战略联盟，是虚拟经营的重要形式之一。它是指几家公司拥有不同的关键资源，为了彼此的利益，进行策略联盟，交换彼此的资源，以创造竞争优势。
目前，这种虚拟经营形式正在世界范围内成为企业管理的潮流。例如，世界知名的MCI,一家长途电话公司，曾与一系列合伙者进行战略联盟，将自己在整个网络和年开发方面的核心能力与其他制造电信设备的核心力量结合起来，为顾客提供一种在一家公司购买的服务，包括为顾客购买设备提供资金等。MIC总经理尼尔下·阿克林说：我们的合作伙伴使我们能提供更佳的一级产品，并使我们成为更有效率的竞争者。最近，世界报刊也纷纷报道企业战略合作，例如韩国三星电子公司和日本电气公司共同开发256兆位随机存取存储器，韩国金星站和三星电子管公司之间共享专利，大韩航空公司和加拿大航空公司开展合作等等。不仅大企业，就连中小企业也纷纷挤入联盟之列。为什么企业对于联盟、合作有如此浓厚的兴趣？因为，当今企业战略就是适应环境为目的的企业对策方案，合作是适应国际竞争环境变化所采取的手段。
电子市场的竞争是激烈而残酷的。在产品上各有侧重、各有所长的实力公司之间的联盟，形成了产品在功能和价格等方面的互补，从而珠联璧合，更加具有吸引力和竞争力。以IBM的语音识别加北大方正的读写识别作为全新的输入方式，不仅大大提高了输入速度，而且可以完全脱离传统的键盘操作，这一创新在电子领域里具有划时代的意义。
虚拟经营的观念之一便是战略联盟。对电子行业而言，通过联盟形成虚拟公司也不是一件新鲜事了，像电信、电子计算机、消费用电子和传媒部趋势于相同的目标，互相补充的和竞争的技术制造商都认识到他们必须联合起来对付混乱的市场，并共同分担持续增高的成本和产品开发的复杂性。美国公司如IBM、苹果、AT&T和摩托罗拉等，都最迅捷地把竞争者变成了新的联盟伙伴。
在中国，虚拟经营还未普及，但电子信息业的虚拟先躯却比比皆是。除了案例中的北大方正外，联想集团也频频推出联盟举措；与东芝联合推出联想+东芝笔记本电脑，产量稳居中国市场第一把交椅；与宏基集团共同开发全民电脑（Basic Computer），第一代产品双子星系列电脑业已推出，率行打破了名牌电脑价格底限，售价从4988元到9000元，给尚在CN（网络电脑）和PC间徘徊以及需要更低价位电脑的用户另一选择；与日立公司建立跨世纪战略合作同盟，开展全方位技术合作，共同开发下一代新概念台式电脑，并希望通过此合作之举，成功进入是电脑制造技术的核心领域，推动集团的国际化发展……
战略联盟成了热门话题。
战略联盟，使虚拟经营的魅力无穷！
2、虚拟生产：借鸡生蛋
许多现代的跨国生产企业是没有自己的生产工厂的，你或许不信，但这的确是千真万确的事实。
微软公司是一个合适的例子。《微软的秘密》几乎就是一本无本万利的操作说明书，不过这本书对于大多数非专业人员来说是太厚了一点。泰普斯考特对微软无本万利倒是有个简明而颇得要领的说明：
微软公司按传统的标准衡量，是个典型的借鸡生蛋的企业，按旧经济的典型标准看微软，注意的是以下方面：
公司自己拥有多少土地？
它自己有多少办公建筑？
它的原料储存有多大？
用这几个标准答案一对照，微软几乎被比没了。因为微软既没有多少土地，也没有什么厂房，没有多少办公楼，更没有什么仓库，惟有的资产就是这个公司的管理者和雇员的大脑。这些资产每晚还要走出大门。
但是就是这个公司，在软件这个朝阳产业的朝阳领域中，几乎形成了一统天下的局面。
在这里造就了连续几年的美国首富的公司里成群结队，一窝一窝的百万富翁、千百万富翁。微软公司借鸡生蛋靠的完全是人的智力资源与虚拟经营策略的完美结合。
微软的生产的含义正在从某些属于物理上的东西转向某些属于人的东西，正如罗伯斯·海里斯所说：在未来公司和现在公司之间最明显不同，将不是他的制造的产品或他的使用的设备--而是谁将工作，他们将如何工作，他们为什么工作和工作将对他们意味着什么？而达到这个境界的基本的先决的条件，就是在虚拟经营上的完善。
作为虚拟生产的典范，值得一提的还有英国的马狮公司。
马狮是当今欧洲营业额与盈利能力最高的零售连锁集团。平均每分钟收到订单43份；每小时平均出售男士衬衫2500件，英国每10位女士穿的鞋中就有一双购自马狮公司。1994年马狮公司的营业额高达66亿4千1百20万英镑，营业利润达8亿5千4百50万英镑，1995年预计营业额将增长4%,营业利润将增长5%.
