俗语有云：“失败乃成功之母”，在企业管理的过程中，难免会遭遇失败的挫折，但不同的是，优秀的管理者会因失败而更加努力，让自己的企业离成功更近一步；但普通的管理者，则会因失败而一蹶不振，使自己的企业从此走向衰亡。由此可见，失败并不可怕，可怕是我们会因此而磨灭自己的创意，使企业逐渐失去了昔日的生机！
坚持信念，做优秀精神的领袖
任何一家企业都需要信念的支持，它是取得成功的内在支持力量，如果没有了信念，也就失去了前进的动力。对于一名优秀的管理者而言，塑造一个共同的企业文化至关重要，我们应通过宣传、教育的方式，将企业崇尚的理念，变成每一位下属的个人信条，并渗透于企业发展的各个环节，很多时候，这种理念都在关键时刻，成为帮助企业渡过寒冬的有力精神支撑。
注重细节，培养敏锐的洞察力
当失败发生后，管理者往往会处于困境之中，这时，我们需要一种隐忍的精神，但这并不等于无所作为、消极等待，相反，这才是我们培养敏锐洞察力的时刻，唯有善于发现与捕捉困境中的机会、绝望中的希望，不放过细微小事所反映出的市场信息，从每一个小处着手，才能寻找企业东山再起的机遇。
精诚团结，加强企业的凝聚力
当企业陷于困难时期时，管理者更应加强内部的凝聚力，让下属紧紧围绕企业核心，与企业同舟共济，共同渡过难关。要做到这一点，管理者就要以感情打动下属，以利益吸引下属，以未来激励下属，多去关心他们，加强与他们的交流，向他们描述企业未来的发展前景，增强他们对企业的信心，提高他们对企业的忠诚度，使其对企业不离不弃。
哈默定律——挖掘商机，天下没有坏买卖
【法则释义】
1987年，美国著名企业家阿曼德?哈默完成了著作《哈默自传》，这是他一生成功经验的浓缩，他在这本书中提出：天下没什么坏买卖，只有蹩脚的买卖人。这就是管理界中著名的哈默定律，它旨在告诉管理者们，在企业管理的过程中，不能主观评价什么生意好，什么生意不好，因为任何生意都是有利可图的，关键就在于如何去经营，如何去挖掘它的价值，进而创造潜在的商机。
在激烈的竞争市场中，管理者往往首先想到就是迎战，却没有思考过另辟新径，如何才能避免战斗的发生，要知道，面对残酷的竞争，即使自己最后胜利了，企业也会有所损失，与其这样，不如在一开始就扼杀竞争的发生。因此，在企业管理的过程中，管理者应学会寻找一条不一样的路去走。
一位精明的管理者，是不会放过每一次可以获得利益的机会，因为每一笔生意成功与失败的机会都是均等的，唯有利用自己的智慧与判断力，才能把握住那些看似不是机会的机会，最终将50%的成功变成100%的成功。很多时候，商机都是需要人去挖掘，而不是靠等待获得的，在企业管理的过程中，思路开阔的管理者，往往总能够获得别人没有留意到的商机。
【经典案例】
20世纪20年代，哈默前往前苏联做访问，就是这一次平凡的访问过程，开启了他不平凡的人生。在哈默踏上前苏联的土地时，他发现伤寒与饥饿充斥着整每一个，也许在别的商人眼中，这是一个不应该逗留的地方，因为这里毫无市场可言，但哈默却毅然决定留在这里大展拳脚，敏锐的商人嗅觉告诉他，如此艰难的时期，背后必定蕴藏着巨大的商机。
哈默的第一步，是利用易货贸易为前苏联的人民，送来了100万美元的小麦，他深知粮食在这个困难时期的重要性，更深知这一举动的经济利益。不久，为了表达前苏联人民的谢意，列林亲自接见了他，这一次的见面，让两人建立了良好的私人关系，通过这层关系，他的贸易活动方便了不少，大量的易货贸易都得以顺利的进行，而他与前苏联领导人的关系也更进了一步。
1924年1月21日列宁逝世，这对哈默继续在前苏联的贸易活动，产生了负面的影响，正当他考虑是否继续留在前苏联时，又发现了商机。这一天，哈默随便走进一家商店，准备买一支铅笔，于是，售货员给他拿了一支德国造的铅笔，在美国这种铅笔只卖两三美分，但在前苏联却卖26美分，最后，他非常大方地花了一美元买下了这支铅笔。
此时，在哈默的头脑中，已经将这支铅笔与百万美元的收益联系起来了。
当时的前苏联，正在进行一次全国范围内的扫盲运动，哈默特意询问当时的前苏联人民委员克拉辛：“您的政府是不是已经制定了要求每个公民都得学会读书和写字的政策？”克拉辛肯定的回答：“当然，我们认为这是我们的基本任务之一。”听到这个确切的回答，哈默在想：又一个商机来了。
随后，哈默便申请了一张生产铅笔的执照，准备再次出发。
此时的哈默，根本就不知道如何制造铅笔，但他却懂得如何使用懂行的人。
