当还是小公司的时候，一定要对设置机构有节制。因为公司尚小，所以经营者没有“管控”的烦恼，因此很容易草率设置机构：随手新增一个部门，甚至是为了某个机会新设一个公司。我曾经在梳理一家只有800多人的单一业务公司时，一把捞出来15个营业执照，连创始人都惊了。这其中有长期未经营的，有为了利用招商引资政策的，有经营完全相同业务的，等等。看似是纸，这可是世界上风险最大的纸。在公司规模变大之后，这些草率设置的机构都会成为规范管理的障碍。
在由小到大的过程中，一定要对新增岗位和人员有节制。公司开始飞速发展，机会乌泱乌泱地涌上来，人手紧是最常见的烦恼。所以看一个公司增长如何，瞅瞅招聘部门的状态就知道了。但不幸的是，凡是曾经高调宣布过要海量招聘的公司，基本上都从“快公司”变成了“短公司”：嘴快命短。
有一个现象：在中国进一家餐馆，你发现服务员到处都是，一个人能服务两三张台就不错，但我询问过欧洲和日本的餐厅，普通餐厅一个服务员可以看二十来个台子。这固然是由于他们人工成本太高造成不敢多用人，但是，十倍的服务效率差，难道不反映我们在效率和效能方面的浪费？到底是应该大量上人手摊薄人均收入，还是付出有竞争力的薪酬用最能干的人？另一个方面，难道我们的人工成本真的低吗？
等到规模终于降临的那一天，对节制能力的考验达到峰值：对管理技术的节制、对创始人享受生活的节制、对其他行业投资机会的节制。再高级的管理技术，也不能替代一次面对面绩效面谈给团队带来的帮助，更不能替代班子成员之间长时间的互动和磨合。创始人过早退出公司或者一线，往往不是因为真的小富即安，很多时候都是来源于过度“谦虚”：他们会认为自己“管不了”这么大的公司，而是希望交给更专业的人来管，但这往往就是公司DNA丢失的起源。而机会呢，更不用说了，大公司没有饿死的，都是撑死的。
经过节制的规模，就像压抑了的情欲，这才是真爱啊！
你值得拥有？
“全产业链”概念自从被提出以来，在企业界俨然成为一条又新又美的围巾，人人都想着披上它来衬托衬托自己的脸面，不论是面有菜色的草根小公司还是满面红光的传统大企业。
全产业链，从字面上来讲，意味着企业对自己所从事行业的各个环节进行全面覆盖，从而改善各环节之间的协同联动、压缩环节之间的交易费用，从而提高效率、降低成本，最终达成提高盈利能力的目标。从更深层的意义上来讲，聪明的企业还能够通过对全产业链不同环节的有机组合，实现控制资源、转移利润、改造商业模式、构筑竞争壁垒等战略价值。
一切都看上去很美，但是，现实真的是这样吗？
理论是墙上的美人儿，执行是炕上的媳妇儿。从墙上到炕上，总是会有着不小的差距。而这一次，从原理上的全产业链概念，到现实中的全产业链操作，在很多企业，都出现了初衷与结果的大逆转。
执行全产业链操作的大多数企业，首先面临的共性问题是一个快速膨胀的总部，其次是扑面而来的文件和会议，第三是经理阶层从量到质的全面告急。最终，因为以上三种原因，企业将不得不面对或长期或短期的管理费用上涨。
这看上去似乎是一个悖论：为了改善各环节之间的协同，而选择全产业链战略；又为了把这个战略执行下去，不得不设置负责推进协同的部门，因此产生促进协同的会议，形成落实协同的决议文件，增加执行决议的管理人员，最终，这些举措恰恰稀释了企业的资源，吞噬了效率和成本。
为什么？
因为，全产业链战略是一条美丽的围巾，的确可以让那些健康的企业气色更加好看；不过，它可不是一件斗篷，可以从头到脚地把企业的缺陷全掩盖起来。选择全产业链战略不能忽略两个事实：第一，世界上最健康的价值交换方式永远是市场化交易，而从来不是计划性调配；第二，成功推行全产业链的基本前提是，企业在产业链的关键环节拥有足够的核心竞争力。
