肯德基5年大战麦当劳
·梁爱娜
快餐 店铺数 营销战略 本土化 商业地产
5年时间拉出倍数差距
2005年1月20日，广州，一个被称为“中国南大门”的城市，快餐业的两大夙敌，肯德基与麦当劳的“中国之战”在此进入高潮。当天，肯德基高调宣布：随着广州天河东分店的开业，该快餐品牌已在广东省开出200家店，在广东省首次领先于麦当劳。
除了广东之外，肯德基已经在中国所有省份取得店铺数上的领先优势，并在店铺总数上达到1200多家，相当于麦当劳的2倍。即便对中国市场而言，仅仅2000年，双方的店铺数还处于相对均势，1987年进入中国市场的肯德基早先在北方市场和华东市场占据优势，而1990年进入中国市场的麦当劳则在南方市场处于领先地位。
短短5年间，这种均势出现了大逆转，肯德基的前进步伐远远超过了麦当劳。
肯德基棋高一着
从营销角度考察均势被打破的原因，我们发现肯德基和麦当劳在中国市场走的是不同的路线。
麦当劳的品牌营销战略一直为业内人士所推崇，麦当劳的广告更是每年广告大奖的佼佼者。由此，麦当劳在中国市场毫不犹豫地继续执行其品牌营销优先的策略，另外，与之相配合的是热播其极富创意的电视广告，以及大受欢迎的“卡通玩具营销”──大量引入热门卡通形象授权制造玩具配合营销。史诺比、Hello Kittiy、流氓兔……可爱的玩具引来青少年的疯狂追捧，由此引发了市场的疯狂换购潮，麦当劳的销售一度走高。
麦当劳另一明显的优势在于商业地产的运作经验。据悉，麦当劳美国总部干得比快餐更多的事情是琢磨哪个地段是一个城市将来人流最旺的地方，论证完毕，就买下看中的地块并建起快餐店，然后寻找特许经营的合作伙伴，将快餐店租给他们经营，向他们收取特许经营费和这块商业旺地的铺租。
在中国，麦当劳同样扮演着选址领先者的角色，尤其是在中国南方。以广州为例，2002年之前设立的麦当劳均占据了广州中心商业区最旺的地块，北京路步行街、天河城附近、上下九步行街等，麦当劳的位置均优于肯德基。
与之相对比，肯德基则把更多的心思放在了食品健康战略上，及随之快速施行的本土化战略。
随着双方在中国市场竞争的发展，肯德基的这些战略被认为是其最终超越竞争对手麦当劳制胜的关键。
·食品健康战略
据悉，肯德基的食品健康策略是在其食品健康咨询委员会的指导下形成的，该委员会早在2000年10月就已经成立，国家食物与营养咨询委员会、中国营养学会、北京大学、农业大学的专家学者为肯德基的食品开发作指导。除了鸡类拳头产品，肯德基努力改变传统快餐品种选择少的缺憾，增加消费者在餐厅的饮食选择，结合中国人的饮食习惯，尤其注重蔬菜类、高营养价值食品的开发。
为引导消费者均衡饮食，肯德基在全国所有餐厅通过餐盘垫纸和单张宣传饮食营养及健康常识，并在2004年年初首次公布《中国肯德基健康食品政策白皮书》；同年4月启动“体坛群英计划”,一方面通过具号召力和影响力的体坛明星宣扬健康向上的形象和执著自信的信念，另一方面举办肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛，引导越来越多的青年人乐于运动、习于运动。
在推动均衡饮食、健康生活教育方面，肯德基做出了扎扎实实的努力。
·快速本土化
从2000年开始，肯德基就不断揣摩国人口味，推出典型中国化的产品，平均每个月，肯德基都会推出长期或短期的本土化产品，如胡萝卜面包、老北京鸡肉卷、玉米沙拉、芙蓉天绿香汤、肯德基营养早餐（香菇鸡肉粥、海鲜蛋花粥、枸杞南瓜粥、鸡蛋肉松卷、猪柳蛋堡）等。
肯德基不仅产品内容本土化，在原料采购方面也大面积本土化。肯德基方面公开的资料称：肯德基在中国的本地原料采购比例已达95％，其中面包、鸡肉和蔬菜全部来自中国本土。
民族情绪较浓的中国消费者给予了肯德基的本土化食品战略以高度的认同，对中国消费者来说，肯德基轮番推出的有着中国名字和中国菜典型特色的食品更能引起他们的共鸣。
在本土化程度上，麦当劳远远落后于肯德基。在肯德基的竞争压力下，一贯执行品牌营销战略的麦当劳随之也推出了部分中式食品。
但仓促迎战的麦当劳显然在食品战略上落后于对手，忙于品牌战略及受到总部战略调整的影响，麦当劳在中国显得越来越被动，开店速度明显放缓，甚至在某一时间段出现了停滞。
·“不从零开始”的特许经营方式
