只听见老板说：“身为一名老员工，你应起到维护公司制度的作用，不应该放下这样的错误，你比任何人都清楚安全对于公司意味着什么。如果仅仅是没有完成工作任务，减少了利润，公司完全可以在其他方面将其弥补回来，可一旦员工发生安全事故，失去健康乃至生命，那可是公司永远都补偿不起的！为了避免其他员工再犯这种错误，我只能遗憾地请你离开公司。”
马克的突然离去，让他的好友们一个一个都胆战心惊，立刻恢复了以前的工作流程，从那以后，再也没有员工胆敢卸下那个碍事的挡板了！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，管理者要充分重视那些看起来是个别的、轻微的，但却触犯了公司核心价值的“小过错”，甚至在适当的时候，还可以采取“小题大做”的措施，坚持严格依法管理，唯有如此，才能防止其他下属效仿，避免给企业造成积重难返的困局！
制定并完善规章制度
俗语有云：“无规矩不成方圆”，任何一家企业，都需要一个完善的规章制度，来有效约束下属的言行举止，作为管理者的我们，在规章制度或行为规范的制定与实施方面，一定要力求严密、谨慎、合理并保证行之有效，以防止下属有隙可乘，在实际操作的过程中，更应时刻注意查漏、补漏，随时保持对规章制度的更新于完善。
坚持公平公正的执行
在现实生活中，企业里常隐藏着几位“皇亲国戚”，可以“开着绿灯”肆意游走，优秀的管理者绝不会让这种事发生，他们在执行制度时，势必会坚持一视同仁的原则，既不会开先例，也不会搞特例，以确保规章制度的威严与约束力，尤其对于那些对于严重违规的行为，他们会更加严格的执行惩戒，因为他们知道，如果没有有效制止违规行为，那么，很可能会引起他人纷纷效仿，最终导致规章制度的形同虚设。
防止“潜规则”的破坏作用
很多时候，潜规则的泛滥成灾，是导致企业效率不高的一个重要原因，作为管理者的我们，应予以特殊的注意与防范，以避免其破坏企业的正规制度。对于那些所谓的潜规则，正确的做法是突出规章制度的约束作用，使企业制度的制定、执行过程公开化、透明化，进而使之接受企业全体成员的监督，杜绝暗箱操作的发生。
陀螺原理——以快治变，压力是最有效的激励
【法则释义】
陀螺原理，又被称为陀螺理论，它是指在瞬息万变的商业竞争中，管理者要逐步将企业培养成一个在锐意进取目标驱动下高速运转的陀螺。众所周知，陀螺只有在高速旋转的情况之下，才能够稳定地竖立起来，因为它具有定轴性、进动性、陀螺效应等，诸多的典型物理特性，所以在物理学上，陀螺通常都会用来做描述物体动态平衡的模型。
随后，陀螺这些独特的物理特性，又被管理学家们引申到了企业管理之中，用来解决企业与环境的关系，保持企业动态平衡的发展，这就是被管理界称之为陀螺原理的黄金定律。一位聪明的管理者，会懂得学习陀螺以快治变的生存方式，以适度的压力来激励自己的下属。
其实，陀螺原理的核心思想，就是以快治变，对于管理者而言，就是要对企业经营的机制、管理的结构等各方面，进行根本性的变革，构建一种以快速应变为核心的综合能力，并且，还应利用这种能力，以比竞争对手更快的速度发现、创造与把握机遇，以及避免或减小市场竞争的威胁！
【经典案例】
百胜集团是世界上最大的餐饮集团，在全球100多个国家与地区拥有超过3.3万家连锁店与84万名员工，旗下拥有肯德基、必胜客、塔可钟、东方既白等世界知名餐饮品牌，在这个餐饮王国中，仅肯德基一个品牌便在全球80多个国家拥有14000多家餐厅，员工人数超过九十万。肯德基之所以可以创造如此辉煌的成绩，都源自于百盛集团不定时的工作抽查。
其实，百盛集团的总部远在万里之遥，为了对旗下各公司进行有效的管理，公司制定了对各个公司频繁抽查的制度，肯德基便是其中之一。
这一天，对于每一个在肯德基工作的员工而言，只是一个普普通通的工作日，但对于上海肯德基有限公司的经理来说，却又绝非平常，因为今天是百盛集团对他们的工作，下达抽查鉴定书的日子。上班之前，来自总公司的3份鉴定书，便准时摆在了公司经理的办公桌上。
这一次，总公司对他们外滩快餐厅进行了突击考察，并将工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。分数出来了，虽然不低，但也不是很高，这说明在工作中依然存在缺陷，有些地方还需要进一步改善，于是，经理迅速召来外滩快餐厅的部门负责人，将总公司的鉴定结果反馈给他们，一起商讨如何参照总公司的抽查结果，改进那些不足的地方。
