班底、奇才、大牌、奴才、呆人、废人，
说起来都是特殊员工，最好采取不同的领导。
班底有公的，也有私的，
私的很可怕也很可恶，公的却很有助益。
奇才有独特的能力，
如果需要他，就要特别加以照顾。
人都可能耍大牌，这是特权倾向。
组织不过是一批权贵取代另一批的工具。
奴才十分可爱，也非常可恨。
紧急时要靠他的力量，才知道毫无希望。
呆人和废人，其实都是不幸的人，
要尽量挽救他们，不可心存用过就丢掉。
礼待“班底”，善用“奇才”
班底，指单位内人际关系良好，工作绩效优良，而且和领导十分配合并且获得信任的下属，是一种从工作中逐渐建立的领导集团，也就是公的领导伙伴。
领导一步一步让开，下属一步一步自动，这时候需要某些人率先领头做榜样，班底便是合适的人选。有事协调，先透过班底做非正式的沟通，大抵明朗化之后，再由领导正式出面，是一种自留余地的方式。人事调动或升迁，先由班底放出空气，测试反应如何，领导就不至于承担太大的风险。下属有事不便当面和领导商谈，班底也是很好的先期洽谈人。诸如此类，经由班底迂回沟通，相当有效。
对班底要加以礼待，却不能过分溺爱，以免只手遮天，反而引起沟通管道的不畅通。领导心里清楚，只是透过班底去运作，不可反客为主，否则就会引起大家的不安。
有机会被领导遴选为班底，必须注意以下三点：
1.不可在言语上或行动上显露锋芒，以免引起同仁的不安而增加领导的麻烦。除非领导授意，否则有如庸才一般，领导放心，同仁也才安心。
2.不可因受领导重视而目中无人，骄傲自负。至少心目中要有领导的存在，守住本分。对同仁应该保持谦虚的态度，获得大家的支持，才能长久成为班底。
3.不可自认为无所不知而轻率处理事情，以免造成错误而伤害团队。和领导亲近，知道更多机密，更不应该轻率从事，否则引起领导的不安，难以长久相处。
领导和班底的互动，是同仁注视的焦点。相处融洽，大家比较奋发，不然的
话，士气必然涣散，其要点如表10.1。
（插入表10.1）
年轻而精明能干、头脑清晰、效率极高的奇才，并不多见。由于表现出色，使得单位内人人自危。从奇才身上所得到的，往往无法弥补其他同仁所失去的。
最好为他那非凡的能力提供表现的机会，给他一个繁重而吃力的专案，暂时减缓他的冲击力，再好好运用他的才华。但是，不可以立即把他变成班底，否则会严重伤害忠诚而稳重的“老人”，使班底起内讧。
奇才通常具有强烈的成就感，内部工作总是不能完全满足他的需要。可以让他参与一些外面事务，如果有成就，不要吝于给他具体的奖励，不论精神的或物质的，使他更乐意贡献才能。万一败下阵来，也可以帮助他收敛一些。
有机会就要把他举荐出去，除非你是个企业主持人，否则他一直在觊觎你的位置。就算真的是企业主持人也应该衡量一下，自己这个庙够不够大，能不能容
纳这么大的菩萨，如果不能，恐怕还是早日把他举荐出去，以策安全。
奇才本身，最好学习诸葛孔明怎样接受刘备的领导，而不是专门羡慕孔明受到刘备三顾茅庐的荣幸。与关羽、张飞相处融洽，取得刘备的信任，这些都是孔明这位奇才能够合理自我定位，妥善施展抱负的重要表现。赢得后世的激赏，并非完全由于他的奇才，而是居于他的智慧。可见，奇才想要受人敬重，以大才大智全心辅佐领导，使领导安、同仁也安，成为首要的课题。其要点如表10.2。
（插入表10.2）
不论任何人，只要善于做人做事，心目中又有领导，便可以成为班底。但是，必须自然地组成，不可急促建立，以免造成祸害。对于奇才尤其要小心看待，因为他的破坏力很强，如果不存心利用他当工具，就不可以急着把他看成红人或特别倚重的人，以免把他宠坏。
