从联想公司两位少帅的身上我们可以看出人才的重要性。一个企业或公司能否起用有能力的人，关系到它自身的兴衰成败。有了能人，再加以培养、深造，他们会以自己的特有才干去管理企业，去发展企业，给企业注入鲜活的力量，最终使企业不断走向辉煌。
2、举贤避亲
民营企业研究专家清华大学兼职教授俞飞说："家族化经营带有--定的封闭性，家族观念根深蒂固，使得引人优秀人才比较困难。而企业又要发展壮大，急需人才加盟，此时只有从家族内部挖掘，结果家族中-些资质平平、能力一般的人进入高层。尽管这些人不比其他员工的贡献大，甚至还要小，他也会因自己的特殊关系而争权夺利、不干实事、指气使、自封"元老"、养尊处优并要获得超额利益，这对执行企业的．管理与激励机制打击很大，会严重影响到非家族成员的工作积极性，进而影响到企业的进一步发展壮大。"
很多人可能有疑问，要的不是"贤"吗？只要是"贤"，管他是不是"，何必分他是不是"亲"。特别是现在，人才难得，为了表明自己对人才的渴求和不拘一格，很多企业提出了"举贤不避亲，荐人不避仇"的观念，只要是人才，都接纳，都欢迎。但是，他们没有意识到，这暂时的人才，却很可能会破坏掉整个企业的管理制度，扰乱企业的管理环境，最终使得非亲非故的人才不愿意进来，导致企业破败结局。
企业尤其是民营企业实行"举贤避亲"，主要是为了避免企业"家族"，因为企业在不断发展的过程中，"家族化"存在很多弊端。
如果企业举贤而不避亲，往往使得相互之间的角色模糊。家族成员是企业的员工、总经理等，同时，又是董事长的侄子、总经理的侄女等，公司内部关系非常混乱。
另外，其他员工在与"这些员工"共事时，往往会有很多的"顾虑"，既担心自己的贡献得不到认可，同时害怕得罪"这些员工"而导致司的批评等．这会严重打击其他员工的积极性。这给企业带来的后果，在短期内或许不是很明显，但是从长期来看是不利于企业发展的。
更重要的是，由于是"亲"，当违反了企业的规章制度的时候，往往有情面的存在，甚至还有说情的存在，惩罚起来变得非常的艰难，并可能导致制度的失效和管理的混乱，公司的管理掺进了很多非经济的因素，企业最终不能正常运转。从更大的方面看，如果亲戚朋友都在一家公司，就无法形成公平的竞争机制，影响了企业的长期发展战略。
因此，蒙牛认为，必须坚定"举贤避亲"的选才原则，必须坚决杜绝"举贤不避亲"甚至"惟亲是举"、"任人惟亲"的情况，如果等到企殳现问题的严重性，这时再来制止就晚了。因为，核心员工或者说那些关键员工早就被"这些员工""吓"跑了。
当然，从举贤不擗寨到任人惟亲，，再到举贤避亲，直至任人惟贤，这些观念的转变过程，绝不可能一蹴而就。
牛根生说："在用人上，我们的观念是--有德有才，破格录用；有才无德，限制录用；无德无才，坚决不用。于德重要还是才重要，我认为，如果才气很大、德性不好，对企业的破坏性可能就非常大。一、人智力有问题，是次品：一个人的灵魂有问题，就是危险品。"
基于上面的用人标准，蒙牛在用人上始终有一个原则，那就是只要伊利过来的技术骨干就一定重用。一位在伊利每月只拿1500元左右的通的科长，到了蒙牛现在已是拿年薪lo万的中层领导。在伊利一个普躉的技术工人，到蒙牛可能就会是生产线上的班长。正是蒙牛这种任人惟贤的用人之道，使其在创业的关键时期用伊利的人才挺过了难关。
但是，蒙牛始终贯彻执行的用人标准还包括：举贤避亲。2004年，与牛根生有亲戚关系的小李，凭借自己的实力，被主管奶源的老总推荐；为液态奶事业部的接班人。
可是，看到推荐报告，牛根生未加任何考虑就驳回了，理由只有一：小李与自己有亲戚关系。牛根生在这件事上坚持了原则，为其他的做出了榜样。
还有很多企业和蒙牛一样，都始终坚持"举贤避亲，合适至上"的原则，例如万科。在万科的人力资源制度中，最重要的原则之一就是"举贤避亲"：新职员在人职时，如果有亲友在万科工作需要申报；在同等条件下，优先录用在万科没有亲属关系的求职者；亲戚之间不能在同一个公司任职。
