对于知识型员工而言，生存和安全的满足已经不是他们的主要需要，他们更在乎内在报酬的获得，而企业的福利制度正是凸显内在报酬的最佳途径，因为企业的福利制度往往体现出较高的人性化关怀特征。具体来看，退休金、医疗保险、住房津贴、购房补贴、俱乐部会员卡、公司配车、公司为员工子女设立幼儿园、完备的医疗保健计划、用豪华客车接送员工上下班等都是福利薪酬的表现形式和支付手段。针对知识型员工的特定需求，企业为知识型员工制定的福利制度应该体现出多样化和弹性化，也就是说，对其实施弹性福利制度是实现其高满意感的有效途径。
4为知识型员工提供较高的内在报酬
目前，很多企业都非常注重对知识型员工的激励，但最常使用的激励措施就是不断地加薪和奖励。实际上，单纯的外在报酬激励对知识型员工的吸引力非常有限，他们更渴望的是获得内在报酬，如参与决策的机会、挑战性的工作、反映个人兴趣和爱好的工作内容、上级与同事的认可、较高的社会地位、学习成长的机会和条件、充分展示个人才华的工作平台、良好的个人职业生涯发展规划等。因此，为了使激励发挥更好的效果，企业应双管齐下，既要重视外在报酬的激励作用，又要注重内在报酬的激励作用。
关于如何实施内在报酬激励制度，企业可以：
（1）创造有利于知识型员工自身成长和职业生涯发展的环境。
（2）引导知识型员工制定自身的远景规划，并把企业远景规划激励和个人远景规划激励结合起来。
（3）鼓励知识型员工进行知识更新，并把知识型员工的职业培训激励与终生教育激励结合起来。
（4）给予知识型员工工作的自主性，让他们承担一些重要职责，并把工作自主性激励与责任性激励结合起来。
（5）给予知识型员工工作时间和工作场所的自主性，赋予他们挑战性的工作，并把弹性工作激励和工作轮换激励结合起来。
5为知识型员工开辟多条职业生涯通道
随着知识型员工群体的逐渐扩大，传统的单一官本位晋升通道越来越显示出局限性——由于只有较高的职位出现空缺后，员工才能获得晋升的机会，必然导致知识型员工的发展空间大为缩小，使其无法配置到更合理的职位上。这种晋升模式既扼杀了员工的创造力，也使企业的对知识型员工的吸引力大打折扣。
知识型员工大多具备较强的个人价值取向，他们渴望获得高成就，希望自己的价值获得承认，这样，员工的主观要求与企业的客观现实便出现了较大的矛盾，为了解决这一矛盾，企业应该为知识型员工提供多条职业生涯通道。在具体设计时，几种通道的阶层结构是平等的，对每一个技术等级都有其对应的管理等级。在多通道职业生涯模式下，知识型员工可以根据自己的知识、技能特点和兴趣爱好，选择相应的职业生涯发展道路。
6建立良好的薪酬沟通机制，实现薪酬制度的透明化、公开化
如果无法取得企业员工的理解和认同，设计得再完善的薪酬制度也无法取得预期的效果。因此，企业应建立良好的薪酬沟通机制，争取获得企业员工的理解和认同，这一点对于知识型员工而言，尤其重要。因为知识型员工的需求是多面的、复杂的，唯有通过持续不断的沟通，企业才能获知员工的确切需要。良好的薪酬沟通机制。具体包括以下几个方面的内容：
（1）建立员工薪酬需求调查制度。企业要适时进行员工需求调查，了解知识型员工的薪酬需求。
（2）赋予员工参与薪酬设计工作的权力。在制定薪酬制度时，除了各部门领导外，还应该有一定数量的员工代表参加。
（3）执行薪酬公示制度。薪酬制度制定后，相关人员应向员工详细说明薪酬的制定过程、制定依据。
（4）设立员工信箱。企业建立由下而上迅捷沟通的渠道，以便随时解答员工关于薪酬的各种疑问，使员工的投诉得到及时解决。
四、研发人员薪酬管理制度