这样的工作流程，对于现在的公司经理来说，可谓是驾轻就熟，但是在最开始收到总公司的抽查鉴定书时，公司各部门都为之瞠目结舌，每个人心底都有个疑问：从没有总公司的工作人员，来这里视察过他们的工作，那么，这份如此详尽的鉴定书，以及测评分数都是如得来的呢？
原来，为了对下属公司进行更好的监督与管理，百盛集团专门雇佣、培训了一批人，让他们佯装成顾客潜入肯德基快餐店内，对这家店的服务态度、卫生情况等各方面进行检查评分，并详细的列出原因。由于这些特殊的顾客通常都来无影，去无踪，以至于快餐店的经理与雇员们倍感压力，丝毫不敢在工作中有半点疏忽。
【智慧启迪】
每一个下属刚进入职场时都是激情澎湃的，但过了一段时间以后，激情褪去便会进入到一个怠倦期，此时，作为管理者的我们，就应想方设法给他们一些压力或善意的提醒，以激起他们的工作热情，使他们始终保持一颗积极向上的进取心。在任何一家企业中，管理者的首要任务，就是维持企业像陀螺般高速运转，否则，企业便会因失去活力而走向没落！
杜绝偷懒，保持高速运转
不少下属都喜欢跟管理者打游击战，只要我们在场，他们就干劲十足，似乎手上的工作永远都做不完，而当我们转身离开，他们便开始大闹天宫，各自找自己的娱乐项目。一个聪明的管理者，绝不能让这种风气蔓延开来，我们可以利用科学的手段杜绝这种现象的发生，如建立一套完善的制度，或者实行不定时的突击检查等，一定要让下属意识到，钻空子偷懒在这里是行不通的。
审视度势，消除外部隐患
良好的外部环境，会给陀螺以平稳的着力点，支撑着它保持高速的运转，企业也是一样，若想使企业保持良好的运行，管理者就要在复杂多变的环境下，准确把握环境本质与变化趋势，并依据企业自身的能力去理解、认识环境与环境变化，区分什么是真正的机会、什么是巨大的威胁，而不能被表象迷惑，进而让企业这个陀螺，在尽可能平滑的“易胜之地”上运转。
以快应变，提高员工素质
商场如战场，风云瞬息万变，即使最优秀的管理者，也不可能对其进行精确的预测。每一位管理者都需要具备快速反应的能力，并且，我们还要将这种及时应变的能力传达给每一位下属，不间断的对下属进行整体学习与系统思考的教育，唯有如此，才能使下属将错综变幻的知识与信息，以比对手更快的速度、更有效地方式进行分析组织，从而汇聚成为整个企业的整体快速反映系统。
布伦尼曼法则——商机，往往都隐藏在危险中
【法则释义】
美国大陆航空公司的总裁格雷格?布伦尼曼，通过多年的管理经验提出：危险不仅带来麻烦，也蕴藏着无限商机。这就是赫赫有名的布伦尼曼法则，它旨在提示每一位管理者，在企业管理者的过程中，危机往往都不可避免，但当我们面对危机时，既要正确对待它有害的一面，更要从中发掘出它积极的一面，进而将危机变成一种商业契机。
针对这条管理界的黄金定律，有关专家曾对《财富》杂志，排名前500强的大企业董事长与CEO，作了一次专项调查，结果表明：14％的被调查者认为，现代企业面对危机，就如同人们必然面对死亡一样，已成为不可避免的事情；80％的被调查者则认为，每一次危机本身虽然都包含着导致失败的根源，但同时也孕育着成功的种子，如果处理得当，危机完全可以演变为“商机”。
当管理者面对危机事件时，若对形势估计错误，将会导致事态进一步恶化，相反，如果能够找到危机中蕴涵的转机，不但可以化解危机，还能形成比发生危机前更理想的状态。因此，一位优秀的管理者，需具备应对突发事件的反应能力，尽量使危机的损害降至最低点，要做到这一点，就必须提前做好充足的防范措施，进而找出隐藏在危险中的商机！
【经典案例】
2004年7月8日，美国环保署(EPA)宣布：由于杜邦公司20年来，均未通报制造特氟隆的一种关键原料——全氟辛酸铵，可能会给人类的健康带来潜在危害，现决定对其处以数亿美元的重罚。此消息一出，全球消费者纷纷“谈不粘锅而色变”，而此时的杜邦公司，则遭遇了有史以来最严重的信誉危机。
面对广大消费者的质疑，杜邦公司迅速作出反映，一方面马上回应美国环保署关于全氟辛酸铵制作程序的汇报，再三强调公司遵守了所有相关法律，并针对美国环保署指摘中的三个具体事项，作出了有理有据的回应。另一方面立刻转移市场，拿着详细的全氟辛酸铵制作程序报告，增加中国的销售商网络，无奈此计划发展缓慢，中国消费者也不买杜邦公司的帐。
