双鸭山制药厂被并购前，每年广告费支出为二三百万元，做一个电视广告片花两万元就觉得可以了，而且，对一个产品从来没有像哈慈这样从选择立项、生产过程、销售策略到媒体宣传各方面都进行全面、系统的策划，做更体贴消费群体的需要的创意。当然也不会有一个产品投入每月上千万元的广告费这样的大手笔。2000年以前，双鸭山制药厂销售收入不到1000万元，郭立文收购后推出的哈慈驱虫消食片这一单一药品，就创销售收入近3亿元、利税9000万元的惊人业绩。殊不知，他在产品上市前就投入了3000多万元的广告费。对此，郭立文曾深有感触地说：如果这里面有一半国营成分，就做不了，因为国企没有人敢作这个主。
国企被民营兼并，这不是什么新鲜的话题，然而国企被并购之后如何焕发新春呢？这已是社会关注的焦点。哈慈收购众多国企药厂，如何管好，如何创高效益？哈慈总裁郭立文深有体会地说：企业机制很重要，哈慈股份收购的两家药厂，百分之百由哈慈股份控制；哈慈集团收购的3家药厂，百分之百由哈慈集团控股，目的在于解决经营权的问题，明确谁说了算，不扯皮。哈慈购国有药厂基本上录用原厂职工、原厂长。那么如何激活国有员工的积极性？郭立文这么认为：关键是要建立新制度，对下属授权要按制度行事，对员工奖罚也要按规章办事。
合肥春风中药厂是合肥哈慈药业公司的前身，厂房陈旧、设备老化，原来工厂在职职工中有专业技术的人不到20%,生产效率低下，年产值几百万元，并购前一年里销售收入只有525万元，上交税金21万元。职工月工资总额为503元，基本上处于亏损停产状态。并购后，郭立文在建立现代企业制度的同时，制定了人才引进制度和分配制度，广招天下生产、研制、管理、经销方面的人才，并最大限度地充斥到公司各部门的各个岗位上，使公司的大专以上学历人才占总数人数的40%,同时加强公司科研开发力量，又与安徽省的一些大中院校、科研机构建立了良好的合作关系。郭立文并购合肥春风制药厂也取得骄人的业绩，并购后一年内销售额达到了1000多万元，上交国家税金80多万元，员工的月工资水平也达到了千元。
工人出身的郭立文长期生活在百姓中间，他很热爱生活，且勇于创造，光他个人专利就有271项。
他从哈慈杯起家，1994年他把哈慈五行针推向市场，1998年销售掀起了高潮。同时他又推出了健脑降压梳、妇科理疗冲洗器、康复快等保健品，他拥有了经验和资本实力。他收购国企还有一个目的，就是想踏出一条民企和国企的融合之路，而不是嫁接！更不是想戴红帽子。他想发展北药，以抗衡南药。目前，他将自己的创业体验撰写成了3部北药丛书《五味人生健康知音五味子》、《长寿本草五加参》、《被遗弃的黄金米糠》，书中描述了北药的发展前景。郭立文还立下豪言：计划5年内再写10本书用于指导北药开发，他还计划每年开发10种北药，使哈慈5种产品的销售收入达百亿元。而实现这宏伟的战略目标就必须利用实力厚实的国企资源，同时，也使国企资源重新配置，发挥出巨大的光和热来。目前郭立文开始对并购的5家国企进行GMP改造，前期投入购买土地50万平方米，并已委托重庆设计院设计规范GMP药厂，同时拟在双鸭山市组建哈慈大药房连锁店，计划在年内达到GAP标准，申办全省、全国的药业连锁。
面对入世，郭立文雄心勃勃，他说：哈慈药业要稳扎稳打、步步为营。以南病北治为医理的北药开发前景十分广阔；复方中药国际市场潜力很大；哈慈与北京中医药大学合作总投资6000万元成立的中药创新中心，以一流项目、一流人才、一流设备为中药产业国际化打下了好基础。
哈慈必将融入世界潮流。
朱宝国：兼并海滨，伸手药业为发展
没有一个企业能否认，生物制药工程是一个长线产业。太太药业股份公司总裁朱保国说，其实他心里一直有一个梦想，那就是有朝一日做一个最好的制药企业。在保健品市场成功之后，朱保国开始朝这个目标迈步了。和中国的医药生产企业比较，许多曾经非常狂热的中国保健品制造企业显得孱弱至极，凭借手工作坊、几台设备就披挂上阵者，在保健品企业绝不是少数。
机会在1997年走近了朱保国。1997年4月，太太保健品公司整体收购深圳海滨制药厂。该厂1989年创立，总投资1300万美元，年盈利4000多万元，不仅设备先进，更有太太入主药业十分紧缺的技术。位列深圳市制药企业前三强的海滨制药厂被收购时也正为企业面临的资金困难、管理滞后而苦恼。
双方首脑一拍即合，朱保国以2.8亿元将海滨纳入太太的大旗下。