研发人员可以说是名副其实的知识型员工，他们掌握着较高的知识技能，通过投身研发工作来探求自己个人的价值，对于精神激励的渴望远远高于物质激励。对于企业而言，研发人员往往是企业发展壮大的核心力量，一旦失去了研发人员的支持，企业的未来便岌岌可危。因此，关于研发人员薪酬管理制度的制定，企业更不能掉以轻心，否则便可能出现“大意失荆州”的悲惨结局。不过，对研发人员的工作成果的考核是一个难题，因为研发人员的工作往往很难直接量化，而且随着研发工作涉及面越来越宽也越来越前沿，并非每个研发项目、每位研发人员都能直接产生经济效益，甚至中短期内连技术成果都看不到，而且研发结果到底能在多大程度上转化为财务利润，很大程度上与市场需求以及销售人员的工作也密切相关。所以如果单纯为其制定基于绩效的薪酬制度，既不合理也不科学。以下是关于研发人员薪酬管理的方法，具有一定的参考价值。这套管理方法的具体实施程序如下所示。
1确定研发小组完成项目后的提成比例
每个研发小组按照合同要求完成工作之后，可以得到一定比例的项目提成。每个项目的提成比例由管理部门参照统一标准拟订，呈报高管层批准。
从外部获得的项目经费总体是按照“研发费用＋企业收入＋研发小组提成（包括奖金＋税金）”这三部分进行分配的。研发小组提成虽然总体显示为一个总数，但并不是等待项目最后通过验收时一次性提取，而是结合《项目研发责任书》中计划结点的考核情况分段进行支付。
提成金的数额必须对研发人员形成足够的吸引力，因为如果研发人员认为他们可能得到的利益不足以让他们付出如此多的心血，那么后面所有的管理程序设计都没有了存在的基础。
2明确项目质量要求和研发费用额度上限
当项目立项后，管理部门需要对研发费用、工艺要求、质量性能标准、计划结点日期等方面提出详细的要求，并明确质量达标的考核办法以及负责各项考核的人员或部门。企业有必要引导技术人员对项目研发费用、产品加工工艺、质量性能要求、交付期等环节承担相关责任。
项目完成后，如果研发费用仍有剩余，企业可以设定一个奖励标准，比如拿出被节约费用的50％或者30％对研发小组进行额外奖励，引导技术人员在实践工作中向节约成本的方向努力。
3分段考核、分段奖励
管理部门需要将项目按照计划结点分成阶段进行考核，每一个阶段终止都有相应的质量标准对完成情况进行考核；另外，还要将提成金按照项目划分的结点实行分段分配。例如，某项目被划分为5个结点进行考核，但是提成金并不是按照每份20％进行分配。提成金分配的原则是“工作难度大的结点提成比例较多，难度小的提成比例较少；项目前期的提成比例较少，后期的提成比例较多”。
提成金分段支付的理由：其一，攻克一个阶段性目标进行一次奖励，比较有利于充分发挥激励机制的效用；其二，在项目整体完成之前，财务部仅兑现计划结点奖励金额的50％，另外50％存留在本项目账户上，每年年底再统一结算。如果项目到年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额多少，为明年预留出一定比例的风险抵押金。这种做法一方面使技术人员得到了可见的物质奖励，另外用他们本来已经到手的物质奖励中的50％作为风险抵押金，引导他们努力完成所有的阶段性目标。
4设定新产品定型后的生产成本设计目标
通常情况下，产品80％的生产成本在设计阶段就被锁定了。为了保证企业研发的新产品不仅在技术上是先进的，而且在经济上也是合理的，管理部门在项目立项之时，需要根据预期的产品市场售价减去目标利润、税金以及设计人员不可控的成本，求得定型产品的生产成本设计目标。关于定型后的产品是否达到了成本设计目标，由财务部负责核定。
在大多数企业目前的管理状况下，财务部只能按照料、工、费等几项硬指标进行核算。另外，期间费用等指标是随着企业管理水平而不断变化的，这些指标不应该由研发人员在产品设计阶段负责。因此，定型产品的成本设计目标不必按照全面产品成本进行考核，涵盖几项重要的生产指标就可以了。
如果项目完成之后产品的加工成本低于设计目标，企业将按照成本下降的百分比对研发小组进行额外奖励，鼓励技术人员以尽可能低的成本实现产品价值；如果定型产品的成本高于设计目标，管理部门则需要研究成本上升原因。如果属于研发小组工作草率，管理部门将责令其改进，并扣除一定比例的提成金。如果确实属于无法避免的原因，管理部门应签字认可。
