20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技和新经济的企业都活跃了起来。通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等一系列国际知名的大公司，在各自的领域内大搞科技创新，大量的投资被扔进了“科技和互联网的泥潭”.在整个IT业都在比拼研究与开发之际，戴尔公司却反其道而行之，集中力量做市场和整合供应链。当时，IBM公司和微软公司的研发投入都达到了营业额的5%,他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。当网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，这些企业因研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创，削减研发投入成为最紧要的工作。
比如，爱立信公司削减了全球100多家研发机构的90%;中国华为公司马上实施了“反对研发浪费”的措施。反观戴尔，由于其绕过了技术的门槛，成功地占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了整合。戴尔将主要精力用于如何满足客户的需求，通过直销、标准化、零库存等经营策略，打通了客户关系，占领了市场的有利位置。有人说，戴尔没有技术，是一家只有数量、没有质量的公司，但戴尔公司却认为：“我们有技术、有专利，关键在于市场对技术的理解有误区，我们的技术和专利主要集中在业务流程管理方面。”戴尔公司自称有1000多项专利，其中500多项是在运营领域方面的，100多项在工业生产制造领域，大多数是和流程、包装自动化相关。
（2）核心竞争力不在研发领域
戴尔公司的业务与研发投入不成比例，这是其经常受到同行指责的地方。惠普和索尼两家公司每年用于产品开发、创新支出分别比戴尔高8倍和近4倍，他们因此批评戴尔公司是一家没有“深度”的公司，或是讥讽说戴尔公司“仅仅是一家销售公司”.
戴尔公司认为，自己从不把技术看做是锁定客户、限制对手的手段，而是用开放的态度来让客户认知自己的标准。其说明戴尔公司的技术观点和其他公司不一样，经营的重点也不一样。很多企业投巨资做研发，而戴尔却把钱最多地花在营销上。
做一个比较，戴尔公司有3000多位工程师做研发工作，我国的华为公司研发人员是戴尔的3倍，但销售收入戴尔是华为的12倍，这是否可以说明一些问题，戴尔公司在中国的研发力量不过几百人，很难承担大的技术性攻关课题，他们研发的方向主要是各种应用标准，并集中在工作细分、流程细化等方面，通过这些标准化，来整合市场，凝聚客户。
（3）节省研发费用的高招
对IT业来说，缺乏研究与开发的力量支撑，一个公司的竞争力就会打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的策略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发了新产品，又节省了开支的目的。戴尔公司很清楚，没有和这些公司深层次的战略合作、没有这些公司将花费巨资研究的最新技术来装备戴尔，戴尔公司的低成本战略就要大打折扣，甚至将失去竞争力。
在IT业，研发投入的50%来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上。这样做既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。
外包：实现生产节约的一种有效方式
借助外力，也是一种降低成本的有效方式。在早些年，一个公司如果想卖一种产品，比如说电脑设备，那么它必须同时具有多种核心能力，包括设计、研制、生产、配送和营销等能力，然后还需要将上述各种能力有效地加以整合。
而如今，一个公司仅仅集中力量解决上述一两种能力，比如设计和营销能力，而将其他的工作外包给商业伙伴和“贴牌”生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。据统计，1999~2003年，仅电子产品生产的外包一项，其数额就从580亿美元增加到2030亿美元，每年约增长30%.2000年，爱立信在手机业务方面的亏损高达164亿瑞典克朗，约合17亿美元。在全球不断增长的手机市场的背景下，虽然亏损并不意味着业务量的下降，但在越来越激烈的市场竞争中，对手的成长以及新竞争者的加入，都意味着自己市场地位的岌岌可危。
爱立信总裁苏瑞德解释说，供应商的供货出现问题，使得产量下降；产品品种不够丰富，比如在低端市场产品不够全面，影响了整个低端市场；因为供货不及时，使自己的生产线闲置，增加了成本。此外，爱立信手机生产厂的火灾，也给爱立信造成了巨大损失。