这是太太急需的一次企业重组和资本运作。朱保国渴望已久的企业股份制改造也以此为契机全面完成。太太再次易名，改称深圳太太药业股份有限公司。
太太与海滨对接成功后，朱保国一贯畅行的太太经营模式主导着海滨这家国有大型二级企业。
在中国，企业间的并购潮是从90年代中后期正式起步并得到经济界、企业界的广泛认同的。
这一时期，一方面国企改革迫切需要资金重组，理论界也不遗余力要求推广以兼并、收购甚至破产为手段推动经济改革深入，不少国有及民营企业家如张瑞敏、鲁冠球、张宏传都受益匪浅。太太事业的发展，尤其是怎样在市场经济尚未完全建立的土壤上发展，朱保国不得不为太太的前途思考。在企业界看好低成本扩张这种捡来的好事时，朱保国不置可否。
市场经济的精髓是等价交换，所谓的低成本扩张，其实质是在这种交易的背后必然包含有亏损、债务和不良资产以及不良产业结构等陷阱。朱保国讲的这是一般规律，也有特殊情况发生。在太太的事业发展中，朱保国尤其需要资本舞台，尤其是当他决定走出国界进入国际市场之后。
王文京：三年战略，扩张发展新姿
用友集团老总王文京非常感谢资本市场，他认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。
这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天。
作为用友的舰长，王文京已经能从桅杆的顶端望到远方的海洋。对于中国民营企业来说，资本市场的曙光就在眼前，在漂泊奋斗13年后，他和他的船员们终于沿着崎岖的航道逼近了海岸线，广阔海洋的光芒灿烂地照在他们的脸上。
上市，用友的全体船员们在缄默中盼望这一天。
从一个二人软件服务社变成中国最大的独立软件厂商（2000年销售额6.8亿元、财务软件市场占有率41%），13年来用友的速度并不慢。但一谈到上市，王文京的脸上立刻显现出凝重的光芒：
资本市场的开放将产生极大的推动--历史性的推动，一大批企业将从此踏上高速列车。
用友新出台的三年战略一改传统的内敛之风、展现出长风破浪的锋芒和气势。全面升级、扩张发展，三年内用友要从财务软件业务全面向企业管理软件业务升级，并从财务软件龙头发展为中国软件工业的旗舰。
伴随中国软件市场的大发展（据预测到2005年市场容量将达到2000亿元），不排除出现销售额超过百亿的巨型软件企业的可能。既然用友的目标是中国软件业的旗舰，那么它有没有超百亿的具体计划？工作人员这时会小心地指出对外公布的三年计划的确还有些保守。实际上他们给人的印象是，用友完全有可能在未来5到8年内实现这样看似不可能的跨越。
上市筹来的钱要全部用在软件产业上，王文京说。筹资、制度升级、公司价值的实现，这是用友上市的三大目标。对于他来说，在资本推动力下所产生的量的扩张还在其次，最重要的是制度安排（激励与约束）和公司的价值实现。我们怎么实现公司的价值？首先要靠我们员工个人的价值实现。上市给了他一个全面改造公司结构的机遇，给了全体员工实现（或至少是发现）个人价值的可能。
王文京很感谢市场，认为资本市场支撑起全新企业群体的时机到了。这个群体虽然目前在总量上还不占优势，但是代表了明天--在体制上多为民营企业、产业上集中于高新技术领域、人员年龄结构和知识结构优越、企业心理特征开放--这个群体的总体质量居于中国企业界的前端，中国资本市场经过初期的积累后，不认可他们认可谁？不向他们开放向谁开放？
夏朝嘉：承包国企蛇吞象
禾嘉集团是1983年夏朝嘉创办的企业，利润比他上任时增加了8倍，夏朝嘉看准了关、停、并、转企业，以并入手，用半年时间，先后兼并了成都建设工具厂、西城区纸箱厂、新光塑料厂、西城区彩色纸加工厂等4家企业，组建了成都市精印包装厂。兼并后，夏朝嘉意识到，企业的迅速发展是与观念变革、技术创新紧密相连的。于是，夏朝嘉又迈出减员增效的步子，在精印包装厂这个街道企业，按全民所有制待遇建立退养制度和招聘用工制度。
夏朝嘉今天还清楚地记得一位80多岁坐在轮椅上的老太婆，被感动得热泪直流的情景。
1998年，夏朝嘉再度成为社会关注的热点人物--一举承包了成都市第三工业公司。集体企业承包全民企业，被管单位与主管单位易位，演绎了一出蛇吞象的故事。人们在惊愕之余高度赞扬：夏朝嘉有胆识、有气魄，是对现有企业改革的一大突破。