这家百年老店是典型的现代工厂的制造商。
马狮公司只售卖圣米高牌子的产品（Stmichael）。
这个牌子被公认为质优与物有所值的象征，圣米高牌子的商品包括服装、食品及酒类、鞋类、家庭陈设用品，化妆品、书籍及家居点缀植物。百分之九十以上的圣米高牌的商品在英国各大大小小的协作厂家制造。这与其他连锁店相比，可真是截然不同的，所有货品不是由马狮自己设计，而是与制造商一起设计的，不像其他百货公司那样，由供应商那里购入已制成的货品，设计好的产品交由制造商制造（马狮并未拥有他们的任何股东），按照马狮提供的严密规格进行生产，目的是要确保货品具有高级而稳定的品质。为了达到这个目的，马狮雇有三百五十多名技术人员驻于总部，与制造商紧密合作，在选料、应用生产程序和技术、品质控制、生产工程等方面提供意见并作出监察。由于对每一类货品都这样一丝不苟地对待，他们能够在店中出售的货品比之其他连锁店便少得多，然而他们店中所售的每种货品都能保证品质上乘。事实上其商标在英国已成为商品质量的代名词。
让我们仔细看看马狮这种非比寻常的经营方法到底是怎么一回事。
马狮公司的首要原则是为顾客提供他们所需要的货品，而不是任由制造商或批发商决定供应什么便卖什么，要把各类货品系列发展起来的当务之急便是把各种货品创造出来，注意的是马狮公司的产品是创造而非购买！马狮自行决定生产什么货品，不像其他零售商要考虑向制造商买什么回来。他们拥有自己的设计队伍，与供应商紧密合作，一起设计或重新设计产品，设计实在是一项商业决策，其中包括对市场趋向、各种潜在又有待发掘的需求，与市场紧密联系的成本和价值弹性以及构想中的产品对现有货类的影响等方面所作出判断。还不止于比，设计问题还牵涉到公司是否有能力和眼光投资在科技的改进以及技术的突破方面，又能否把此等进展应用到产品的生产上面，马狮负责确保在产品的整个生产过程中，由原材料品制造开始，一直下来，直到顾客的利益都得到适当的照顾，他们为制造商创造出全力持续生产的条件，并使其协作商有信心为了更有效率地生产而添置新机器和应用革新的工艺。
零售事业，一向被视为一种技术要求不高的行业，事实上直到现在，许多零售商仍然抱有这个想法。由于马狮对货品品质的要求极端严格，从原料到完成待销都全不放松，他们的经营已具有高度技术密集的特色。因此，他们不像其他零售商那样只是做买卖，马狮要求自己要有运用适当科技知识的能力，目的是要更迅速和更广泛地把先进科技应用到工业生产上去。
马狮公司给我们的启示主要体现在如下方面：
在英国，不少人称马狮为没有工厂的制造商（amanufacturetwithout facfories），而其供应商则被认为是没有商店的零售商（retailers without shops）。
这绝不单纯是恭维之言，更非文字游戏而已。事实上，这些称谓反映出一种异常难得的合作关系。
马狮描述其与供应商的关系为共同谋事之伙伴关系（a joint effort fora common purpose）。他们相信，要能满足顾客的需要，只能以这种方式与供应商合作成事。而衡量马狮与其供应商是否真诚而有效合作，就得看他的能否提供顾客所需要的质量高而价钱不昂贵的产品了。
一般来说，零售商和制造者的关系多建立在短期的相互利益上。马狮则以本身、供应商利益以及消费者利益为出发点，建立起长期紧密合作的关系，这一方面受到消费者的欢迎，另一方面也使竞争对手难以仿效。
马狮在实施虚拟生产策略中另一个发人深省的成就，是其全面而彻底的品质保证制度。作为一个零售企业单位，它这方面的努力是举世无双的。说起来，这也可看作是它与供应商共同合作的结晶，任何企业若要在品质控制上出类拔萃，马狮的经验可作为他山之石。
以上事例生动而又详细地说明了没有工厂的制造商是如何无资产或少资产经营，并创造出产品，实现公司的技术设计或销售设计的。从中不难看出，在当今信息时代中，高科技超先导作用。资本不再是企业发展自己的最先决的条件，少量资本通过虚拟经营同样可以创造出大量利润，没有厂房的制造商同样可以源源不断地向外售出有其商标标志的产品。所有的这一切，是现代企业生产经营的一个新的视角，这无疑对企业未来的发展有一个很好的提示作用。
3、虚拟销售：借网捕鱼
