1972年，当我从马里共和国回到纽约时，我又回到我的工作岗位，仍然是WRK的老板与直复营销的发言人，但我的想法已深深地被我在马里学到的一切所影响。在我去非洲之前，摩根沙勒博士曾问我是否能放弃权力而活着。现在，这个问题的答案直接关系着我心中的一道难题，到底我要不要接受合并我们公司的提议。多洛的话不断在我心中激荡着。他认为一个领袖的角色就是照顾他的人民，保护他们，让他们实现他们的信仰，让他们过他们想过的生活，即使是一种与其他部落不同的生活形态。
经过深思熟虑，我认为要提倡并发扬光大直复营销这个理念的最佳办法，就是与一家更大的公司合并。这么做有助于我们接触到更大的客户，直接增加直复营销的可行度与可行性。虽然如此，我仍然非常担心，将我们的未来放在别人手中，会不会使我们失去原本的独特性？
当我把这个疑虑告诉多洛时，他向我保证，只要我们的概念经得起考验，而我们也一直坚持我们的理念，那么我就不会失去控制的力量。这是我想试着去达成，而如今我也打算付诸实现的事。
合并对象
在并购热席卷整个广告界之前，我们就已经成了先锋。当时很多广告公司都已公开上市，却尚未利用他们庞大的资金让自己成为传播集团。我挑选了3个广告公司作为我合并的选择，它们每一个的规模都很大，同时在业界也被公认为非常有实力，广受业界人士尊重。它们各自拥有自己公司特有的文化，我视它们为有着不同信仰文化的部落，其首领都与我相熟。这些公司是DDB（Doyle Dane Bernbach）、奥美广告（Ogilvy&Matcher），以及Y&R。在1973年，它们都已颇具规模且成长迅速。
比尔·伯恩巴克（Bill Bernbach）是我多年的好友，同时也是DDB的灵魂人物。 他孕育出一个独一无二、具创造力的文化。他保护他旗下的员工，并且为他们所设计出来的作品向客户力争。在这个产业中，伯恩巴克可以说是一个道德力量的代表。
大卫·奥格威（David Ogilvy）是个十分引人注目的创意型人物，同时也是位优秀的总裁。如同伯恩巴克，他是奥美广告的精神领袖。他们公司的员工将他的一言一行都视为圭，甚至模仿他穿的红色吊裤带，这是该公司的族群象征。对奥美广告的员工来说，奥格威就像他们的父亲一般，他不只在公事上帮助员工作决策，对于他们的私事，奥格威也同样提供意见。奥格威是个天生的领袖，非常有首领的风范。
对我来说，Y&R的首领爱德华·奈伊（Edward Ney）是他们3个当中让我觉得最复杂，也最让我感兴趣的人，他也是业界知名的政治家。Y&R的创始人雷蒙德·罗必凯（Raymond Rubicam）坚持“拒绝平凡”，让Y&R成为一个创意界的传奇，也让Y&R拥有许多顶级客户。奈伊则取了Y&R的精华。他是最聪明的策略家、强悍的执行者，同时也关心人群及社会。Y&R是个顽强的竞争对手，它对员工训练严苛但待遇优厚。它为公益活动所作的广告，所付出的心力也不比它对大客户的少，奈伊领导的Y&R公司是个非常有个性的王者部落。
当我第一次与伯恩巴克、奥格威和奈伊讨论合并事项时，他们很快就将大部分我想要知道的事告诉了我。我向他们解释我想要的是什么，而他们也让我知道他们所要的东西：
我要确定他们对直复营销的兴趣——兴趣强烈到愿意向他们最大的客户推销这个概念。我要的不只是一个伙伴而已，我希望他是个领先者。
我仍想担任我们公司的总裁，同时我希望我们的公司独立于母公司之外。我不希望我们这家公司及员工被一般的广告部门合并，同时我也希望WRK的文化能维持独立性。
我希望签署一份雇用合同——它是一种法定的权利——确保我在这个职位上的永续地位。
我要成为母公司董事会的一员。这是确保WRK受到母公司尊重的一种具体做法。
我要母公司与WRK的股票交换——不是购买母公司的股票，我要我们携手创建未来。
我不介意为我们的母公司宣传新的旗帜，但我要WRK也能成为母公司的标志之一。我也希望母公司能协助WRK加强并拓展成为一个国际公司。
我希望母公司不仅协助WRK将直复营销的观念推销给它的大客户，同时也能推销给其主要雇员。
进行筛选
我只和伯恩巴克讨论一次后就作出决定了。虽然他是个天才，但他并不了解直复营销，同时他也没有兴趣了解它，伯恩巴克不是我要找的人。奥格威则是另一种情况。几年来，奥格威一直为直复营销着迷。他崇拜许多邮购广告的文案，并且常常在公开场合表达他对直复营销的偏爱。他对于能精确可衡量的结果非常热爱，甚至建议他旗下的员工应先到邮购公司受训。有一次，我们为了讨论合并的事，将自己为几家大客户创作的作品展现给他们。而奥格威是我见过的最好的广告简报介绍者，我衷心地期望有一天，奥格威能将直复营销介绍给奥美的大客户。
但事与愿违，即使奥格威拥有非凡的领导力及对直复营销的狂热，我却对与奥美合并这件事感到犹豫。奥美近年来将其股票大量拋售给一般大众（当然，奥格威与其主要的高管也因此获利不少）。我一直不喜欢广告公司的股票公开发行给大众。一家广告公司理应创造一个能吸引并留住人才的环境，如此才能为其客户提供最好的服务。然而，没有一家广告公司能同时服务好两类人——客户与股东，客户所要求的品质与股东之间的利益冲突是最主要的问题所在。我无法确定即使奥格威极力地支持，华尔街会不会允许奥美对WRK做持续大量的投资。
我在我的笔记本里写道：“我很愿意与奥格威及奥美其他主要的高管合作，但我无法确认奥美下一届的主事者会不会与我合作愉快。而我最不能接受的是，华尔街也要在公司的决策上扮演决定性的角色。”
在1973年6月18日我与奈伊的一顿午餐中，我决定与Y&R公司合并。我与奈伊在美国广告代理商协会合作过多年，我们都是美国广告代理商协会主席团里的一员。我们也一起打网球，彼此了解对方对自身公司及广告业界的关心，我们也都很讨厌失去的感觉。
有一天，当我们在我的公寓里共进晚餐时，奈伊告诉我，Y&R还有许多事情尚待完成。奈伊是在1971年成为Y&R总裁的，当时，Y&R正逐渐失去它的客户、优秀人才、利润以及它的动力。奈伊及其他一些主要高管接收了这家公司，将Y&R整顿起来。在奈伊的领导下，Y&R又再度成为业界的标杆，但奈伊仍有一些地方不满足。
他对我说，这个世界在转变，Y&R也必须随之调整，不论现在或未来，广告主都不需要一家没有整合其广告、公关、直复营销及促销业务的广告公司。这个概念在整整10年后，成为众所周知的整合广告（integratedadvertising），而在当时，奈伊已决定他的广告公司要朝这个方向去努力。
初步交换意见