防止“大牌”，挽救“奴才”
中国人向来能屈能伸，一旦能力强、年资深、背景硬、职位高、有专精、立奇功、学历高或者关系够，便可能表现特权倾向，开始耍大牌。大牌员工，去掉他，可惜；不去掉他，可恼。固然是两难，也要设法化解。否则因循苟且，大牌愈耍愈离谱，组织士气受到不良影响，到那时才来着急，恐怕为时已晚，更加不容易解决。
对待耍大牌的员工，首先要原谅他，了解耍大牌的原因；其次要劝他，让他明了不耍大牌，大家会更加尊重他，他的前途也会更为光明；最后要安他，安定他的情绪，辅助他好好工作，在平凡中表现自己。平凡中见伟大，才更伟大。
对于大牌员工，能安就宽容，不安便禁止。最好能够及早建立共识：大家都应该好好表现，不要过分耍大牌，引起大家的不安。禁止的时候，先迂回后直接，必要时可以家庭访问，让他的家人帮助制止他。耍大牌也是一种不安，把不安的根本原因找出来消除掉，遏制耍大牌现象的发生。不安的原因，直接询问很不容易找到答案，因为耍大牌的人，往往认为理应如此，并不觉得有什么不对的地方。所以最好是旁敲侧击，用心体会，才容易找出根源。
我们已经说过，领导者对待被领导者，应该一视同仁，但由于被领导者的个别差异，实际上很不容易一视同仁。所以，在耍大牌方面，也有不一样的评价比较合理。彼此所宽容的限度并不相同，才算是合理的不公平。大家心里有数，只要合理而不过分，程度上有一些差别，大家应该可以接受。若是大家不能接受，表示领导拿捏的分寸有问题，最好加以调整，以求合理，其要点如表10.3
（插入表10.3）。
不论是非，只知道唯命是从的人，久而久之自然成为听命的奴才。平日也很得领导的欢心，被视为心腹，一旦有事，才发现根本不可靠。由于日久不动脑筋，已经丧失思考力和应变力。
奴才多半是领导自己养成的，在领导的过程中，过分严肃或者显得刚愎自用，下属起先装成奴才以求适应，日久养成习惯，成为典型的奴才，而且很难回到原来的状态。
领导者如果一开始便讲求合理，接纳下属“站在不要顺的立场来顺”，便不容易制造奴才。万一不幸出现，也要及时劝导，不需要唯唯诺诺，应该自己施展创造力。
对于奴才，必须具有挽救他的心态，把他救回来，功德无量。挽救的方法，最好是尽量提问题，让他自己去找答案；或者送他去接受培训，把他充实起来。
一般来说，领导都很讨厌下属有话直说或者有话实说。下属刚开始也许摸不清楚，钉子碰多了以后，守本分的也就噤若寒蝉，干脆什么都不说。而那些投机分子，却能抓住领导这种个性，不是巧言令色、献媚讨好，便是唯唯诺诺，什么都好。结果弄得领导有目不明，有耳不闻，渐渐地为这一群奴才所包围，不明真相，以致做出错误的决策，害惨了自己。
被领导者当然不应该毫无顾虑地有话直说或者有话实说，因为如此一来，根本就是心目中没有领导的存在。这种不尊重伦理的表现，被领导视为叛逆而不受喜欢、不受照顾，也是理所当然。所以，领导者固然不要制造奴才，而被领导者也不应该把自己造成叛逆分子，其要点如表10.4。
（插入表10.4）
大牌、奴才都要预先加以防止，这是领导者应该时刻关注的。一旦形成，就要赶快劝导，设法改变，以免日久成为沉疴，积重难返。
减少“呆人”，开除“废人”
呆人和废人，原来既不呆也不废，否则也不会把这种人请进来。但是，就算是组织把这些人弄呆了、搞废了，居于自作自受的道理，这些人也应该自己负责。我们的对策，是减少呆人，开除废人。
