未来全球经济发展中的一支重要力量，因此雅芳公司在中国面临的问题肯定要比在南非面临的问题更多。雅芳公司是中美两国超级融合的重要方面，它的发展将给两国关系带来更加深刻的影响。
随着雅芳公司在华业务的不断拓展，中国政府开始关注雅芳公司的经营模式。雅芳公司的直销模式并不像看起来的那样简单。在中国政府看来，直销人员经常进行的大规模集会更像是伪宗教组织在组织活动，而不像正常的企业员工会议。中国政府还认为，雅芳公司这种类似金字塔式的多个销售层级也有别于传统的销售模式。代理人要从销售中获得佣金，经理也要从中获得佣金，地区负责人更要提取佣金，而且经理在向代理人分配产品时已经取得了佣金，而不管这些产品能否销售出去。中国政府担心的是，这种直销模式会使产品的价格失控。因为在每个层级中，直销人员都是为了得到利润，那么提高产品价格也就成了唯一途径，于是负担都落在了新的代理人身上，他们从区域分销中心进货，然后以更高的价格出售，以弥补高昂的进货费。雅芳公司并不是唯一一家采取这种销售模式的公司。特百惠公司和莎利集团也在中国开展类似的业务，此外还有安利公司和玫琳凯公司，只不过雅芳公司是它们中的典型代表。
雅芳公司的管理者意识到中国政府对直销模式越来越不满意。尽管雅芳公司将直销的经营模式引入中国，但到20世纪90年代末，在中国近100万人的推销人员队伍中，大部分都不是“雅芳小姐”，也不是西方企业的直销人员。为了缓解中国政府的担忧，雅芳公司承诺，他们的经营行为是公平合法的，并且不会给中国社会造成不良影响。1998年春天，中国政府颁布了一项禁止传销的法令——由于中国当时的市场环境不成熟、法律体系不健全、消费者心理不成熟等因素的影响，传销尚不适合在中国开展，因此必然要全面禁止。中国政府还指出，某些组织利用传销进行迷信宣传、开展反动活动和地下帮派活动。
关于某些公司利用集会搞迷信宣传的事情确有发生。在中国政府屡屡抓获的个人或关闭的店铺中，很多是打着这些公司直销经营的旗号进行秘密的迷信活动。但事实上，雅芳公司与之并无直接关系。在中国，政府要处理好保持社会稳定和企业追求商业利润之间的关系并非易事。从中国政府禁止传销一事我们可以看出，中国的现实状况和很多中国人的实际需要之间还有很大的差异。毫无疑问，传销可能会导致欺诈现象的出现，但是这样的现象在工厂和房地产项目中也是普遍存在的。只不过1998年的传销模式所带来的弊端超出了中国政府所能容忍的限度。
中国政府禁止传销的法令对雅芳公司来说是一个沉重的打击。公司近10年的心血和数百万美元的投资面临着巨大的威胁，刚见起色的中国市场再次陷入不确定之中。在新的管理层领导下，雅芳公司刚将注意力转到直销业务上，就遇到了中国政府下达的禁止传销的法令。雅芳公司此前并无其他销售策略，然而要在中国生存下去，公司必须改变发展方向。一扇大门关闭了，必然有另一扇大门被打开。雅芳公司再一次转型，这次是将目光瞄准了高端消费者市场。
