企业股份期权制：（Emecative StockOption,简ESO）是从ESP（Employee Stock Programme,雇员持股计划）运动衍化而来的。所谓雇员持股计划是指公司雇员拥有全部或部分公司股份。1956年在美国出现，1974年这个计划得到联邦与州法律的认可，开始飞速发展。到今天，全美实行ESP的公司已达11000多家，其中著名的企业有宝洁公司（P&G）、联合航空公司、克莱斯勒公司、微软、惠普公司。ESP不仅为雇员提供了个人经济安全保障，而且大大提高了企业的生产效率。雇员持股计划的成功使所有者意识到，经理持股计划即期权制ESO可以有效地激励经营者，ESO由此而生。
案例介绍：员工持股的美国联航
1994年7月，在原克莱斯勒副董事长杰拉尔德·格林活尔德领导下，美国联合航空公司实行了员工持股计划：联合航空公司被其员工以50亿美元收购。短短18个月以后，联合航空公司超越了所有竞争对手，从排名第二的美洲航空公司（American Airlines Inc、）和第三的德尔塔航空公司（Delta Airlines Inc、）手中夺取了大量市场份额，联合航空公司83000名员工的生产效率正在上升，不满却大大减少。
员工们的购股办法是：联合航空公司的员工用削减15%的工资换取公司55%的股票和董事会12个席位中的3个。自从员工持股计划实行以来，联合航空公司的股票上涨了一倍多。
如果联航的成功会继续下去的话，则为其他航空公司指明了一条道路。西北航空公司和环球航空公司近年把30%的股份售给了员工，从而也降低了成本。1994年2月中，德尔塔公司的飞行员通过削减少2%的工资换取了董事会中一个无选举权的席位以及公司19%的购股选择权。
然而，员工所有制引发的热情难以维持。已停业的东方航空公司以及其他几家航空公司在80年代中曾大获成功，但机票大战开始后，仍不免于失败，其他行业的先行者也常常陷入麻烦，这部分是由于管理人员不愿意和员工股东一起分享权力。实行员工持股计划的公司，往往建立起坚实的共同管理体制，取代最初的管理当局。
但在联航的确存在着新气象，这要归功于格林沃尔德。他是原克莱斯勒公司的理财能手，由工会选举取代了专横霸道的沃尔夫。尽管格林沃尔德年已花甲，曾经供职于等级森严的汽车公司，可还是热情地接受了员工分权制：我们不再依靠命令和控制来运作公司。
首任首席执行官很快就采取一系列措施，改变联合航空公司刻板的管理风格。他取消了多有怨言的体重限制，他还将总部大楼隔开管理人员办公室的玻璃门取掉。格林沃尔德创办了由6名员工组成的一个工作组，考察从减少工人病假到改善现金管理等各种问题。
格林沃尔德让员参与决策管理。1995年10月，当联合航空公司考虑收购美国航空公司时。格林沃尔德一反以往神秘的作法，系着工作证来证求工会领导的意见。工会领导介绍了大部分航空公司兼并失败的原因，主要在于很难低被兼并公司的资深飞行员的年资。对于资深飞行员来说：他既然有权飞大型机，收入当然应当更高。
格林沃尔德听后放弃了兼并打算，但这种做法给工会领导人留下了深刻的印象。
这种高层次的员工介入没有产生早些时候担心的董事会内部纠纷，董事会成员说评估兼并美国航空公司一事把董事会变成了一个整体。董事詹姆斯·奥康纳说：
每个人都本着对股东负责的精神做事。最后，董事会用不着投票就解决了问题。
既然现在员工是主人了，从任何一方面看，他们也就更有灵活性了。
1995年，联合航空公司顺利推出了电子售票系统，给美洲航空公司迎头一棒。联航从7个部门抽调的员工小组先在公司内试用该系统，然后小组成员对旅行社和公司客户宣传，解释电子售票系统。
当去年夏天飞行人员短缺时，飞行员工会不按照合同中的规定迫使公司取消班次，而是同意加班飞行。如果我们公开讨论我们的利益，努力解决问题，那么我们就将处于比其他公司更有利有位置。
投资者害怕员工会反对降低成本的决定，但到目前为止，这还未发生过。盐湖基地的舷梯工人自己提出建议：在冬季多雇些每小时7美元的临时工帮助卸滑板。虽然他们加班自己可每小时得到38美元。
当联合航空公司第一次将其飞行员、舷梯工作人员和管理人员聚到一起，让大家想办法节约燃料时，答案是：用电代替飞机燃料开启飞机舱门。
但是过去，由于舷梯工作人员使用的梯子太短，不能将电缆拉到飞机上。过去，我们会签发一份文件，可什么都不会被改变。联合航空公司燃料总管说。现在，配备了加高的梯子后，这家航空公司今年将节约2000万美元的燃料开支。
类似这样的合作现在已司空见惯。
联合航空公司的新面貌还表现在其它方面。比如，一个研究员工互助的小组建议：飞行员和航班乘务员在换班上应有更大的灵活性，以减少缺勤和病假。这个小组还要求公司拿出钱奖励：一年两次，在所有服务最佳的员工里挑选25名员工，每人奖励两万美元现金或一辆切诺基吉普车。从1995年3月到9月，有40%的员工达标。这一举措使去年的病假减少了17%,全年节省经费1820万美元。
联合航空公司的总体开支得到了改善，这里由于员工在购股时同意把劳动力成本降低7%.德尔塔公司也使它的劳工成本下降了6%,但它却从一些市场上退出，并裁员1、5万人。相比之下，1995年美国的劳动力成本实际上升了2%.
