（2）有关的，决定部门各项工作的方向，工作涉及的部门协调职能等，如主任、执行经理等。
（3）多样的，决定一个部门的方向或对组织的表现有决定性的影响，如助理副总、副总、事业部经理等。
（4）广博的，决定主要部门的方向，或对组织的规划、运作有战略性的影响，如中型组织CEO、大型组织的副总。
（5）全面的，对组织进行全面管理，如大型组织的CEO。
3人际技能
人际技能，即有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧，分为基本的、重要的和关键的三个等级。
（1）基本的，胜任多数岗位所需的基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和解决疑问，如会计、调度员、打字员。
（2）重要的，理解和影响他人是此类工作的最主要要求，此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为、改变他人观点或者改善处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力，如订货员、维修协调员、青年辅导员。
（3）关键的，对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力，需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级，如人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总等。
（二）解决问题能力
解决问题能力与职位要求任职者对环境的应变力和要处理问题的复杂度有关，海氏岗位评价法将其视为“技能水平”的具体应用，解决问题的能力有两个子因素：思维环境和思维难度。
1思维环境
思维环境是指可从他人或过去的案例中获得的指导。思维环境可分为高度常规的、常规性的、非常规性的、标准化的、明确规定的、广泛规定的、一般规定的和抽象规定的八个等级。
（1）高度常规性的，有非常详细和精确的法规和规定提供指导，并可获得不断的协助。
（2）常规性的，有非常详细的标准规定，并可立即获得协助。
（3）半常规性，有较明确意义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。
（4）标准化的，有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。
（5）明确规定的，对特定目标有明确规定的框架。
（6）广泛规定的，对功能目标有广泛规定的框架，在某些方面有些模糊、抽象。
（7）一般规定的，为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。
（8）抽象规定的，依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。
2思维难度
思维难度按解决问题所需创造性由低到高的顺序排列，可分为重复性的、模式化的、中间型的、适应性的和无先例的五个等级。
（1）重复性的，特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。
（2）模式化的，相似的情形仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。
（3）中间型的，不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找答案。
（4）适应性的，变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。
（5）无先例的，新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。
（三）风险责任
风险责任有三个子因素：行动的自由度、职务对后果形成的影响及职位责任。
1行动的自由度
行动的自由度是指任职者受指导和控制的程度，分为有规定的、受控制的、标准化的、一般性规范的、有指导的、方向性指导的、广泛性指引的、战略性指引的和一般性无指引的九个等级。
（1）有规定的，此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导。如体力劳动者、工厂工人等。
（2）受控制的，此岗位有直接和详细的工作指示或者严密的督导。如普通维修工、一般文员等。
（3）标准化的，此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导。如贸易助理、木工等。
（4）一般性规范的，此岗位全部或部分有规定的规程、一般工作指导和督导。如秘书、生产线工人、大多数一线文员。
（5）有指导的，此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导。如大多数专业职位、部分经理、部分主管等。
（6）方向性指导的，仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向。如某些部门经理、某些总监、某些高级顾问等。
（7）广泛性指导的，就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策。如某些执行经理、某些副总经理、某些副总等。
（8）战略性指导的，有组织政策的指导，受法律和社会限制，组织委托的关键执行人员。如某些副总、CEO等。
（9）一般性无指引的，没有任何文件、先例作为工作的指导依据。
2职务对后果形成的影响
职务对后果形成的影响分为后勤性和咨询性间接辅导作用，与分摊性和主要性直接影响作用二大类、四个级别。
（1）后勤，这些岗位由于向其他岗位提供服务或信息而对职务后果形成作用。如某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫等。
（2）辅助，这些岗位由于向其他岗位提供重要的支持服务而对结果有影响作用。如操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理等。
（3）分摊，此岗位对结果有明显的作用，介于辅助和主要之间。
（4）主要，此岗位直接影响和控制结果。如督导、经理、总监、副总裁等。
3职位责任
职位责任大小分为微小、少量、中级和大量四个等级，并有相应的金额范围。
智能水平、解决问题能力和风险责任这三个因素，在加总评价分数时实际上被归结为两个方面：
（1）技能水平与解决问题能力的乘积，反映的是一个工作职位人力资本存量使用性价值，即该工作职位承担者所拥有的技能水平（人力资本存量）实际使用后的绩效水平。
（2）风险责任则反映的是某工作职位人力资本增量创新性价值，即该工作职位承担者利用其主观能动性进行创新所获得的绩效水平。
海氏认为职务具有一定的“形状”，这个形状主要取决于技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素的影响力间的对比和分配。
根据三种职务的“职务形态构成”，赋予三种职务三个不同因素以不同的权重，即分别向三个职务的技能、解决问题的能力两因素与责任因素指派代表其重要性的一个百分数，这两个百分数之和恰为100%。根据一般性原则，我们粗略地确定“上山型”、“下山型”、“平路型”，两组因素的权重分配分别为（40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50%）。
综合加总时，可以根据企业不同工作职位的具体情况赋予两者以权重。职务评价的最终结果可用以下计算公式一般地表示为：
Wi=γ［fi(T，M，H)·Q］+β［fi（F，I，R）］
式中Wi表示第i种工作职位的相对价值；
fi(T，M，H)·Q为第i种工作职位人力资本存量使用性价值；
fi（F，I，R）为第i种工作职位人力资本增量创新性价值；
γ、β分别表示第i种工作职位人力资本存量使用性价值和增量创新性价值的权重，γ+β=1。
一般情况下，γ、β的取值大致有三种情况：
（1）γ=β，如会计、技工等工作职位的情形（平路型）。
（2）γ>β，如工程师、营销员等工作职位的情形（下山型）。