不久，哈默以高薪从德国与英国聘来技术人员兴办铅笔厂，用美国的计件工资制度来管理生产，结果短短七八个月，就奇迹般地投入了生产，更神奇的是，该厂第一年的收益，竟然达到了250万美元的产值。几年后，哈默不仅满足了前苏联铅笔、钢笔市场的需要，还将20％的产品出口到英国等十几个国家。这家工厂很快成为世界上最大的铅笔厂之一，给哈默带来了巨额的收入。
就这样，哈默在投资上的独具慧眼，成就了他富有传奇色彩的辉煌事业！
【智慧启迪】
管理界中有一句名言：成功的人总是在做一份好买卖，失败的人总是在做一份坏买卖。由此可见，即便管理者在事业上遭遇了挫折，如果能适时地转换自己的思维方式，坏买卖也会变成好买卖，聪明的管理者都明白，很多看似棘手的生意，不是因为生意本身太难做，而是自己需要转变一下考量的思维，唯有如此，才能化劣势为优势，保持企业稳定的向前迈进。
生意是想出来的，不是做出来的
一名优秀的管理者，在做任何决策之前，都要先在自己的头脑中，对这笔生意进行一次综合的分析，然后再考虑其实施的计划。然而，有的管理者，却害怕考虑的太周全，反而会耽误了最佳的投资时机，让别人捷足先登了，殊不知，生意是想出来的，而不是做出来的，商机都是挖掘出来的，没有深思熟虑的思考，即便我们立刻采取了行动，也不一定能够最后的胜利。
好买卖、坏买卖，都可以获得利润
很多管理者在稍纵即逝的商机面前，突然选择了退出，进而将机遇拱手让人，为什么要退出？因为那不是一个好买卖。这是管理者常犯的错误，即在主观的意识中，早已认定了买卖的好与坏，然而，别人却将自己认为的坏买卖，做成了好买卖，这足以说明买卖从来都没有好坏，只是因人而异罢了。
抓住商机的尾巴，让成功再飞一会
在企业管理的过程中，独具慧眼的管理者，总能发现商机，为企业带来巨大的收益，由此可见，在激烈的市场竞争里，商机常常无处不在，就看我们是否具有一双发现商机的慧眼。一般情况下，商机都需要用放大镜才能看得清洗，而那个放大镜就是我们的慧眼，一旦我们拥有了，就能看到别人无法看到的商机，进而准确抓住商机的尾巴，让成功再飞一会。
定势效应——别让下属的思维只会直来直去
【法则释义】
所谓定势效应，是指人们因为局限于既有的信息或认识，久而久之，就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。不可否定，一成不变的工作环境，往往会让下属的思维直来直去，作为管理者的我们，必须改变他们的这种思维，创造出更新、更好的产品或服务，以提升企业的竞争力。
有这样一个著名的试验：将六只蜜蜂与同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。由于蜜蜂基于出口就在光亮处的思维方式，想当然地设定了出口的方位，结果他们不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙或饿死；而苍蝇则全然没有对亮光的定势，在不到两分钟的时间内，穿过另一端的瓶颈逃逸一空。
也许，定势有时有助于问题的解决，但有时却会妨碍问题的解决，很多事，能够把人限制住的，只有我们自己，因为人的思维空间是无限的，就像曲别针一样，至少有亿万种可能的变化。当企业被困在一个看似走投无路的境地，或处于一种两难选择之间，这时，管理者一定要明白，这种境遇只是固执的定势思维所致，只要我们勇于重新考虑，一定能够找到不止一条跳出困境的出路。
因此，管理者必须改变下属的思维模式，才能使企业更符合市场竞争！
【经典案例】
索尼公司推出的随身听产品，在市场上取得巨大成功后，公司决定继续进行研究，推出更加方便携带的款式，以满足更多客户的需求，高条静雄被授命负责这项工作，他向研发部门提出的目标，是将随身听缩小到磁带盒大小。面对这个艰巨的任务，研究人员做了无数次的尝试，尽管已经创造出比以前小了很多的产品，却仍然无法达到高条先生要求的标准。
最后，实在无法再缩小产品体积的研发部人员，只得告诉高条先生说：“随身听已经没有一点压缩的空间了，也无法再缩小了。”
高条先生听后说：“难道真的一点空间也没有了吗？”
研发部门的人员，都一致肯定的回答：“真的没有了！”
这一次，高条先生没有说话，而是转身离开了研发部，但当他回来时，手中却端着一个鱼缸。随后，高条先生对研发人员说道：“我会将随身听放进鱼缸里，如果没有气泡冒出来，那说明确实已经没有空间了，到时，我们就采用这个设计方案，如果有气泡冒出来，则说明里面还有可以缩小的空间，那么，你们就必须继续想其他的办法，来缩小这个空间。”