7月13日，我国质检总局正式就“特氟隆事件”发表声明，表示将迅速组织专家展开相关研究论证。直到10月13日，国家质检总局宣布调查结果：通过对占市场上份额90％的l8个品牌、28个品种不粘锅产品的检测，市场上销售的主要使用特氟隆涂料的不粘锅产品中，均未检出全氟辛酸铵及其盐类残留，至此，“百日疑案”终于得以水落石出。
美国环境保护署的一项指控，曾一度使杜邦产品在中国遭遇滑铁卢，幸而危机管理经验丰富的杜邦公司，并未因此一蹶不振，相反，在备受质疑的三个多月里，杜邦公司的管理层在中国所有对外信息发布活动中，均坚称“特氟隆”产品绝对安全可靠。杜邦公司对核心工业的坚持，让外界的质疑指斥之声逐渐平息，同时，公司贯穿危机始终的坚决态度，亦令中国消费者倍感安心。
当我国质检总局让“特氟隆事件”真相大白后，松了一口气的中国消费者立刻扑向了市场，一时间，杜邦公司的产品开始供不应求，常常卖断货，于是，中国经销商们频频增加进货量。就这样，杜邦公司从这一次的危险中，准确掌握了隐藏在背后的商机！
【智慧启迪】
在现实生活中，我们不难发现如此案例：当企业在遭遇危险时，由于缺乏处理技巧，不但导致了自身的没落，甚至还造成了一个品牌的销声匿迹；而有些企业却在危险冲击之下，赢得了更多的社会认可。为什么企业的结局会截然不同呢？其实，在企业管理的过程中，并非所有的危险都是灭顶之灾，有时也可能是一种商业契机，一位聪明的管理者，绝对能够找隐藏在危险中的商机！
坚持速度第一
俗语有云：“好事不出门，坏事行千里”，在危险出现的最初24小时内，消息会像病毒一样，以裂变的方式高速传播，此时，外界会充斥着谣言与猜测。管理者唯有当机立断，果决行动，才能在第一时间控制事态，否则，便会扩大危险的势力范围，甚至还可能失去对全局的控制。当危险发生后，能否首先控制住事态的发展，使其不扩大、不升级、不蔓延，才是处理危险的关键。
保持真诚沟通
真诚的沟通，是处理危险的基本原则。在事件发生后的第一时间，管理者应一切都以消费者的利益为重，不能回避问题与自身的错误，及时向公众说明情况，并致以歉意，如此一来，不但可以体现企业勇于承担责任、对消费者负责的企业文化，还能够赢得消费者的同情与理解，重拾消费者的信任与尊重。
让权威说话
当危险发生以后，企业自说自话的叫冤是于事无补的，聪明的管理者都知道，此时此刻，在消费者的心中，企业已经没有什么信誉可言，要想重新获得消费者的认可，就必须走一条曲线救国的路线，邀请重量级的第三者来为自己解围，使消费者解除对企业的警戒心理，从而重新获得他们的信任。
蓝柏格定理——没有压力，就没有动力
【法则释义】
美国银行家路易斯?B?蓝柏格在企业管理中提出：要为员工制造必要的危机感。这就是管理界著名的“蓝柏格定理”，它旨在为管理者揭示一个真理：没有压力，就没有动力！关于这一条黄金定律，生活在非洲奥兰治河两岸的羚羊群，便是最好的证明，因为在同样的生存环境下，东岸羊群的繁殖能力、奔跑速度等，都远远优于西岸的羊群。
动物学家对于羚羊的这种差距，进行了一个实验：他们将10只东岸的羚羊送往了西岸，而将10只西岸的羚羊运到了东岸，一年后，运往西岸的10只羚羊已繁殖到14只，而运送到东岸的10只羚羊仅有3只存活，其余的7只全被狼吃了。原来，东岸羊群的强健是因为附近生活着一个狼群，而西岸正是因为少了这一天敌，所以才会如此弱小。
美国旅行者公司首席执行官罗伯特?薄豪蒙，曾说过这样一句话：“如果你的企业没有危机，你就要想办法制造一个危机，因为你需要一个激励点，来集中每一个员工的注意力”。一位聪明的管理者，势必懂得为下属制造一种必要的危机感，当他们感受到压力的逼迫时，便会充分调动自己的潜能将压力转化为动力，从而加快企业高速发展的步伐。
由此可见，唯有在不断施压的情况之下，企业才能保持一种最佳的状态！
【经典案例】
1974年，世界爆发了一场严重的石油危机，发达国家的经济都因此而呈现萎靡状态，所有工业化国家的经济增长也都明显放缓，日本的工业生产更是遭受了严重的打击，下降幅度竟达到了20%以上。在全球经济如此萧条的大环境之下，日本的日立公司亦不能幸免于难，首次出现了资金严重亏损的现象，企业的发展之路渐渐变得困难重重。
