原图书编辑詹遥现在的职务是广告部数据分析。
对她来说，这不像编辑生产产品一样是个有成就感的工作。她的任务是收集IT企业和IT媒体的数据，并做成研究报告定期提供给各个部门，对新杂志定位和现有成熟杂志的发展提供一个参考。她喜欢这个公司，她说，公司像我一样，原来年轻，都在不断地长大成熟，我们的眼界要放远一点儿，到广告部来，从另外一方面来完善自己，体验一种截然不同的生活，也没什么不好。
当然，每个人都是公司的资产，也有这么一层意思：公司重视每个员工的贡献，为员工个人资产增值提供最大的空间。而这种空间，按照《新潮电子》最年轻的高级编辑望坤的理解，是“领导能和员工保持一颗沟通的心”。领导对员工的信任和支持力度，使每个人都有一种向上提高的欲望。
高级美编陈华华几年前在《电脑报》照排部工作的时候，就接触了《新潮电子》。对排版人员来说，并不要求他们有更多的创作空间，只是按照美术编辑的要求操作。那时候《新潮电子》和《电脑报》一样，对版式都不够重视，美术编辑的唯一作用是“做标题”。
版式都是这样排的：照排人员按照一贯的做法把文章简单地排好，美术编辑在自己的电脑上用PHOTOSHOP把标题美化一番，然后通过局域网传到照排部。
“标题做好没有？快传过来！”每天听着这样的对话，陈华华模模糊糊地感觉到，里面有些问题。排版人员排版，美编做标题，甚至不看一下版式的整体效果，这完全是脱节的。她开始尝试着自己对版式进行一些创新，然后到美术学院去报了工艺美术的本科自学考试。
几年后，她来到远望，在网络部做页面设计。
改变她生活的是一次调动。在网站做了几个月，她被调到图书部做专职美编。她至今也不知道是谁提议调她过去的，只是觉得，远望似乎有一双眼睛，能看到每个人的长处和适合的岗位。
陈华华开始更加勤奋地学习，她承揽了内页版式和封面设计、整体装帧。做得不好的时候，她心里总是会很难受，她说，自己经常有一种眼高手低的感觉。
毕竟那时候还没有完整的平面设计经验。每次设计一个封面，她都要做十多个样本，然后让大家挑选比较满意的几个，再反复修改。
水平提高之后，陈华华又感到不满足了：图书的版式不太重视细节，在这方面杂志更强调一些。她更想去尝试杂志的美编工作。这时，那双神秘的眼睛又一次发挥了作用，她被调到了制作部，给《微型计算机》做版式设计。这是一个更大的挑战。毕竟《微型计算机》是一个很成熟的杂志，很多东西尝试着要去改动是很困难的，而编辑部又希望打破一些一成不变的框框。
别人1天可以做完的任务，陈华华至少要花上3天工夫。每天晚上，她都在加班。除了版式上的变化，她也让自己尽可能多地理解杂志的内容，寻找一些可以结合的东西。她和两个搭档不停地与编辑沟通。“理解内容过后，每次排文章都去寻找可利用的元素。”她的这些工作，也得到夏一珂和其他编辑的支持，他们经常鼓励她：放心地去做，不用担心行不行，别人会不会喜欢。
在干中学，在沟通中理解，在讨论问题中成长。这是远望培养人才的基本模式。远望三刊的每个栏目，都由高级编辑和几个编辑或助理编辑共同承担，高级编辑负责提出选题，组织讨论，稿件初审。在他们和新编辑的交流中，编辑能更加快速地得到提升。
张仪平说，对干部的交流和培养，他的方法是“洗脑”：把过去不够系统的，不够健全的思想先洗干净。
2004年，营销部的发行方式由经销制改为代销制。
也就是说，书商可以把卖不掉的杂志全部退还给公司，而且不必先付书款。发行部的员工都不太理解：远望的书一直卖得不错，改成代销制以后收款要麻烦得多，现金流也受影响，部门的任务考核难度也加大了。
张仪平和杨苏把几个负责人和骨干员工找来，和他们一起分析现在的市场情况。批发商在过去那种环境下面有一定的市场推广能力，承担风险的能力，而且那时候产品比较缺短，需求比较旺盛。但计算机书籍出版现阶段处于相对过剩，竞争非常激烈的状况，如果坚持包销制度，批发商出于安全考虑，就会降低要货数量，这个时候杂志和图书的见光度、接触率就要下降，导致实销量下降。改成代销制，就是要解决批发商无风险和小风险经营的问题，让上摊率提高。
他们调出了近年来的销售报表，用大量事实和数据进行对比，让大家都理解了这个问题。
广告部的刘虹宏一直非常感谢张仪平把她从一个完全不懂媒体的小女孩带入了这个行业，培养成了一个有经验的广告销售人员。她说，刚来的时候自己周身都是毛病，经过塑造和锤炼，才慢慢成熟起来。现在，她认为自己是一个“比较有责任、有品性和理想抱负的人”。刚来的时候，刘虹宏会经常模仿张仪平的一些方法和思路，去和客户谈判或者处理工作。现在成为部门骨干以后，她也会像张仪平以前带自己一样去带一些新人。她还记得自己来的第一个元旦，公司聚餐，张仪平对她说，你在公司创了三个“最”，你进公司最短，工资涨得最快，被表扬得最多。她这才知道，原来公司领导经常在背后表扬她。她开玩笑似地说，自己最喜欢被表扬：“表扬我一下，我会像一只斗鸡一样，马上雄起，又开始拼命地工作。”
