企业凭什么去迎接挑战，凭什么去争取机遇？人才，还是人才，企业与企业的竞争归根到底是人才的竞争。怎样才能吸引优秀的新员工？怎样才能留住优秀的老员工？
如果问一名老员工对自己所在企业的感觉，往往得不到非常精确的语言描叙。可能遇到的回答是：比较压抑、很快乐、还可以、哪里都差不多、很有激情、不是为了那点工资早走了……凡此种种，基本上是一种抽象的回答。这正反映了企业的环境特征——能感觉而不能准确显示，这更增加了管理环境的难度。
长沙市靖宇中路一店店长范叶艳在班组建设中，十分重视员工凝聚力，她在四家门店任店长期间，员工团结互助，精神振奋，积极上进，先后培养出1?2名店长、1名店长助理，带出了一个个和谐的团队，形成了在门店班组建设中独特的工作方法。
真心帮人是范叶艳凝聚员工工作法的基础。要凝聚员工，真心帮人是前提。她在工作中总结出了“四必谈与五必访”的做 法。四必谈，即员工思想闹情绪必谈、新进门店员工必谈、员工工作进步必谈、员工之间闹矛盾必谈。五必访，即新进员工必家访、员工生病必家访、员工家属生病必家访、员工家属出意外必家访、员工表 现退步必家访。在她任职的每一个门店，她对每一位员工都真心帮助，坚持做到一是真心付出。凡员工家中有事或遇到困难，她都给予热情帮助。每年遇到学生中考、高考，只要门店员工有子女参加考试，她都会自己去替他们顶班，让员工陪子女考试。去年5月的一天，门店有一位老员工的女儿生小孩，她得知后，让那位员工安心在医院陪他女儿，自己立即赶到店里顶班。今年6月，有一位员工的丈夫生病住院，她又替员工顶班，让这位员工在医院陪自己的丈夫。事后，这些员工都十分感激她。她说：你们不用感谢，如果要感谢的话，做好各自的工作就是对我最好的感谢。
管理者虽然可用威胁等高压手段迫使老员工服从命令，但这种方式必定会让老员工产生反抗心理，消极地工作或抵制领导，进而降低工作效率，影响组织整体的利益。最高明的办法应是像日本的某些企业那样，让老员工心甘情愿地加班、奋斗。不过，要达到这种境界，管理者就必须时时注意和了解老员工的需求、情绪、态度等等，并及时调整自己的策略，如此才能最大限度地激发老员工的工作热情、积极性和创造力，从而使下属老员工，领导工作是要使组织获利，也使每位老员工获利。
有时，制订或施行某些计划之前还必须听取老员工的意见，尤其是那些在员工当中有一定威信的老员工的意见。如果无法得到他们的理解和支持，管理者就很难顺利开展工作，而且当这项计划最后不了了之时，管理者的威信也会受到很大的打击，这是身为企业基层管理者最大的失败，也是管理者最不愿意面对的结果。
一名非常优秀的大学生毕业后进入了一家民营企业，不到两年的时间，他便成长为公司的一名骨干，但正当他备受公司认可的时候，他却突然提出辞职。他的部门主管很是不解，私下沟通才知道了他离职的真正原因。“除了上下级关系之外，我实在无法认可我的组长。我与他一同出差，路上意外生了病，他却不理不问，一味督促我提前完成任务、缩短行程安排。我无法从内心尊重他，在日常工作中总是难免有意见冲突。”
一件小事，让公司培养人才的苦心尽付东流，我们在感叹这位员工承受力不够的同时，是否能够想到管理者的失职之处呢？我们都知道应当善待员工，因为组织的任务最终靠他们来完成，而且，他是与你朝夕相伴的战友。你应当真正地为他们着想，绝不是偶尔的一些问候并让他们知道你很关心他们。
日本的企业非常注重老员工对企业的态度，管理者都想尽办法培养老员工的归属感和新员工的忠诚心。为了照顾老员工的情绪，有些企业还设立了“出气室”，目的就是帮助对管理者不满的老员工将怒气发泄出来，使他们能以平衡的心态投入工作。在“出气室”中，设有每一个管理者的模拟人像，心怀不满的老员工可以痛殴它一顿或大骂一通，直至消气。
管理者为什么要重视老员工的态度和情绪呢？一旦老员工感到被冷落、被压制或是心怀不满时，就很可能倒向管理者的对手，从而使其腹背受敌，造成形势上的不利。
一个不言而喻的真理是：堡垒最容易从内部攻破，这是因为只有堡垒内部的人才最知道自己防御上的弱点，所以老员工反叛常会给企业带来致命的危机。例如，在《三国演义》中，张飞之死不就是因为他对待士兵过于粗暴严苛，从而激起士兵谋反吗？每一位管理者都应牢记这个教训。
管理者虽然的计划对政策的成败至关重要，但要使计划变成现实，还需老员工的努力与付出。如果管理者所创造的成绩像长城般雄伟，那么每位老员工的辛勤劳动就是一块块砖石，慢慢堆叠出雄伟的长城。如果说管理者是一个部门舵手，那么老员工便是那一根根划动的桨，带动船只逐渐前进。