爱立信在无线通信技术方面具有无可争辩的优势，如蓝牙、WAP、GPRS、3G等技术，爱立信都是积极的倡导者和一些标准的制定者；在设计方面，从过去的历史看爱立信也被证明是强者；在市场和品牌方面，这个百年企业更具有强大的市场影响力和竞争力。面对手机业务利润下降的事实，爱立信为收复市场、重整河山，制订了恢复利润计划。他们将手机的生产外包给在这一领域极具优势的外部公司，以弥补爱立信在这一领域的不足。针对此次外包，爱立信的领导层表示：“与外部公司的战略合作伙伴的形成，将有助于我们的手机业务，获得更好的经济效益和更大的灵活性。将为我们的长期获利打下坚实的基础，同时有利于我们重新争得在手机领域的领先地位。”
爱立信选择的外部公司都是在某一领域中的强者，它可以更有效、更专业地进行成本控制、供应、采购和生产的组织，它可以决定如何选购零部件、在哪里生产、如何组织物流、如何组织下一级供应链等。爱立信的生产外包将使手机的品种更丰富、成本更低、对市场的反应更快。
爱立信手机业务的困境都与生产和供应有关，此次的手机生产外包，的确算得上一招妙棋。将产品外包的做法可以大大降低生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。例如，通过将产品外包给旭日公司的苏内伯网络公司，其在互联网的成功挑战了思科系统公司的行业领导地位。到2001年初，苏内伯公司的市场份额飙升了近30个百分点，从无名小卒变成了业界举足轻重的成功者。苏内伯公司还不是外包做得最好的公司，还有一些企业在外包方面采取了更新、更具想象力的行动。
世界著名的计算机企业几年前就将部件分包出去制造，它们包括：IBM、惠普、原康柏等公司，它们只向销售商提供一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后为它们组装。
极其保守的制药行业也正在孕育专业化生产生物制品的公司，而这些生产生物制品的公司，既为一些小型的制药公司生产研制药品，也为一些大制药企业研制生产一些合成物。
总而言之，企业除了自己的核心业务和资源以外，只要符合经济合理性，很多附属的、支持性的业务都可以交给外部公司来做。外包可以让企业在仍旧享用专业服务的同时降低成本。
第15招砍杀采购成本：建立企业的第二利润中心
采购是企业最大的支出和成本投入之一。采购人员是大手大脚还是精打细算，是粗心大意还是谨慎细心，是迁就对方还是坚守原则，这对企业收益和成本支出影响极大。采购节约是建立节约型企业的重头戏之一，企业需要向采购节约要利润。
采购部门是企业的利润中心之一
企业节约必须从采购的源头抓起。除了投资，采购原材料和配件、办公设备等，便是企业最重要的成本支出。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时也是企业的利润中心之一。
狠抓采购部门，对采购成本进行有效控制，是企业获得利润的渠道之一。高明的企业经营者总是在采购环节中挤出自己的利润。采购是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响到产品的质量；采购物品价格的高低，直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。如果企业在采购过程中奉行节约原则，就能使产品的成本水平大幅度降低，就能在市场竞争中取得主动权。
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门，制定了完善精密的采购制度。世界上所有的优秀企业，都对供货商保持着高度的警惕。并非他们认为所有的供货商都心怀恶意，而是以创造利润为天职的人，必须对一切都持怀疑态度，只有经过检查才能相信。无论是对自己还是对别人都是这样。
现代经济学和管理学，都建立在“人是经济人”这一假设的基础上，认为人总是在谋求以最小的投入换取最大的收益，供货商也不例外。
只有怀有警惕，才能尽可能地增加自己的利润。特别是在中国，社会的信息交流未完全通畅，买的没有卖的精，采购方掌握的信息通常不如供货商多，因此，就更应该保持警惕。
（1）控制采购成本的任务
控制采购成本的任务主要有以下几个方面：
一是对采购数量的管理和控制。这方面的主要内容包括控制购进物品的批次、数量、价格，同时应当对购进物品过程中发生的短缺进行重点控制。
二是加强对购进物品质量的检验，控制购进物品的质量，主要是检验购入的物品是否符合规定的质量标准和购货合同的规定。
三是加强对购入物品成本的控制。企业应对从物品采购到入库的整个过程所发生的费用进行控制，主要有采购部门的费用、物品的买价、运杂费、运输途中合理损耗、入库检验费用等。
（2）不断地发现采购成本控制中的问题
要实现采购节约，就需要不断发现采购成本控制中所存在的问题。采购成本控制中的问题常见的有以下几个方面：