张仪平经常说一句话：“工作上的失误，业绩不够高，甚至有所下滑，基本缘于认识上的不清晰，这个问题解决以后，就是个努力程度的问题。不解决，就是南辕北辙，再努力方向都是错的。”
推广“远望”
这天，老读者樊伟像往常一样到报刊亭去买新到的《微型计算机》，他发现，这期杂志有一个细微变化——封面上增加了一个“远望资讯”的LOGO。他感到有些奇怪：《微型计算机》被这个叫远望的公司收购了？当两年后他成为《微型计算机》的编辑时，才知道，那是公司整合VI，全力推出的品牌工程的一个部分。
负责这项工作的是新成立的市场部。
在国内，远望是第一家成立市场部的纯媒体公司。在一般人的概念中，媒体的职能就是推广，似乎没有多大必要在市场方面进行投入。张仪平解释说，成立市场部是基于两个原因，一个是作为杂志来讲，要完成两次销售，一次是发行，一次是广告。传统的发行观念很落后，面对一个网络，铺货、收钱。现在市场竞争加剧，单纯依靠这个是不可能成功的，必须有自己的推广力度，对用户方形成拉力，对渠道方形成推力，传统的发行部不具备这样的功能和职责，人员不具备这样的能力；另一方面，作为杂志品牌的树立，应当有策划地组织一些推广活动，发行部从销售这个角度，编辑从内容生产这个角度，都要考虑，但需要一个串联的环节，把市场的需求和变化及时地返回到编辑系统，同时还要把编辑的想法和理念通过“管道”推出去。
市场部成立前，公司虽然有时也做一些产品宣传广告，但没有形成完整的推广理念和方案，对品牌的打造缺乏系统的安排。做媒体推广，没有多少现成的经验可以借鉴。公司考虑从编辑部中选择一个人来做负责人，因为他们对内容更了解，也有一些策划经验。
2001年初，白昆鹏走马上任。
之前，这个北方小伙子在《计算机应用文摘》做了3年编辑。当谢东找他谈话，问他愿不愿接手这个新的任务时，他没有马上回答，而是回去上网查了一晚上的资料。他发现，网上几乎没有同行的相关信息，感觉这是一个可以开拓的空白领域。第二天，他找到谢东，说自己可以来试试。
刚开始的时候，他写了很多现在看来很可笑的方案，也因为这些方案的执行和公司领导争执过很多次，经常加班到很晚。那时候他并不了解很多细节，思维很活跃，天马行空地想，感觉自己想出来的东西都很不错，但一讨论公司领导就会问：怎么去执行？这时，才发现有许多漏洞和疑点，然后反复地修正。
在他的电脑里，还保留着三个文件夹，分别被命名为“执行过的”、“被毙掉的”、“未提交的”，其中后两个里面的方案数量远远多于第一个。这些文件他一直舍不得删掉。
白昆鹏感到最欣慰的事情是，在他的任上，远望资讯这个品牌让更多客户知道了。以前，很多人可能不会谈远望，而是谈《新潮电子》、《微型计算机》、《计算机应用文摘》怎么怎么样。但作为公司的发展，不可能永远依赖于单个媒体的发展，应该突出整体的形象。各个杂志要互相帮扶，有效地利用资源，所有的业务都要齐头并进。
宣传品牌，突出公司的实力和媒体群的力量，成为市场部的主要任务。
白昆鹏和同事们开始着手打造远望资讯的CI系统，在全公司征集LOGO。
这次搞得比较成功，远望三刊的封面上都增加了“远望资讯”的字样，合作出版的图书打的则是“远望图书”，第一次把全公司的名片进行了整合。三本杂志的封面、版式设计等都形成了一些统一的风格。三本杂志在内容上的互补性也使这种策略成功的可能性加强了。公司搞的一个调查表明：有很多人是从一本杂志了解到了另一本杂志，而成为远望忠实读者的。
如果要划一个时间段的话，在2003年以前，品牌策略是以杂志带动公司。2003年以后就是一个平行的关系，先讲到远望资讯，再讲到《微型计算机》。
2004年11月，公司把市场部和发行部进行了整合，成立了营销部。
公司对市场推广和媒体营销又有了更深一层的思考。作为媒体，编辑部和一般企业的研发部门不一样，它必须要和市场结合得更紧密。而媒体内容的特殊性决定了编辑对产品更加熟悉，编辑本身所具有的策划能力为他们做好市场工作提供了方便。因此，营销部成立以后，公司对市场部的功能进行了分解，把对渠道和读者的任务并入发行部，而把品牌推广并入到编辑部，在编辑中形成市场化的意识，使市场工作更落到实处。
改革以后，各个编辑部主任其实相当于主编，除了内容，其他方面都要考虑。沈颖在担任《玩电脑》编辑部主任后深有体会。这本新杂志很多人不知道，就需要作很多的宣传，不像以前，编辑只要管好内容就行了。她和编辑部的同事一起讨论，做了一系列的推广活动，包括在全国IT杂志中首家赠送DVD光盘。总之，要让它“摆在书摊上让别人能选中掏钱”。
新刊的推广是异常困难的，这时候品牌的力量就感觉出来了。老客户自然不必说，对新客户，发行部的同事们会告诉代理商，这本杂志是远望出的，远望以前出过哪些畅销期刊和图书，这时候，书商们一般都会欣然接受。
