员工的合作决策指员工愿意根据自己的实际工作绩效作出客观的评估的决策。相反，员工的不合作决策指员工故意降低或提高实际工作绩效的决策。在实际工作中，员工的不合作决策大多表现为有意识地掩盖自己的错误或者有意扩大自己的工作成绩与工作能力。
类似地，主管的合作决策指主管能够根据员工的实际工作绩效作出客观的评估；主管的不合作决策指主管对考核漠不关心，随意作出考核结果，有意掩盖或排挤某位员工。由于主管与员工的长期相处，则更多表现为对员工采取宽容决策。
因此，员工的不合作仅指员工故意掩盖错误或扩大工作绩效；主管的不合作决策仅指故意采取宽容下属的“天花板效应”。
下面我们将分析员工与主管可能采取的决策及相关决策收益：
（1）当员工采取合作决策，同时主管也采取合作决策，则人力资源部可以得到较为公正客观的数据，从而较精确地得到考核结果，因此可以作出较为适当的处理结果，即与员工的工作绩效能有效结合。可以记为5个单位效用。
（2）员工采取合作决策，而主管采取不合作决策。人力资源部得到的数据则过多倾向于以员工提供的材料为主，即员工意见所占比重有较大程度的提高，从而使考核结果有利于员工，即可以记为10个效用单位。同时，人力资源部得出主管未能有效配合人力资源部的工作，即未完成他的一部分职责。因此在影响到主管工作绩效评估的同时影响到主管的晋升并为其加薪增加困难。可以记为－2个效用单位。
（3）与上类似，员工采取不合作决策，而主管采取合作决策。则处理结果中，主管所占的比重有较大程度的提高。作为进一步的调整，人力资源部认为员工缺乏应有的敬业精神，从而影响到员工的长期发展机会。主管则能够对自己的本职工作负责，能够完全胜任本职工作，从而为他的进一步发展提供良好的基础。可以计为10个效用单位。
（4）员工与主管均采取不合作决策，由于人力资源部缺乏必要的资料处理来源，从而对员工的绩效缺乏公正评价。由于必须做出决策，单位更多倾向于折中策略，在短期内将会有利于员工与主管的决策。主管与员工的决策收益可以计为7个效用。
因此，如果用决策收益矩阵图可表示为：由于员工与主管都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。这将有利于员工、主管及公司的发展。
从长期角度分析，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，加之离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管的意见在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较大的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，人力资源部要作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正的。
6企业要有好的机制
在兵法上有一句话说得好：“用赏贵信，用刑贵正”。这里的“用赏贵信”也就是激励机制，“用刑贵正”也就是惩罚机制，但现在我国大多数企业对员工的管理激励与约束机制还没有很好地建立起来。如在一些企业中，不仅缺乏有效的培养人才、利用人才、吸引人才的机制，还缺乏合理的劳动用工制度、工资制度、福利制度和对员工有效的管理激励与约束机制。
当企业发展顺利时，首先考虑的是资金投入、技术引进；当企业发展不顺利时，首先考虑的则是裁员和员工下岗，而不是想着如何开发市场以及激励员工去创新产品、改进质量与服务。那么企业如何制定一个员工激励制度，从而有效地激发员工工作的热情呢？其实这就是一个博弈的运用。
比如说，有一家游戏软件的企业老总，打算开发一种叫做《仙剑奇缘》的新网络游戏。如果开发成功，根据市场部的预测可以得到2？000万元人民币的销售收入。如果开发失败，那就是血本无归。而企业新网络游戏是否会成功，关键在于技术研发部员工是否全力以赴、殚精竭虑来做这项开发工作。如果研发部员工完全投入工作，这款游戏研究成功有80％的可能，从而达到市场部所预测的程度；如果研发部员工只是敷衍了事，那么游戏成功的可能性只有60%。
如果研发部全体员工在这个项目上所获得的报酬只有500万元，那么这些员工对于开发这款游戏的热情不够，他们就会得过且过、敷衍了事。要想让这些员工得到高质量的工作表现，老板就必须给所有员工700万元的酬金。
如果老板仅付500万元总酬金，那么市场销售的期望值有1200万元（2000×60%），再减去500万元的固定酬金，老板的期望利润有700万元。如果老板肯出700万元的总酬金，则市场销售的期望值有1600万元（2？000×80%），再减去总酬金700万元，老板最终的期望利润有900万元。
然而困难在于，老板很难从表面了解到研发部的员工在进行工作时到底有没有兢兢业业地完成任务。即使给了全体员工700万元的高额酬金，研发部员工也未必就尽心尽力地完成这款游戏。由此看来，一个良好的奖罚激励机制对于企业极其重要。