因此，若是缺乏老员工的努力，即便管理者有再好的计划也是空谈。所以，身为管理者，一定要多留意老员工的态度，绝不放任老员工心生反感，否则必会对整个组织或个人的事业发展造成大问题。
新任管理者怎样与老员工相处
作为企业一名刚刚上任的基层管理者，要充分的了解手下的每一名老员工不是一件很容易的事。但是管理者如果能充分理解自己的员工，工作开展起来会顺利得多。俗话说士为知己者死。一个能够充分了解属下老员工的基层管理者，无论在工作效率，还是人际关系上他都将会是个优秀的管理者。
刚到任的管理者想要了解老员工，要分为三个步骤：
步骤一：了解老员工的出身、学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等。同时还要了解老员工的思想，以及其干劲、热诚、诚意、正义感等。
步骤二：当手下老员工遇到困难，你能实现预料他的反应和行动。并能恰如其分的给他们雪里送炭，这就表明你对老员工的认识更进一步。
步骤三阶段：知人善任。能使每个老员工在其工作岗位上发挥最大的潜能。给自己的老员工足以考验其能力的挑战性工作，并且在其面临此种困境时，给予恰当的引导。
总之，刚上任的管理者与老员工彼此间要相互了解，在心灵上相互沟通和默契，这一点对一个中小企业的管理者来说尤为重要。
刚上任的管理者一般都有原企业工作一些既定的工作方法，比如强烈的自我主张，这种倾向有助于果断、迅速的解决问题，但另一方面也会使管理者一意孤行，听不进新企业老员工意见，导致决策失误。
在企业的管理中，聆听老员工的心声，也是团结他们，调动积极性的重要途径。一个老员工的思想出了问题，会失去工作热情，要他卓越的完成你交给他的任务是不可能的。这时，管理者应耐心的得去听取他的心声，找出问题的症结，解决他的问题或耐心开导，才能有助于你的管理目标的实现。
对待犯错误的老员工也应当采取聆听的办法，不应一味责难它们，而应给他们解释的机会。只有了解个别情况后，才能对他们对症下药，妥善处理。
管理老员工就像开汽车，司机在开车时需小心的看着指示器和路面，路面有新的变化，指示器的指针有变化，他就应转动方向盘，防止翻车撞人。管理老员工也是如此，特别是刚上任的管理者，你要让老员工在制定的轨道上运行，就要仔细观察、经常调整，以防止其出现偏误。在稳定的大企业中，管理者要多注意老员工的各种变化，在基本管理框架内灵活的运用各种技巧管理他们。而对于刚上任的管理者而言，责任更加繁重。他们不仅不能墨守成规的管理老员工，也不能用既定的模式去涉及企业的蓝图。
管理者要不断采用新的方法处理管理中的新情况，就必须要有超越陈规的魄力和能力。
尺有所短，寸有所长，每个老员工在能力、性格、态度、知识、修养等方面各有长处和短处。用人的关键是适用性。为此，新上任的管理者在用人时先要了解每个老员工的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独资埋头在统计资料里默默工作。
管理者不仅要看到人士考核表上的评分，更重要的是在实践中观察，结合每个老员工的长处给于是当的工作。在从他们工作过程中观察其处事态度、速度和准确性，从而真正测出老员工的潜能。也只有如此，管理者才能灵活、有效、成功地与老员工相处。
对老员工的管理最终要落实到他对管理者的服从。这种领导服从关系可以来自权利或权威两个方面。管理者地位高，权力大，谁不服从就会受到制裁，这种服从来自权力。管理者的德行、气质、智慧、知识和经验等人格魅力，使老员工自愿服从其领导，这种服从来自一个企业的管理者要成功的管理自己的老员工，特别是管理比自己更优秀的老员工，人格魅力形成的权威比行政权力更重要。
一个人能多做正确的事，少做错误的事情，他就是一个优秀的人。作为一个管理者，若要求老员工不犯任何错误，就会抑制冒险精神，使之缩手缩脚，使去可能成功的商机。管理者应鼓励老员工理性的去冒险、去创新、去抓住商机，应允许老员工失败。当下属冒险犯了小错时，不应过多职责；当冒险成功时，务必多加赞赏，并给予相应的回报。
在企业中，新员工与老员工之间也是存在竞争性的，竞争有正当竞争和不正当竞争的区别。正当竞争就是采取正当手段或积极方式正向攀比。不正当竞争就是采取不正当的手段制约、压制或打击竞争对手。管理者要时刻关注新老员工心理的变化，适时采取措施，防止不正当竞争，促进正当竞争是其重要的职责。同时，管理者应建立正常的公开的信息渠道，让新老员工多接触、多交流、有意见正面沟通。