这条制度来源于一个故事。万科初创时，就形成一个不成文的规矩：亲属不共事。作为万科的创始人，王石不用自己的亲戚、朋友、同学。在1989年那个特殊时期，王石离开公司去外地学习一年。回来后发现，他的一位表妹在公司上班。虽说这位表妹本科毕业于吉林大学国际金融专业，是公司需要的人才，但王石硬是以铁石心肠劝说表妹离开了万科。王石说服她的道理很简单：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你没本事，凭什么在我这儿混？表妹走了，后来在其他公司取得了很好的发展。王石的率先垂范和严格的规范制度，保证了万科人际关系的简单澄明。
-个公众上市公司，管理规范、透明、公平的原则更加重要，从这个角度理解，当企业达到了一定的规模水平和管理水平后，需要提倡举贤避亲的。随着未来市场人才流动速度的加快以及高级人才数量的增加，企业可选择的余地进一步扩大的时候，随着公司的规模和管理规范程度的提升，举贤避亲会成为企业达到一定境界的标志。
3、知人善任，择人任势
孙子曰："计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。故善战者，必求之于势，不责于人，故能择人而势"。"择人"就是选拔人才，在战争中要选拔优秀的指挥官和战斗员。孙子经常强调将帅在战争中的突出作用，指出"知兵之将，生民之司命，国家安危之主也"《战篇》），"丘无选锋曰北"（地形篇>）。可见，战争中选择将帅和士兵的重要性。"商场就是战场"，兵谋即为商谋。早在二千多年前的战国初期，魏国大商人白圭就说"吾治生产（做生意）犹（如）孙、吴用兵"。在商业竞争中也要选择优秀的管理人才和营销人员，才能决策有方，提高效益。
当今的社会发展迅速，社会之大、行业之广、学科之繁，不能与过去同日而语，更需破除狭隘观念，开阔视野。商战现在涉及的领域、范围及纵深度不断扩大，急需方方面面的优秀人才。同时，一些优秀人不到发掘、任用的情况又比比皆是。如何发现人才并加以合理使用，既需独具慧眼，又需一定的胆识。如不能解放思想，冲破条条框框的束缚，就会出现如韩愈所说的"千里马常有而伯乐不常有"的尴尬局面，与优秀人才失之交臂，白白错过大好时机。
对发现了的人才要大胆使用，诚心对待，提供必须的工作条件及生活环境，要使他们有归属感、安全感和舒适感。在古代典籍中，类似燕昭王对郭隗"筑宫师事"的如《史记》记述孟尝君养客三千，鸡鸣狗盗皆有效力的机会；《三国演义》记述刘备对孔明三顾茅庐，终成三国鼎立，雄踞西蜀等，均说明了这一问题。
既然认识到所任用之人是优秀的，就应充分信任，放手使用。处在商品经济发达、高科技发展迅猛的当前社会，我们应充分相信所任用的人才，"不问其行而遣之"，让人才在其领域内，有充分活动的天地，就会有丰硕的成果。
苏寿南的名字永远是与三枪密不可分的。他的管理之道，令太多的人为之倾倒。"仁莫大于爱人，知莫大于知人。"苏寿南在经营三枪内衣近30年的发展道路上，大力推广人力资源发展，增强企业凝聚力，为三枪内衣集团培养出一批将才。
"市场的竞争，企业的竞争，关键是人才的竞争。"这是苏寿南的一句名言。他认为人才是企业最宝贵的财富，谁拥有人才，谁就能赢得明，苏寿南任人惟贤，惟才是用，他的标准是不论出身，不重学历、资力重实绩，不拘一格启用人才。所以在他旗下，良将如云，人才辈出。
在小天鹅股份有限公司董事长朱德坤手下，有一个10多人组成的小天鹅"博士军团"，1999年，一位30多岁的留法博士柴新建到公司才3年时间就升任小天鹅公司副总经理，2001年2月升任总裁。
改革开放后成长起来的一批中国企业，在经历了十几年的发展之后，面临着领导班子的交接问题。朱德坤希望让年轻人逐步进入领导层，给他们时间和机会打理企业，"平稳过渡是我们最终要实现的目标。"在企业20多年，将一个仅有几百人的无锡洗衣机厂磨练了出来，成为我国动化洗衣机、工业洗衣机、干洗机等种类齐全、规模庞大的专业生产厂家，朱德坤问心无愧，并因此而深感自豪与欣慰。
朱德坤说，小天鹅对人才的提拔、重用一贯实行"赛马制"，先过销售关，再在技术上下功夫，每年到小天鹅公司的数百名大学生、中专生，绝大部分是发给一只包、一支笔、一个本，先刮市场里搞推销。"拥有个行业的顶尖人才是小天鹅最值得骄傲的事。要办到这一点，必须突破封闭式的家长制、家族制。国外来的人才带来了外国的管理精华，小：天鹅现在推行的领导层次决策程序化、分权管理等都是舶来品，但已融入小天鹅的文化里。