如果决策者尊重上述两个事实，那么，我们立即就会发现：所谓全产业链战略的实现，不是取决于你投资或者购买了多少环节上的资源，并且把这些业务按照某种组织架构串联起来，而是企业能够在多大程度上利用自己的核心竞争力，通过市场化手段组合多少资源。在全产业链这个问题上，“你值得拥有”后面必须打上一个大大的问号。
当我们去看看只有几十个人的VISA全球总部就会知道，那些最终能够把墙上美人变成炕上媳妇儿的企业，都深谙“先做减法再做乘法”的解决之道：首先，确定未来产业竞争的游戏规则和关键环节；其次，明确自己的核心竞争力是否与这一规则相匹配，所谓核心竞争力就是那些别人偷不去、买不走、学不会，而自己忘不了、丢不掉、买不来的能力（实事求是地讲，如果在关键环节上不具备核心竞争力，那么，企业最好另寻战场）；第三，看看如果把那些关键环节、核心竞争力以外的流程减掉，企业是否还有存在的价值，然后大胆动手做减法；第四，带着那些减掉的非关键性环节，在全球范围内寻找做得最好的合作伙伴；第五，给他们一个“无法拒绝”的合作方式，再把这些环节补回来。由于运用了市场化交易的规则，运营效率将得到真正的提升，有限资源聚焦在关键流程，核心竞争力的壁垒才可能形成，企业的价值才可能实现“乘法”式的增长。
在这个市场上，没有人是千手观音，一切愿望的达成，都需要求诸合作。
软饭硬吃
据说，冯仑同学在谈到企业的可持续发展时，石破天惊地提出了万通下一步的策略：软饭硬吃。
吃软饭，不仅不遮遮掩掩、欲说还羞，反而摆出一副“吃不成也要硬吃”的决绝架势，愈加说明，万通的这碗“软饭”已经到了不吃不行、非吃不可的地步。
在企业语言中，什么是“硬”，什么是“软”？货币资本是硬，资本运作是软；企业规模是硬，扩张战略是软；人力资源是硬，人力资本是软；而就收购兼并而言，如果“购”是硬，“并”就是软。《周易》开宗明义：“一阴一阳之谓道。”翻译成企业语言便是：可持续发展要靠一软一硬、一柔一刚来实现。
从这个意义上来说，冯仑的“软饭硬吃”算是抓到了精髓，只有不惜代价修炼好软实力，才可能在下一轮以全球化扩张、可持续发展为主题的“硬竞赛”中获胜。
几乎每一位企业家每天都在接触大量的投融资信息，特别是对于那些行业领先者而言，更是经常有大量的投资机会主动送上门来。大家应对这种情况的方式各不同，有的企业建立了符合自己特点的投资决策分析矩阵，有的则未必如此理性。但无论如何，随着时间推移，企业家们都发现了同一个趋势：无论罗列出多少种决策分析要素，最终一定是那些基于企业自身内功的“软要素”从根本上影响着决策。
某天，一位成功的上市公司总裁向我的同事提了一个问题：你认为我们公司到了进行国际化的阶段了吗？
反问：是什么让你想到这个课题？
答：因为最近一直有一家美国同行业公司希望我们对其进行收购。
再问：你为什么想要收购这家公司？
答：因为价格很低。
再问：那你为什么犹豫？
答：担心有风险。
再问：你担心什么风险？
答：怕收购了之后做不好。为什么呢？因为我们自身的能力不是像钱多钱少那样容易评估的。从“硬条件”上来看，我们很容易评估是否“买得起”；但是，从“软实力”上来看，却很难说清是否“吃得下”。
我想，这是今天很多“从优秀到卓越”的公司都会面临的问题。从全球范围内来看，跨国并购的成功率平均只有26%左右，也就意味着，每十桩跨国并购中，能达成最初并购目标的不足三成。十年树木，百年树人，企业的软实力恰恰是建立在“人”之上的。过去粗放发展时期，企业在硬实力上一路狂奔，等到了精细化发展的阶段，却发现“出来混，总是要还的”，“软实力”成为企业再扩张、再成长的瓶颈。再“不耐烦”的企业家，此时也不得不忍耐这个软硬逆差。