（3）γ<β，如总裁、副总裁、经理人员等工作职位的情形（上山型）。
T——专业理论知识（科学知识、专门技术及操作方法）。
M——管理诀窍（计划、组织、执行、控制及评价等管理诀窍）。
H——人际技能（有关激励、沟通、协调、培养等人际关系技巧）。
Q——解决问题能力。
F——行动自由度。
I——职务对后果形成的作用（行为后果影响）。
R——职务责任（风险责任）。
海氏工作评价指导如表512至表514所示。
表512海氏工作评价指导图表之一——技能水平
管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的人际技能专业理论知识基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的50。
57
6657
66
7666
76
8766
76
8776
87
10087
100
11587
100
115100
115
132115
132
152115
132
152132
152
175152
175
200152
175
200175
200
230200
230
264初等业务的66
76
8776
87
10087
100
11587
100
115100
115
132115
132
152115
132
152132
152
175152
175
200152
175
200175
200
230200
230
264200
230
264230
264
304264
304
350中等业务的87
100
115100
115
132115
132
152115
132
152132
152
175152
175
200152
175
200175
200
230200
230
264200
230
264230
264
304264
304
350264
304
350304
350
400350
400
460（续表）
管理诀窍起码的相关的多样的广博的全面的高等业务的115
132
152132
152
175152
175
200152
175
200175
200
230200
230
264200
230
264230
264
304264
304
350264
304
350304
350
400350
400
460350
400
460400
460
528460
528
608基本专门技术152
175
200175
200
230200
230
264200
230
264230
264
304264
304
350264
304
350304
350
400350
400
460350
400
460400
460
528460
528
608460
528
608528
608
700608
700
800熟练专门技术200
230
264230
264
304264
304
350264
304
350304
350
400350
400
460350
400
460400
460
528460
528
608460
528
608528
608
700608
700
800608
700
800700
800
920800
920
1056精通专门技术264
304
350304
350
400350
400
460350
400
460400
460
528460
528
608460
528
608528
608
700608
700
800608
700
800700
800
920800
920
1056800
920
1056920
1056
12161056
1216
1400权威专门技术350
400
460400
460
528460
528
608460
528
608528
608
700608
700
800608
700
800700
800
920800
920
1056800
920
1056920
1056
12161056
1216
14001056
1216
14001216
1400
16001400
1600
1840表513海氏工作评价指导图表之二——解决问题的能力（%）
思维难度思维环境重复性的模式化的中间型的适应性的无先例的高度常规性的10~1214~1619~2225~2933~38常规性的12~1416~1922~2529~3338~43半常规性的14~1619~2225~2933~3843~50标准化的16~1922~2529~3338~4350~57明确规定的19~2225~2933~3843~5057~66广泛规定的22~2529~3338~4350~5766~76一般规定的25~2933~3843~5057~6676~87抽象规定的29~3338~4350~5766~7687~100表514海氏工作评价指导图表之三——风险责任职务责任大小等级微小少量中量大量金额范围职务对后果形成的影响间接直接间接直接间接直接间接直接后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要行动的自由度有规定的10
12
1414
16
1919
22
2525
29
3314
16
1919
22
2525
29
3333
38
4319
22
2525
29
3333
38
4343
50
5725
29
3333
38
4343
50
5757
66
76受控制的16
19
2222
25
2929
33
3838
43
5022
25
2929
33
3838
43
5050
57
6629
33
3838
43
5050
57
6666
76
8738
43
5050
57
6666
76
8787
100
115标准化的25
29
3333
38
4343
50
5757
66
7633
38
4343
50
5757
66
7676
87
10043
50
5757
66
7676
87
100100
115
13257
66
7676
87
100100
115
132132
152
175一般性规范的38
43
5050
57
6666
76
8787
100
11550
57
6666
76
8787
100
115115
132
15266
76
8787
100
115115
132
152152
175
20087
100
115115
132
152152
175
200200
230
264有指导的57
66
7676
87
100100
115
132132
152
17576
87
100100
115
132132
152
175175
200
230100
115
132132
152
175175
200
230230
264
304132
152
175175
200
230230
264
304304
350
400方向性指导的87
100
115115
132
152152
175
200200
230
264115
132
152152
175
200200
230
264264
304
350152
175
200200
230
264264
304
350350
400
460200
230
264264
304
350350
400
460460
528
608广泛性指导的132
152
175175
200
230230
264
304304
350
400175
200
230230
264
304304
350
400400
460
528230
264
304304
350
400400
460
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608
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350
400400
460
528528
608
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800
920战略性指引的200
230
264264
304
350350
400
460460
528
608264
304
350350
400
460460
528