①采购管理制度的不健全会使采购成本不断上升
采购过程均由采购部门全部负责，包括选择供货单位、确定购买价格、签订购货合同等，均无相关部门或人员参与或进行合理的、实质性的审核和监督是非常普遍的。
若采购价格失控，则供货单位将其产品以大大高于市价的价格出售给企业，就可以牟取暴利，而无须出售假冒伪劣产品或搞缺斤短两。财务部门在付款时一般只是对采购计划、采购合同、购物发票及相关的质检报告等进行审核，也不可能在材料价格上发现什么大的问题。
②促销手段对采购人员形成巨大的诱惑
买方市场上绝大部分商品供过于求，各种名目的促销方式应运而生。其中的许多促销手段是为了诱导采购人员购买他们企业的产品从中得到好处，而不被企业所发现。巨大的个人利益使得一些采购人员不惜铤而走险，接受销售单位的回扣条件，从而采购回一些质次价高的材料。
③采购部门未能就采购工作与有关部门协调
采购工作应是由采购部门牵头，企划、工程、质量、成本等部门共同参与的团队工作。只有这些部门相互协调，才能做好采购成本的控制工作。
企业应建立完整的价格信息系统，包括材料价格网络收集系统、材料价格咨询系统和材料价格资料查询系统等。
采购需要建立规范的控制制度
采购对于企业特别是生产性企业来说至关重要。加强内部管理，把好采购大关，最大限度地降低采购成本尤其关键。为此，必须建立规范的采购控制制度。其内容包括以下三个方面：
（1）建立物品采购的内部控制制度
从横向来看，采购的内部控制制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检等制度。从纵向来看，主要包括材料采购的申请、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等制度。
建立物品采购的内部控制制度最主要的是注意以下几个方面：
一是物品的请购应当由生产部门根据生产计划填写请购单。保管人员接到请购单后，将物品保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行核对，如果生产所需的数量超过库存的数量，就应同意请购。请购单要由使用部门的主管审批同意，并需经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
二是不同类别的请购单要由不同的管理层次的主管核准，还要对与采购有关的人员及部门的权限做出明确的划分。
三是采购部门对每一份请购单都要审查其请购数量是否在控制限额的范围内，使用物品的部门主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的物品，还要做采购批量对成本影响的分析，尽量做到采购数量能够使得物品总成本最低。物品总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本等，存货储备成本包括使用资金的机会、仓储成本、仓库折旧及物品变质成本等。
四是实行严格的订单控制。控制的手段主要有：预先对所有订单编号；由专人检查订单是否得到授权人的签字；由专人复查订单的编制过程和内容；订单一般设计为一式三联，分别留存于请购单位和送验收部门以便于相互核对。
（2）建立采购人员的考核制度
对采购人员的考核包括业务指标考核和个人素质指标考核。
业务指标体系主要包括采购成本是否降低、在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平、采购质量是否提高、供应商的服务是否增值、采购是否有效地支持了其他部门等。
对个人素质的评价的主要内容，包括谈判、沟通、合作、创新、决策等方面的能力。
（3）提高采购人员的素质
高素质的采购人员能够以更低的成本采购到合格的物品。更为重要的是，更高的道德素质有助于采购人员抵御各种诱惑，从而减少因采购人员贪图回扣而采购质低价高物品的现象发生。
实现采购节约应当采取的措施
要实现采购节约，应当采取以下一系列的措施。相信通过实施这些措施，企业在采购节约方面能上升到一个新台阶。
（1）加强库存成本控制
库存成本控制的方法主要有以下几个方面：
①ABC库存成本控制法
ABC库存成本控制法是把全部存货按照其重要程度、价值高低、耗用量大小和采购难易程度作为标准，划分为A、B、C类分别进行管理。其中A类项目占存货项目比重的5%~20%,耗用总额却占到60%~80%;B类项目占存货项目比重的20%~30%,耗用总额却占到15%~30%;C类项目占存货项目比重的60%~70%,耗用总额却占到5%~15%.
②定量库存成本控制法
定量库存成本控制法对发生收发动态的物品随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购。订购点的库存量为：订购点=备运时间需要量+保险储备量
=平均备运天数×平均每日需用量+保险储备量③定期库存成本控制法