肯德基目前在中国采取的是“不从零开始”的方式，即肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。加盟者不需从零开始，避免了自行选址、开店、招募训练员工等大量繁重的前期准备工作，可以确保加盟者尽快融入肯德基的标准管理体系。
肯德基目前开放的是三、四类城市的加盟业务。2000年中国地区第一家肯德基特许经营加盟店正式在江苏省溧阳市授权转交，至今已有25家“不从零开始”的肯德基餐厅被授权加盟。
在美国，85%的麦当劳餐厅都是特许经营的。在新一轮角逐中，麦当劳终于也忍不住祭起了它的加盟法宝。除了接受个人加盟外，麦当劳表示，可以接受一些资金雄厚的公司成为麦当劳的区域特许经营总代理，以此加快开店的速度。
麦当劳反击，肯德基补板
明显是感受到了肯德基的竞争压力，麦当劳在本土化战略上迈出了重要一步：中国区总部由香港迁到了上海。除此之外，麦当劳在食品健康战略上也同样加快了步伐，推出了类似北方裹饼的标志性中式食品珍宝三角。
麦当劳方面称，希望能在2008年前把店铺数增加至1000家。
肯德基方面则下意识地开始“补短板”──加强品牌营销策略，2005年1月底肯德基宣布，将开卖公仔──哈姆太郎和丽丽玩偶。要知道，过去，卖玩具可是麦当劳的“盈利武器”，而如今肯德基的大举加入，将会改写这一格局。
业内人士分析，2008年的北京奥运会才真正是两大快餐巨头决胜的日子。剩下来的几年里，双方必然会在品牌营销战略和食品健康战略上展开新的争夺，谁胜谁负，到了奥运会开幕的那一天或许就能揭晓。
咖啡巨头战中国
·于文 陈春雷
星巴克 咖啡 连锁 个性体验 市场 竞争
“我不在家，就在咖啡馆；不在咖啡馆，就在去咖啡馆的路上。”世界上很多地方的人用他们不同的方式理解和演绎自己的咖啡文化，咖啡正在成为评价城市现代化和时尚化的一个新指标，也成为了中国小资、时尚一族们的精神依赖。
在中国市场，星巴克无疑是咖啡连锁品牌“一哥”。十几年的市场耕耘，让“喝咖啡”这个词在中国人的心目中几乎就等同于“去星巴克”。2011年3月，全球最大的咖啡连锁集团星巴克将进入发展的第40个年头，其在中国内地覆盖了33个城市，拥有400多家门店。
星巴克大中华区董事长王金龙透露说：“星巴克计划2011年在全球范围内净开设大约500家门店，其中约100家在美国市场，400家在国际市场。内地咖啡市场很快将成为星巴克在全球范围内的第二大市场，星巴克将加速进入中国内地二线、三线城市。”
中国市场对所有的咖啡巨头而言，都意味着一座有待开垦的金矿。按国际咖啡消费市场平均水准计算，中国内地咖啡市场的潜在消费金额约为人民币1万亿元，但目前每年咖啡销售却只有人民币700亿元，显然有极大的开发空间。而看好中国内地咖啡市场发展的咖啡连锁巨头，在上海、北京等一线城市每年以25%的增速，正在迅速开店。
星巴克的对手正在迅速开店
COSTA是英国最大的咖啡连锁品牌，在全球排名前五。尽管进入中国的时间只有短短的四年，但在一线城市已经有相当高的知名度。COSTA咖啡中国区运营总监邱子豹表示，计划用三年时间在中国新开250家店。以其目前近70家店的基数来算，它的增长速度比星巴克的还要快。
不过，COSTA一开始进入中国市场的策略则是避免与星巴克在一线市场硬拼。直至2010年，COSTA在大城市开店的力度明显加强。9月，COSTA进入武汉市场。12月6日，COSTA在广州开了两家店。
“广州和深圳是中国发展最快、最好的城市之一。”邱子豹说，长期以来COSTA都希望进入广东市场，计划在最短的时间内在广东开50家或更多的店。鉴于COSTA开店选址的特殊性，考虑到2012年，在武汉开到10家店。
邱子豹比较愿意消费者将星巴克与COSTA比作百事可乐与可口可乐、麦当劳与肯德基之间的竞争。他说：“对于咖啡爱好者来说，多了一个选择。”据了解，在上海，几乎每家COSTA旁边都有一家星巴克。因为星巴克在中国消费者的心目中，先入为主地占据了一个有利的品牌地位，而COSTA可以巧借力做大自己的影响。
面对激烈的市场竞争，星巴克显然不满足于只跟对手比拼店面数。2010年11月，星巴克宣布，将在云南普洱县投资开办一个咖啡农场，这是其向产业链上游拓展的重要一步。把原材料掌握在自己手里，避免受制于人，从而确保整个产业链的稳定，是星巴克走出的关键一步棋。
事实上，早在21年前，速溶咖啡巨头雀巢就率先进入云南。1989年，雀巢在云南设立了一个农业事务部，为在当地采购、引入优质的阿拉比卡咖啡豆品种做了大量工作。