呆料是人为的，呆人同样是人为的。进来时原本不呆，忽然变成呆人，这是什么人的责任？员工不长进固然有问题，领导也有问题。为什么不能保证员工与组织同步成长？为什么凭空造成人力的差距？为什么把原本不呆的人，居然用呆了？
员工跟不上组织，就造成难以负荷的沉重包袱。减少呆人，必须及早注重对员工的训练。不要只顾业绩，把员工的时间和精力都压榨光了，否则脑筋空洞化，乃是必然的趋势，多输出少投入的结果，不呆也会变呆。
减少呆人，并不是发现呆人便予以淘汰，那样会制造很多困扰。提早重视训练，才是最佳途径。发觉某些人迟早会变成呆人，不妨及早提醒，实在不合适的人，可以考虑转行，因为在这一行的呆人，换一行可能并不呆。关心不同情况的员工，给予合理的辅导，必然可以减少呆人。
领导者必须充分了解，在这样的团队中工作，是不是容易变呆，或者是不是团队中的某些员工，比较容易变呆。为了安人，有时候不方便明说，但应该暗地里加强辅导，以求有效防止。一般来说，过分刻板化的工作，千篇一律，很少需要动脑筋，特别容易变呆。于是，适度的轮调，或者加强动脑方面的训练，应该及早安排。利润较高，财力较粗的组织，可以考虑在这些部门多增加一些员工，然后轮流接受各种训练，以培养人才。凡人都是父母生的，由于工作的需要，把人家用呆了，领导者应该有愧于心而及早避免。否则一旦呆人成灾，还不是要自作自受，而悔之已晚，其要点如表10.5。
（插入表10.5）
中国式管理，并非不可以开除员工，只是重视人性，尽量先礼后兵；到了忍无可忍，就应该壮士断腕。开除的时候，仍然一本好聚好散的初衷，不必令人过分没有面子而产生怨恨，留下将来再见面的情分，不必决裂到以后见面就会仇人眼红的地步，对组织、对个人，都十分重要。抱着“孔明挥泪斩马谡”的心情，不是“除之而后快”，而是“自己没带好，实在很歉疚”。把挽救无效的废人，用“不知如何产生”的名单，由人事评议委员会来依法审议，这时候还要替他说几句好话，因为这些话终究会传到当事人的耳里，至少让他好过一点，然后不记名投票，通过后予以开除，再以不具理由的方式，通知他办理离职。如果他坚持公开理由，最好劝他为自己留些余地，将来比较好做人。相信他会体谅大家的好意，默默离开，以“无缘无故被迫走”为借口，到别处去谋求新职。
员工离职以后，不要再到处说他的坏话。有人打听，尽力隐恶扬善，以免阻断他洗心革面，重新做人的机会。听到离职员工以“排除异己”为借口，也不必太介意，大可一笑置之，反而不会引起外界的猜疑。若是严词驳斥，费力辩解，很可能给人“此地无银三百两”的感觉，愈描愈黑。当然，真正涉及诽谤时，可以诉之以法，以昭公信。
把“血浓于水”和“壮士断腕”合在一起想，不难找出“留用”与“开除”的平衡点。站在一家人的立场，能不开除当然不要叫人走路，实在不得已，也应该做到仁尽义至的地步，以安员工，其要点如表10.6。
（插入表10.6）
员工在没有进入组织之前，原本没有一些不良的习性，否则也不会被请进来。进来之后才产生这些不良的习性，领导者是不是应该自省一下？领导者居于良心和爱心，必须尽力挽救他们，不应该用过就弃之如敝屣，令人心寒，也影响士气。如果实在不能拯救，便要当机立断，否则后患无穷。
思考
1.有哪些常见的特殊员工？
2.为什么要礼待班底？
3.什么是奇才？
4.如何善用奇才？
5.为什么会产生大牌？
6.什么样的人称为奴才？
7.如何挽救奴才？
8.呆人和废人有什么差异？
9.如何减少呆人？
10.怎样去除废人？