听完高条先生的这番话，研发部的工作人员不禁瞠目结舌，因为想让随身听中完全没有空气，几乎是不可能的，没有人可以设计出一款无法容纳一滴水的随身听，但在鱼缸冒出气泡的结果之下，这些研究人员们只好承认里面还有空间，不得不继续绞尽脑汁进行技术攻关。
其实，高条先生只是想用这种方式来逼迫研发人员继续创新，他不仅仅要挤出随身听里多余的空间，更要挤出研发人员的创意潜能。在高条先生严格的要求下，研发人员一方面开始尝试从不同的角度，去缩小随身听中的零件，另一方面，他们还以不同的形状来抱住随身听，尽量节省每个零件的位置。
最后，索尼公司终于研制出了像磁带盒一样大小的随身听。
【智慧启迪】
古往今来，人类的一切智慧成果中，无不体现着创意的力量，企业的发展，也需要创新思维的支撑，唯有不断的创新，才能推动企业的发展与进步，才能创造一个又一个的商业奇迹。很多时候，经验并不是才能的唯一体现，相反，那些经验较多的下属，往往会受到思维的局限，使思维按照固有的路径展开，进而无法创造出更好的业绩，这就需要管理者适时的引导了。
从人入手，获取新思维
作为管理者，我们应时刻保持一种新思维，但要做到这一点，就必须多听取三种人的声音：第一种是新来的人，尤其是那些来自外部竞争组织的人；第二种是年轻的人，他们是代表企业未来与希望的新血液；第三种是距离领导层最远的人，这些人一般拥有较少的资源，所以不得不更有创造性。
以重金奖励，刺激创新思维
俗语有云：“重金之下，必有勇夫，”这句话也适用于企业管理中，一位精明的管理者，势必懂得这时获得优秀创新的最佳途径。作为管理者的我们，一定要认识到，今天为创新所支付的金钱，在明天将会得到十倍甚至百倍的回报，因此，决不能因这些小钱而痛心疾首，要知道，小钱若不出，大钱就不会入。
增加弹性，培育创新氛围
在企业管理的过程中，很多管理者都是通过下属正在做什么，而不是拥有些什么来定义他们的才能，但一位优秀的管理者，则会为这个定义增加一点弹性，他绝不会对下属的业务做过多限定，而是让其充分发挥自身拥有的特长，为企业创造出新产品、新服务。
达维多定律——否定自己，才能够超越自己
【法则释义】
曾任职于英特尔公司的副总裁威廉H?达维多，通过多年的管理经验提出：企业若想在市场中总是占据主导地位，那么，就要做到第一个开发出新一代产品，第一个淘汰自己现有的产品。维达多认为，一家企业如果被动地等待第二或者第三家企业将新产品推进市场，其获得的效益，远不如第一家企业作为冒险者获得的利益，因为市场的第一代产品，能够自动获得50％的市场份额。
这一条管理中的黄金定律，旨在告诉管理者们：唯有不断的创造出新产品，并及时淘汰自己的老产品，才能始终占据市场中的主导地位。然而，要做到这一点，作为管理者的我们，就必须在技术上永远保持行业内的领先，将创新当做企业发展的重点，唯有如此，才能为企业带来期望的优势与高额的利润。
那些试图维持原有技术或产品优势，并不思进取的企业，最终都将会被市场所淘汰，只有将成功的新产品尽快进入市场，才能形成新的市场和产品标准，从而掌握制定游戏规则的权利，当然，其前提是要在技术上永远领先。任何一家企业，都应该依靠创新所带来的短期优势，来获得高额的“创新”利润，而不是试图维持原有的技术或产品优势。
新产品能够主导市场，同理，新装备亦能主导战场。新是战斗力的重要增长点，是获取作战优势的重要砝码，只有保持“新”的地位，才能拥有“新”的优势。因此，管理者必须善于将理论的创新、武器装备的创造与发明，指向对手的盲区和软肋，才能陷敌于被动境地。否则，总是盲从于别人，人用矛我亦用矛，人用盾我亦用盾，无新之对策，无新之战法，就必然会陷于被动！
【经典案例】
在竞争激烈的IT界，英特尔公司绝不是唯一一家认识到只有不断淘汰自己的产品，才能获得长远发展的企业，美国的太阳微系统公司，亦是一家以不断淘汰自己产品和不断创新取胜的公司。虽然，太阳微系统公司的产品性能不一定是最好的，但他们的产品却一定是最新的，因为他们时刻准备淘汰旧产品，推出自己的新产品，并以其产品价格、性能上的优势，打乱竞争对手的阵脚。
自从1982年创立以来，太阳微系统公司通过一系列的火速创新，以及雷厉风行的企业运作机制逐渐发展壮大。在高性能工程工作站这一生产领域，产品的换代周期一般是3～5年，而太阳微系统却为自己订下了他人难以企及的目标，即每12个月使自己工作站的性能提高一倍。
