伟大来自于点滴的积累，成功依靠细节的把握。每个企业在其发展的过程中，都要经历若干个困局的考验和磨炼。处在今天这样一个危局困境中，中小企业为了生存，就需要注重精细化管理。因为，此时此刻，在关键环节上的任何疏忽都足以致命，仍旧实施粗放式管理，无异于是自杀行为。
精细化管理的源头是科学的决策，它体现在经营的各个环节中。作为一种系统化的管理技术，精细化管理可以让顺境中的企业加速发展，可以让逆境中的企业转危为安。它既是危机下生存的权宜之计，也是企业谋划未来的制胜法宝。
第10招以精细化管理应对危机
危机中的企业，尤须精心经营，精细化管理。因为，步履维艰时走错一步就是致命的错误，处境危难时稍有闪失就会损失惨重。今天的市场已把中小企业逼上一条求生救亡的艰辛之路，只有修炼专、精、细的管理真功夫，才能在今天的市场环境中得以生存和立足。
第10招以精细化管理应对危机应对危机，精细化管理不可少
面对危机，生存是一大困难，因此，中小企业必须实施精细化管理。
我们不能不看到，今天的中小企业不少还在实行粗放式管理。这样的企业，这样的管理，就不可能拥有竞争力。国内经济学家几年前就已经预测，未来市场的发展趋势是，各行业多会出现4~5家企业垄断70%以上市场份额的局面，过于分散的“战国纷争”的割据局面将被打破。多数中小企业将被关停并转。对于众多的中小企业来说，必须将企业带入另一个境地：要么大浪淘沙般消失掉，要么依靠专业精细的管理获得生存的资格。
企业管理如果不注重细节，不讲究科学，不重视实效，那么是注定要失败的。由于企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，因此，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为成本上的竞争。所以，为了提高自己企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。
粗放式管理，是缺乏细节意识，只满足于“差不多”的管理。这样的管理者总认为，在市场发育的早期，只要利润空间很大，只要人们胆大，有想法，就可以赢利，不需要在节约上下工夫。而事实上，粗放式管理的这种“差不多”的管理，是一种非常不准确、不科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现两位数的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。一旦危机袭来，这样的企业总是第一批牺牲者。
这样的管理实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。
与粗放式管理不同，精细化管理以提高企业经营绩效为目的。通过对企业战略目标的细化、分解、落实，保证企业战略能够在各个环节有效贯彻并发挥作用。通过细化企业管理单元，明确管理目标，改进管理方式，确保企业管理思想高效、准确、到位地落实。
当中小企业排除内外阻力，建立起精准化管理体制后，就有了持久的竞争力，企业今后的发展就有了坚实的基础，企业的竞争优势和长远的发展实力也就提升到一个崭新的层次上了。
精细化管理是一种系统化的管理技术
精细化管理是一种系统化的管理技术，它通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。精细化管理要求在企业管理中多用“数学”,少用或不用“语文”,重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断。
对于精细化管理，我们可以从以下八个方面进行理解：精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具。
精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻。
精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求。
精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化。
精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业。
实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要。