夏朝嘉在承包成都市第三工业公司的第一年，就完成销售总额788.38万元，比上年增长58.5%,实现销售利润18.24万元，为上年的1.2倍，职工收入增加2~3倍。
蛇吞象的成功，不仅是夏朝嘉人生旅途的又一亮点，更重要的是为他和他的企业日后的高速发展奠定了坚实的基础。
夏朝嘉后来选中引航作业的理由是：中国对外贸易的90%是通过海运进出的，而港口码头却长期处于不饱和状态，占总吞吐量1/4的引航能力，给通用业务造成巨大缺口，而这正是巨额收入的潜力所在。夏朝嘉又获悉，国家早在1995年就提出了把上海建成国际航运中心的宏伟构想，而一个国际性的经济、金融、商贸中心，怎能没有一个能适应国际海上运输的航运中心呢？一个适合国际海上运输的航运中心，又怎能不具备飞机引航能力呢？夏朝嘉有了翻坎的信心。
2000年7月26日，东方航空集团和禾嘉集团正式签署了共同组建东方华龙通用航空公司的协议。它打破条块分割，打破国、私界线。私营企业在一些崭新领域有所作为或与国有大型企业形成优势互补，已不再是困难的事，关键在于，私营企业自身有没有迎接挑战的意识，能不能很好地发挥机制灵活等独有的特长。
与此同时，夏朝嘉还透露，将凭直升机竞标西气东送工程的管道安装。
由禾嘉集团控股的四川飞球集团，是国内惟一能生产700毫米至1.4米中大口径球阀门的企业。在与喀麦隆等国外著名球阀生产企业竞争中，飞球集团使出杀手锏：利用禾嘉集团提供的直升机为西气东送工程安装管线。
夏朝嘉以其过人的胆识、敏锐的嗅觉，当人们还在议论市场没有热点的时候，他却抓住机遇，创造了一个又一个奇迹。正如夏朝嘉所言：禾嘉是只候鸟，哪里有最好的项目，企业就往哪里去；哪里有适合企业生存和发展的气候，候鸟就飞向哪里。
张宏伟：抢占地理优势，不断进取扩张
当今世界发展的一种模式就是企业与企业建立一种战略联盟，从而达到壮大自己的目的。因此，走向成功的东方集团老总张宏伟，目光放得更开一些，想得也更远一些了。
不能再靠以前那种散兵游勇的游击队打法了。
许多农村出来的建筑施工队，往往只是挂靠在一家正规建筑公司名下，打着别人公司旗号拉工程，或靠这些公司的残羹剩饭维持，赚的钱交一些给公司，剩下的自己分光吃光。这类施工队不少，他们都没有自己的公司，没有经过正式注册，只是一些草台野班子，打一枪换一个地方，走到哪步算哪步，没有昨天也没有明天，连今天也是稀里糊涂地混着。这类施工队的包工头很难有大作为，更不用说发展成大亨了。究其原因，乃是这些包工头缺乏成功者的素质。
张宏伟本与他们同路，但他的素质不同。他具备了成功者所应有的素质，经过几年的苦干，终于脱颖而出，成了大气候。
1984年，张宏伟在哈尔滨正式注册成立了东方建筑公司，拥有300万至400万元的资产，业务由单纯建筑业转向旅店、贸易等多种经营，地域逐步扩展到全省，再进而扩至国内其他大城市。1988年他又相继建立了开发、装饰、设计、经销等公司，黑龙江第一个私营企业集团--东方企业集团宣告诞生。张宏伟的经营由建筑向旅店、贸易等多种领域拓展。
由建筑业扩展开去，市场更加广阔，路子也更多，在竞争激烈的市场，张宏伟更具备了竞争实力。
进取是一个成功者必备的素质，只有进取者才不会满足，不会固步自封，不会有点小成功便沾沾自喜，自鸣得意，才不会马上分光吃光。成大器者，胸中必有大器；胸中有大器，方能不断向前。这便是扩张性。
不仅仅是钱的扩张，更是事业的扩张。
一个成功者，其成功性质总是不断在变化。这种变化便是扩张。
张宏伟像个憋足了劲的运动员，开始加快速度向目标冲刺。
一个目标实现，又冲向下一个目标。
以前有首歌，名叫《革命者永远是年轻》；现在，成功的张宏伟可以唱另一首歌了，这首歌可以叫《成功者永远是进取》。
1988年，张宏伟看准东北地区的地理位置优势，迅速发展对前苏联的贸易，并于1989年在前苏联境内成立了第一家中外合资企业。由于东方集团的经贸业务成绩卓越，经贸部批准东方集团对外贸易的经营权，他们同前苏联150多家公司建立了长期稳定的贸易合作关系，并在后来的独联体、韩国、日本、马来西亚、香港、新加坡等国家和地区建立机构，从而形成了东方贸易行动圈。在国内开发了大连经济开发区、旅游贸易区和40多公顷的工业园区、25平方公里的西伯利亚滑冰场、哈尔滨市15万平方米的东方国际商城。
此时，张宏伟决定用股份制的办法解决企业发展中的经营机制问题，同时又可以吸引大量资金用于扩大生产。