公司最好的方式就是：若游戏市场形势良好，员工报酬提高；若是市场形势不佳，则员工报酬缩减。“禄重则义士轻死”，如果市场部目标达到，则付给全体研发人员900万元，若是失败，则让全体研发员工付给企业100万元的罚金。在这种情况下，员工酬金的期望值是700万元（900×80%－100×20%），其中900万元是成功的酬金，成功的概率为80%，100万元则是不成功的罚金，不成功的概率为20%。在理论上，采用这样的激励方法会大大提高员工工作的努力程度。
从某种意义上来说，这种激励方法相当于赠送一半的股份给企业研发部员工，同时员工也承担游戏软件市场失败的风险。然而这种方法在实际中并不可行，因为不可能有任何一家企业能够通过罚金的方式来让员工承担市场失败的风险。可行的方法就是，尽量让企业奖惩制度接近于这种理想状态。更加有效的方法，就是在本质上类同于奖励罚金制度的员工持股计划。我们可以将股份中的一半赠送给或者销售给研发部的全体员工，结果仍然和罚金制度是相同的。
总而言之，一个良好的奖惩制度首先要选择好对象，其次要在员工相对表现基础之上的回报，简单地说，就是实际的业绩越好，奖励越高。一个合适的、奖罚分明的制度才能够对员工创造出合适的激励。因此说，一个好领导应建立好一个激励与约束员工的制度。
7分槽喂马的用人方略
据说战国时期，北方有两种马特别有名：一种是蒙古马，它力大无穷，能负重千余斤；另一种是大宛马，它驰骋如飞，能一日千里。
当时，邯郸有个商人家中正好养了一匹蒙古马和一匹大宛马。两匹马有着不同的分工：蒙古马用来运输货物，大宛马用来传递信息。但两匹马却圈在一个马厩里，在一个槽里吃料，它们经常为争夺草料而相互踢咬，每每两败俱伤，这令商人烦恼不已。
恰巧伯乐来到邯郸，商人于是请他来帮助解决这个头疼的问题。
伯乐来到马厩看了看，微微一笑，说了两个字：分槽。
商人依照伯乐的建议做了。从此，难题解决了，商人的生意也越来越红火。
你又可曾听说过佛祖派工的故事。
相传很久以前，弥勒佛和韦陀并不在同一个庙里，而是分管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他丢三落四，不能好好地管理账务，每每入不敷出。而韦陀则很会管账，但他太过严肃，成天阴着脸，致使参拜的人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查看香火时发现了这个问题，于是就将他们俩放在同一个庙里，让弥勒佛负责公关，笑迎八方客，让韦陀负责财务，严格把关。在两人的分工合作下，庙里香火旺盛，呈现出一派欣欣向荣的景象。
伯乐分槽喂马和佛祖合庙派工说的都是一个问题，就是如何把最合适的人放到最合适的岗位上去。而这是一个曾经长期困扰中国企业的难题，特别在同时有两个候选人的情况下。
法国著名企业家皮尔·卡丹曾经说：“用人上一加一不等于二，搞不好等于零。”能者要想才尽其用，不但要分而并之，还必须善用之。因为不同的贤能，各有其能，有的适合彼工作，有的适合此工作，把各种能力放在适合它们的土壤里才能生存成长。养可分，用必合，方能各自协调，发挥合力。
如果在用人中组合失当，常失整体优势；只有安排得宜，才成最佳配置。在这方面，联想老帅柳传志以其洞明世事的眼光，成功地用“分槽喂马”的策略，不仅化解了这个难题，而且将企业的发展推向一个新的高度。
2001年3月，联想集团宣布“联想电脑”、“神州数码”分拆进入资本市场。分拆之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成，代理产品分销、网络产品制造。至此，联想接班人问题完美解决，深孚众望的“双少帅”一个握有联想现在，一个开创联想未来。
李嘉诚敲定家业接班人，也同样是这一策略的成功运用。他立性格沉稳、作风踏实的长子李泽矩为长江实业集团新掌门人，让崇尚自由创新、同时喜欢表现的次子李泽楷另创TOM.COM事业。从此两兄弟各自开拓了自己辉煌的事业。
但是在实行“分槽喂马”的过程中，还有一个如何进行搭配，使每个人才相得益彰而不是相互妨碍的问题。这就需要管理者对你的“千里马”有深刻的洞察力，最好使他们彼此所负责的事务具有互补性。
8老板与经理的良性互动
在企业领域，老板自然希望少出钱，少操心，多多拿利润，而职业经理人则希望多拿年薪少干活。老板与经理人之间是一个博弈关系，那么两者如何博弈？
如何建立一个良好的老板与经理人合作机制对于企业来讲是必要的。
在一般情况下，在研究老板与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护老板的利益，但如果从我国的现实来看，就存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法得到保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理人的权责分担和利益分配的规范。
在老板与经理人的利益分配规范下，主要面临三个问题。
合约的规则问题是面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。合约是对将来可能发生的事情的规定，它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合约的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