精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现。
精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。精细化管理有三大原则：一是注重细节，二是立足专业，三是科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。总之，如果中小企业不能施行精细化管理，那么企业的利润会流失在每个管理环节的细节之中。
精细化管理能为企业带来良好效益
精细化管理根本不同于粗放式管理，它在管理上要求的是精耕细作。一般来说，粗放管理追求由投资拉动的规模增长，追求管理过程中的形式主义，没有具体的量化指标来精确衡量企业的发展状况。精细管理则强调目标的细化、分解、落实，强调数量化和精确化。
下面，我们以戴尔电脑公司对销售人员的管理，看看“精细化”的独特之处，帮助中小企业更直观地理解和解读精细化管理带来的良好效益。数据统计表明，一个戴尔电话销售员每天必须打至少4个小时以上的电话，同时每次通话时间的长短必须遵守相关限制。比如，10分钟以上的通话要有多少，4分钟以下的电话不能超过多少等。
这种严格的量化管理并非空穴来风，而是有科学依据的。按照概率统计的原理，戴尔公司对销售员的通话限制进行了一个基本假设：电话销售人员每天的通话量决定着工作的成效。按照这一思路推理，如果电话销售员每天与客户的通话时间不超过一定的数量，那么他们要想达到预期的销售目标是不可能的。因此，这种针对电话销售员的“精细化”管理就成为企业管理者的一个有效管理工具。
更重要的是，电话销售员在这种“精细化”管理制约下，抛弃了靠运气做事的思想，会全力投入自己的精力进行量化工作，并学会了主动对通话内容进行质量监控，确保工作质量的高效。我们看到，戴尔公司的电话销售员确立了自己的标准化规则，既克服了个性化工作带来的随意性，也在最大限度上提升了电话销售的效率。事实上，西方国家在市场经济发展过程中，一些企业的经理人和管理专家很早就注意到了精细化管理的必要性，并有针对性地提出了“作业成本法”的概念，以达到精细化管理的目标。所谓“作业成本法”,其实是一种比传统成本核算方法更加精细和准确的成本核算方法，目前在发达国家的公司中已经得到了广泛应用。
在实际应用中，西方企业实施的精细化管理，常常被理解为更加实际的作业成本法。这一管理方法具有五大特征和优势：通过对作业及流程成本的分析，发现流程改进的空间，如将作业划分为增值作业和非增值作业，尽量减少在非增值作业上的资源投入，将更多资源分配到增值作业上去。
可以考虑固定资产的闲置成本，从而为优化产能配置提供更加准确的参考数据。
利用作业成本法可以构建成本盈利模型，将成本分摊到多维的成本对象，如地域、品牌、客户群等，而不是像传统的成本核算仅限于产品，从而提供更加丰富的数据。
通过追溯成本的流动及分析成本的构成，可以对成本建立更加深刻的了解。
通过更加细致和科学的分析，获得更为准确的成本数据，为管理层提供更加有效的数据。总之，“作业成本法”通过为企业提供更加精细、更加准确、更加全面的数据，最大限度上帮助企业在各个层面提升了竞争力，凸显了精细化管理带来的巨大商业价值。
毫无疑问，精细化管理会给企业带来效率和效益，而在执行过程中，团队成员也要付出艰辛的努力。特别是对那些处于发展艰难时期的中小企业来说，企业的规章制度不完善，企业运作还不能步入正轨，许多基层员工要经常配合工作要求加班，以致付出了艰辛的努力。可以说，这是精细化管理带来的巨大工作压力。对此，企业在实施精细化管理时，应当掌握这样一个原则：既要追求经济效益，也要给员工合理的报酬，做到企业与员工互利双赢，共同发展。向日本企业学习精细化管理的高招
我们都知道，日本企业非常注重精细化管理。丰田汽车的零库存就是精细化管理的产物。日本企业不但在自己的管理上精益求精，在寻找合作方时也非常注重这一点。1997年5月，我国某公司和日本NEC软件采购本部海外部意欲合作，展开了合作谈判。
NEC软件企业寻找合作伙伴的过程很有个性。刚开始的时候根本就不谈具体的合作内容，只是一次又一次地派人来考察。从1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到中方进行考察，最多的一次来了24人。每次来的人的头衔和部门都不同，每次却都让中方把自己的情况介绍一遍，再提一大堆的问题，在公司什么都看，什么都问。
有一点令中方非常奇怪，就是他们在和中方谈判的时候，几乎是轮着班地去上卫生间。开始以为他们是“水土不服”,但是他们都客气地回答“没有关系”.为什么那么礼貌的日本人有如此奇怪的举动？