可以毫不夸张地说，一个生产企业的成功与否，很大程度上取决于该企业销售网络的完善程度，一张窄小的销售网，不可能网到较多的利润，一张漏洞百出的销售网，也难以指望它给企业带来多少效益。
故而，许多企业都以销售看作是重中之重，不惜血本，孜孜不倦地营造自己的销售队伍，并尽可能地使之成为一流的、高水准的队伍。
企业之所以宁愿多花气力，多耗财力，辛苦建立自己的销售网，是因为这样做较易建立市场知名度。打响自己的牌子，便于进行市场调研，信息反馈迅速，可向顾客提供更多的售后服务，维护本企业声誉，可加强对产品线和产品价格的控制，从而有利于企业营销目标的实现等等。
但其不足之处也是较为明显的：这突出表现在自己建网支出大、耗人力、耗财力、管理复杂，而不管是多大的企业，其资源毕竟都是有限的。
一张网原本不属于自己，但却可为己所用，为己创造利润，这便是虚拟销售的策略。
从理论上来说，虚拟销售就是指采用各种方式借用外力，如委托、购买、联合等，整合企业外部的销售力量或销售网络等为己所用，以扩大或完善自身销售网络的策略，在这种策略模式中，企业可以获得销售方面的功能，但却不一定拥有众多与之相对应的实体组织，它是通过外部的资源、力量来实现这一功能的，其实质是一种借势的策略。
前两年，曾有经济学者提出过店铺延伸说，认为一个店铺不管有多大，都是有限的。店铺之外还有一个大千世界，一个更广阔的销售领域，对于一个企业来说，要想扩大销售空间，就必须实行店铺功能的自我扩张，其途径便是吸纳外部各方面力量，在共同利益的基础上销售自己的产品或服务，即使有限店铺无限延伸其实质也是一种借势的策略，与本文所提出的虚拟销售有异曲同工之味。
有了虚拟销售这一思想，我们的视野便会豁然开朗，面前展现出另一幅更广阔的新天地：一个企业如一只水母静静地飘浮于海中，它竭力伸展着自己那无数的触手，去捕获水中的猎物，但是所能触及的范围毕竟还是有限的。蓦地，这只水母迸裂开来，一只只触手飞出去，抓住并溶合外部的一些带有触手的生物，共同编织了一个又大且密的触手网，一同来分享更多猎物的美味。
一个企业的资源毕竟是有限的，如果你的销售网络不完善，在销售方面是弱项，或是想开拓一新市场而成本太高，或是想扩大市场覆盖面而力量单薄，那么，不妨考虑一下虚拟销售的策略，突破本身实体的界限，借用和整合外部的销售力量。
自建为实
借势为虚，但不管是实网还是虚网能够捕到鱼便是好网。实施虚拟销售策略的方式一般有以下几种：
（1）代理销售
是指生产企业与销售代理商签订代理合同，委托他在一定地域内以自己的名义销售自己的产品，并提供售后服务等，同时，付给销售代理商一定的酬金。
上述的卫星型网络基本上可以说就是这种销售方式的反映。但必须清楚：卫星型网络中的中间商应是指代理商而非经销商或批发商。经销商和批发商虽然也是用自己的销售网络将生产企业的产品分销出去，是相对独立的实体，但他与生产企业的关系却是买卖性的关系，是为了卖而买，并从出卖商品中获取利润，而销售代理商则是受生产企业的委托，利用自己的销售网络为其招揽客户、分销产品，对产品没有占有权，收入则是根据代理合同吸取酬金，他与生产企业的关系是委托代理关系。
其实，代理销售方式在国外早已普遍被使用，尤其是在生产企业把产品打入国际市场时更为常用。各西方发达国家的代理制度也较完善。如美国就有专门协助企业寻找代理商的委员会，该委员会直属于商务部。德国则是代理制度较为规范化的国家，曾制定了专门的法律来规定代理商的涵义及业务和在经营时应遵守的规则等。目前，代理商在德国已是企业营销不可缺少的力量之一，主要集中于化妆品、服装、机电等行业。放眼至港台地区，各种诚证代理商的广告让人眼花潦乱。瑞士的雷达手表，日本的东芝家电，美国的通用电器、福特汽车等在港台纷纷招聘了自己的销售代理商。
有一定的发展，但步子却较缓慢，进入市场经济以来，随着国内经济的逐步开放与国际经济一体化自由化的发展，代理销售获得了一个新的较快速度，其发展前景还是较为广阔、光明的。
（2）特许连锁经营
是指企业，即特许方通过契约的方式，将特许权转让给被特许方，让其销售自己的商品或使用自己的经营方式，并提供各种协助性服务，被特许方加入这一连锁系统后，要使用特许方统一的商标、商品、服务方式等，并要向特许方交纳一定的转让费及营业利润。