在星巴克表态后，雀巢中国有限公司公关部负责人表示，雀巢近期也将发布“雀巢咖啡计划”，从现在到2020年，雀巢将投入33.6亿元，整合咖啡供应链上的原料、生产制造和产品消费资源，创造、共享价值。而COSTA也不甘落后，邱子豹说：“我们派出了一队员工到云南考察，如果条件合适，COSTA不排除进入云南采购。”
市场竞争迫使企业的运营管理越来越细致，这种细致已经不再仅仅表现为店面数的多少，而是包括了管理后台、供应链以及直接面对消费者的体验服务。
星巴克遭遇劲敌，开始“变脸”
“个性体验”不仅是星巴克的制胜法宝，也是各咖啡连锁品牌抢占市场的必要方式。星巴克进入中国，对中国人养成喝咖啡的习惯起到了重要作用。随着时间推移，中国人喝咖啡逐渐有了更多的要求。在邱子豹眼里，他更愿意顾客来COSTA是消费一种咖啡文化。
与中国市场的先行者星巴克所代表的美国咖啡文化不同，COSTA的咖啡文化属于意大利风格，带有欧洲贵族气息，因此定位略高于星巴克。
另外，COSTA与星巴克等咖啡连锁品牌倡导的“全球连锁标准化”不同，在不同的国家和地区，会根据当地的口味和审美调整自己的风格。例如，COSTA的手工欧式糕点和小吃，就会根据中国人的饮食习惯作出调整。
星巴克实行全球统一标准化，其实是在培养顾客的爱好，顾客忠诚度相对会更高一些。那么COSTA的差异化是否会让一些消费者对不同的风格产生怀疑呢？
现任COSTA亚太区总裁Paul Smith说：“我曾在星巴克工作过，星巴克在本地化方面做得很好。但他们可能更多的是从自己的角度出发考虑顾客需要什么，为顾客提供什么。COSTA更关注顾客需要什么，从顾客的角度出发考虑问题。”
“我们作过调研，发现中国消费者比其他地区的消费者对品牌有更高的忠诚度。其实COSTA的差异化体验大多是细节的调整，例如门店的标志和红色装修是统一风格的。我们会根据顾客的需求作一些细节上的调整，包括灯光的柔和度、椅背的弯曲角度等。忠诚度不是绝对的，顾客有时喜欢体验不同的品牌。”Paul Smith说。
罗文圣表示，为了形成市场区别，从2010年起西雅图咖啡引进了台湾高山茶、凤梨酥等产品，积极抢客。“在内地喝茶的人还是很多的，三个人来西雅图咖啡，但可能只有一个人想喝咖啡。”
当“体验”的法宝被大量复制、全球化的生产流程过滤后，星巴克的深绿色美人鱼变成了毫无生气的招牌，连锁产品不再给人无限想象。如何重塑品牌灵魂，新的问题摆在了星巴克创始人舒尔茨的面前。
舒尔茨开始尝试全新的门店设计风格，例如古色古香的古典风格以及环保绿色风格的星巴克门店，陆续在北京和深圳亮相。他试图改变，甚至颠覆只卖咖啡的星巴克传统。一家名为“15大街咖啡和茶”的星巴克个性咖啡店就出现在西雅图的大街上。
2010年星巴克在中国市场推出了九款茶饮品，开始卖茶。这是继端午粽子、中秋月饼、豆腐蔬菜卷、彩椒蘑菇包等中式产品后，星巴克的又一次“变脸体验”营销。
2011年年初，一度沸沸扬扬且行动迅速的星巴克换标之举表明了星巴克新的战略重点。星巴克相关负责人称，未来星巴克的业务将基于咖啡，并提供多种产品。星巴克品牌产品今后的销售渠道将不再局限于零售店，将延伸到超市等渠道。
中国咖啡市场的蛋糕将会怎样切分？变化总是很快，而重围之下的星巴克能否继续坐稳第一把交椅呢？
阿迪达斯VS耐克，挑战与被挑战
·诺丁汉大学
运动鞋 产品定位 营销 创新 竞争力
耐克，王者风范
耐克起源于1962年，由菲尔·耐特首创，当时命名为“蓝丝带体育”，20世纪70年代正式更名为Nike。它初步超过阿迪达斯在美国运动鞋业内坐头把交椅，1980年占据约50％的美国市场份额。从那时起，耐克开始实行积极进取的市场活动，签约顶级运动员，并创造了“只管去做（Just Do It ）”这一口号。
耐克将它的运动鞋定位为具有创新设计与技术、高价位的高品质产品。耐克凭借丰富的产品类型以及杰出的设计，2000年占据了超过39％的美国运动鞋市场，几乎是阿迪达斯市场份额的两倍。
从20世纪70年代开始，耐克就从一家产品导向的公司逐渐转变为一家市场导向的公司。它在全球范围内运营，在公司内部设计高技术和高品质的产品，在低成本的国家生产，再成功地通过营销建立起作为青少年亚文化标志的品牌。耐克的独特资源包括专利产品和商标、品牌声誉，公司文化和公司独特的人力资产。
阿迪达斯：从守擂到打擂