后来和NEC合作成功，关系比较熟了，中方问他们，他们才告诉中方说，中间溜出去上卫生间其实也是一种考察。他们认为，一个企业管理得好不好，要看它最细微的地方和最容易被忽视的地方。他们认为，这个企业的卫生间是否干净整洁，最能体现其细节管理是否到位。如果一个企业有干净明亮的大厅，卫生间却污渍斑斑，那么这个企业的管理就存在问题。
他们考察中方的洗手间时，发现里面不但干净整洁没有异味，更有一个小小的字条打动了他们，那就是贴在小便池前的一句话：“向前一小步，文明一大步。--请滴水入槽。”他们认为，中方能注意到这么细节的问题，并且能做得很好，相信把他们的软件系统发包给中方也会做得很好。就是这样微小的细节，决定了双方的合作。所以，有专家指出，今天的专业经营中1%的细节决定了95%的生意。不注重细节的管理，不完善精细化管理，一旦企业遇到危机，所有的弊端都会暴露无疑。今天，大批曾经显赫一时的企业在一夜间从市场蒸发，足以证实这个管理的重要。
变经营为“精营”,向管理要效益
管理是企业永恒的主题。在经历了“广告大战”、“公关大战”、“降价大战”等竞争的浮躁之后，许多企业管理人发现，无序的竞争给企业带来的是费用的损耗，对公司长远发展并没有实际意义。于是，企业管理人不得不回到经营的本质--提高经营水平，向管理要效益。
改革开放30年来，随着经济体制的调整和经济全球化、集团化发展趋势日益明朗，我国中小型企业的生存环境越来越严峻，来自企业内外的各种竞争压力越来越大。显然，20世纪80年代“胆子时代”的辉煌，20世纪90年代“点子时代”的成功都无法成为21世纪“脑子时代”炫耀的资本。不断提高经营水平，向管理要效益，把公司做精，已经成为中小企业的共识。
当“ISO、TQM、MRP、ERP、62”等泊来语都成为现代企业的口头禅时，我们知道，向管理要效益已经成为国内中小企业管理者不可推卸的职责。因此，要把企业做强必须重视内部的改革和管理，按市场经济的要求实行科学决策，全面提高企业的活力和竞争力。
向管理要效益，必须做好精细化管理，在细节之处找不足，从系统控制的角度挤利润，善于变换角度看问题，把公司真正做强做好。
北京华都肉鸡化整为零的精细做法值得我们借鉴。由于一只鸡卖出3只鸡的价钱，仅出口创汇效益就提高了3倍之多。具体来说，北京华都肉鸡联营公司一改过去整鸡整卖的传统营销方法，采取细分割、拆件、加工成205种规格不同的鸡块，其中120种已“分段”计价出口到20多个国家和地区。
中小企业经营现状表明，生产中有50%的效益来自管理，技术管理中的80%来自管理，可见管理的重要性。北京华都肉鸡联营公司当初是怎么考虑的呢？原来，公司负责人经过多年市场调查，发现不同地域、不同国籍的肉鸡消费者各有偏好，因此来个分别对待。例如：鸡腿肉大量出口往日本，卖价不菲；鸡胸肉则是欧洲菜烹制美味佳肴的主要肉食之一，大量出口到瑞士等欧洲国家；而鸡翅膀、鸡内脏一直走俏于国内市场。
除了细分割、拆件卖，华都的“精营”还体现在对分割件后的肉鸡进行精、深、细加工，采取当今国际市场最高国际卫生标准，运用肉鸡熟食加工最新工艺技术，实现了从冷冻整鸡、分割冰鲜鸡到熟化鸡分割拆件出口的“三级跳”.并由开始的粗分进到现在的细分，对肉腿的腿、胸、翅等再细分出许多产品，如一样鸡翅膀便再分解为翅中、翅根、翅尖、脱骨翅中、翅中半切、蝴蝶翅等十多个品种规格……如此“精营”,哪有亏损的道理？由此可见，企业要想具备市场突破力，必须在专精的领域深入扎根才行。增收节支，深挖企业潜力，提高管理档次，进一步加强企业内部管理，是把企业做强的必由之路。管理跟上了、到位了，经营水平提高了，“挖潜”就看得到效益，就能提升企业的竞争力。提高经营水平，向管理要效益，这是企业管理的核心要领。
第11招精细化管理需要抓住决策这一龙头
任何企业的决策行为，都是对企业命运的抉择。决策的正确与否，直接影响到企业的成功与失败。决策的失误是企业最大的失误，决策的损失是企业最大的损失。因此，企业的精细化管理，必须抓住决策这一龙头。决策做得好，便可把握全局，否则就可能挂一漏万，失误连连，给企业经营造成无可挽回的损失。
决策失误是企业经营中最大的浪费
决策上失之毫厘，经营上就会耗费千万。
企业决策是一个企业管理工作中的核心工作。决策的正误，关系重大。只有决策工作做好了，企业的发展才会有可靠的保证。美国学者彼·马文曾经做过这样一个调查，他向一些企业的高层管理者提出以下三个问题：你认为你每天最重要的事情是什么？
你每天在哪些方面花的时间最多？