由于员工向效率要效率，1995年每个工人的营业额都提高了10%,而美洲航空公司和德尔塔航空公司却只分别提高了8%和7%,这两家航空公司的收入增长主要靠节支，靠员工持股激发的活力。
购股之后，联合航空公司又聘用了7000名员工，并使去年的总收入增加了7%达149亿美元。去年其税前营业利润增加了一倍多。增加的现金收入使得联合航空公司提前偿还7、5亿美元的债务，并于1995年回购1亿多美元的优先股。联合航空公司的股票在职工购股以来上涨了120%,而标准普尔氏统计的航空工业的平均值（包括美洲航空公司，德尔塔、西南和美国航空公司）只上升了46%.
当然，这项美国最大的多数员工所有制实验仍然面临着一些潜在危机。
联合航空公司的2万名航班乘务员因不愿大幅度削减工资，未参与购买控股。另外，许多员工仍然对削减工资耿耿于怀，怀疑那些贪婪的公司管理人员和投资银行家偷偷拿了数百万美元。
联合航空公司面临的最大考验将出现在下一轮的衰退中。购股后，该公司获得的成功，一部分得益于去年飞行旅行的热潮，这股热潮去年给航空业带来了20亿美元的创纪录利润，但良辰美景将会导致新一轮机票大战，进一步降低工资会对员工合作带来挑战，甚至会影响到它良好的业绩。
同时，乘客还没有感受到员工所有制带来了什么好处。根据交通部提供的数字，1995年，在10家主要航空公司中，联合航空公司在航班晚点方面仍名列第五，错运行李方面排名第六，乘客投拆方面排名第七。为了提高服务质量，联航允许票务代理和机场登机工作人员可以提高座位档次和提供购票优惠。
在实行了员工所有制的其他航空公司中，也可以听到士气大增的消息。1993年，在最后一刻，西北航空公司为了避免破产选择了员工持股计划，员工削减15%的工资换取了公司30%的股份。目前，其营业利润超过了其他几家主要的航空公司，每年员工的建议估计使公司节约1亿美元，西北航空公司的股票从1994年初公开上市时的每股13美元上升到1995年每股53、5美元的最高点。
对于环球航空公司来说，员工所有制也是它维持生存的关键。去年它第二次借《破产法》第十一章规定脱身时，员工们同意放弃计划中的调资，并把自己掌握的股本从45%降低到30%.S、G、沃伯格公司（S、G、Warburg & Co、）的航空公司分析人员预计，由于环球航空公司的资产负债已恢复正常，它已经准备好东山再起。
员工所有制在已经实行的三大航空公司中仍面临着诸多挑战。在其它几家大航空公司接受这一主张之前，它不会给航空工业带来稳定。但如果真的接受的话，员工及投资者，可能还有乘客，都会为其结果欢呼雀跃。
ESOPs（Employee Stock Ownership Plans）职工持股计划是自70年代起在美国在英国流行起来的一项经济民主运动，它的哲学思想是企业职工有权分享自己的劳动果实，并有权利参与到企业内部的管理。联航正是通过职工持股计划实现这样一种员工所有制。
当然员工所有制并不是包治百病的良药，正如案例所说的：对联航最大的考验将出现在下一轮衰退中，但是员工所有制一旦实施，员工、投资者，还有乘客都将为其结果欢呼雀跃。