5实行项目对内招标制度
当以上前期各项准备工作完成之后，每个项目的责任、利益、考核办法等都已经非常明确了。此时，管理部门可以将各个项目拿出来对内进行招标，对于自愿成为项目负责人的技术人员，其需要申报研发小组的主要成员名单。管理部门则根据项目需要从所有竞标人中选择最合适的项目人，中选的项目负责人自行选择参与人员组成项目小组，管理部门行使审批权。
如果个别项目出现无人竞标的局面，说明此项目责任和利益之间出现了不匹配，或者设定的考核目标过于困难，此时管理部门需要进行调整。如果个别项目出现众人竞标的局面，说明目标易于达成，管理部门可以在认为竞争者有此工作能力的前提下，通过竞标的方式降低奖励水平，或者提高工作要求。
管理部门可以制定以下规则：例如，研究员最多可以同时做3个项目的负责人，高工最多可以同时做2个项目的负责人，工程师一次只能做1个项目的负责人，项目负责人也可以在其他人员负责的项目中充当参与者，数量不受限制。另外，项目负责人必须在1个项目彻底完成之后，才能竞标另外1个新项目的负责人。这样做的目的就是为了引导技术人员通过快速高效的工作多获得奖金。
6与项目研发相关人员签订《项目研发责任书》
管理部门负责针对各研发项目设计《项目研发责任书》，其中包括研发小组在本项目中详尽的责任、利益、时间结点、考核办法，等等。管理部门选定项目负责人之后，分别由主管领导、项目负责人、项目主要参与人员三方在《项目研发责任书》上签字，作为对研发小组将来的奖惩依据。
《项目研发责任书》分为四联，第一联由工程中心负责保存；第二联交给项目负责人；第三联财务部入账；第四联用于记录项目小组的工作进展状况，此联在项目未完成前留在财务部。财务部根据由管理部门签字提供的项目进展情况随时结出奖励款额的50％，由项目负责人签收。另外50％存留在本项目账户上，每年年底企业统一结算一次。待项目彻底完成后可以立即将第四联抽出退给项目负责人。项目负责人将以此为凭据，参加新的项目竞标。
凡是时间到达计划结点时仍不能要求提成的项目，即为项目小组违约。违约金将按照责任书中的制度进行处罚。例如，结点完成日期每延期一星期，将扣除此结点上一定比例的提成和一定金额的风险抵押金。关于项目进展情况、结点考核工作由管理部门和实验室负责确认，确认结果交给财务部，由财务部进行奖金核发。
7风险抵押金制度
研发人员按照项目结点的按时完成情况可以获得一定比例的提成，企业可以将这部分提成的50％留作风险抵押金，支配权在企业，由财务部办理银行活期存款单并保管，每年年底结算一次。如果项目年底没有全部完成，财务部则需要根据剩余项目金额，为明年预留出一定比例的风险抵押金。一旦项目小组不能如期履约，则动用风险抵押金进行处罚，促使项目小组主动对企业的产品研发质量和周期负责。
财务部还必须对每一个研发项目设立专项账户，以便分别对每个项目在研发费用支出、产品成本核定、计划结点奖惩、风险抵押金等事项进行管理。
8确定收入分配政策
《项目研发责任书》需要对研发小组的内部利益分配问题作出大致约定，例如，项目负责人可以得到提成总额60％的收益，其他部分可以由项目负责人根据小组内部人员的贡献情况自行分配。这样做是为了减少研发小组内部的分配矛盾，减轻项目负责人的压力。当然，项目负责人是否愿意把自己的60％收益全部拿出来与同伴们分享就是他自己的事情了，但是企业必须为其提供合理得到大部分收益的政策保障。
项目小组的参与人员由项目负责人进行自愿组合，是为了引导技术人员主动提高自身的业务能力和合作意识。如果一个技术人员自身的业务能力和组织能力不足以让管理部门信任他胜任项目负责人，或者他的工作能力和合作态度不足以吸引其他项目负责人邀请他入伙，那么他就会身处无法获得奖金的处境，收入压力必然会促使其主动改进自己的工作态度，提高业务技能。这种制度长期执行下去，科技人员便会按照工作能力的大小拉开了收入档次，实现了奖优惩劣的激励理念。