这就是冯仑提出“软饭硬吃”的背景。对大部分中国企业来说，这碗“软饭”已经不得不吃，所以，要打一场硬仗，在较短的时间内走完别人已经走过的漫长道路，突破这个“软瓶颈”。
不过，与原始积累阶段不同，在前一个阶段，有出现“几何式”、“爆炸式”发展的可能性，有“钻空子”、“占便宜”的机会；但是，这一次，只有“步步为营”这唯一的路径。再高的棋手，也只能一手棋一个子地顽强求胜。
找范儿
看到一个兼容了八卦、营销、投资、创业、体育、国际化等多重要素的新闻：
有网站刊出一条消息——“姚明牌红酒，你会买吗？”说是继餐饮、房产、音乐、股票之后，姚明将投资眼光放到了红酒市场。据称姚老板已经在旧金山购买酒庄，成立了一家名为姚家族葡萄酒酒业公司的企业，将正式在中国市场销售姚明葡萄酒，第一批上市的是1。5升装，这款酒将只限量生产1200瓶，售价为3800元。最后，网站问：你想买吗？
说实话，我还真等了一天姚团队的辟谣声明，没等到。不过，姚明的公众形象确实不错，所以，大家都一致采取了比较厚道和克制的态度来表达自己的各种不会买、不看好。我看到的最刻薄的一条评论不过是：“要命”牌红酒啊，谁会喝啊？！
在如此常规的营销行为面前，围观群众空前团结，不外乎一个原因：无论是不是营销专家、品牌高手，一名普通消费者也能感觉到，姚明的形象背书红酒，“范儿”不对。所以，很多热心群众纷纷给出了自己的建议：姚明应该做啤酒，把篮球精神和啤酒联系起来。如果我们不考虑啤酒产业的规模性特征，仅仅就品牌定位而言，这意见毫无疑问是靠谱的。所以如果我是姚明，虽然我毫不担心这1200瓶酒肯定能对应找到囤货的土大款，但是，我就会更聪明一点，找三大啤酒家族之中的一个合作，在啤酒市场搞搞花样。即便“要命”二字，在啤酒市场也完全可能正面转化成为一种时髦“范儿”：酷得要命，high得要命。
大个儿都有类似的烦恼，不只姚明。公司也一样。大约是因为块儿太大，肉太厚，虽然抗冲撞能力强，但是反应灵敏度肯定差点。
前不久，听一位文艺圈顶尖级人物说：要做一件事，先得“找范儿”，把范儿找准，这事儿才有成的可能性。
那么，到底什么是“范儿”呢？必须给北京以外的朋友们解释一下：范儿最早是梨园行的行话，指京剧演员唱念做打的技巧要领和窍门。假如一个演员没有很好地完成某项技巧动作，或是没有唱好，就可以说他范儿不对。在做某项技巧动作及开唱前的准备状态，叫做“起范儿”。如果对要领掌握不牢固，临场犹豫，造成差错，叫做“恍范儿”。后来，范儿这个词就从梨园行传到北京方言里面，开始具备风格、派头的意思，夸人的时候，就可以说：“扮上有点谭鑫培谭老板的范儿！”——恍然大悟，这不就是上海话里的“腔调”，英文里的“know-how”嘛！
有的公司，天生有范儿，比如苹果，比如无印良品，比如那些我们会装作不经意地拿着在机场咖啡店凹造型的杂志图书们。有范儿到极致的公司是不需要营销的，都是“勾搭”；他们是没有顾客的，全是“粉丝”；他们是没有对手的，净是“门生”（至少在中国）。所以，有人开发布会连乔布斯的穿着打扮都学，无奈，张布斯、李布斯，功夫不行，都当众“恍范儿”了。
从“范儿”最原始的意思展开去，个人以为，找范儿这件事包含着几层内涵：
第一，范儿最原始的本意，是专业主义，是极端、纯粹、绝对的专业主义，是对某种范式的最高标准的追求和坚持。所谓“台上一分钟，台下十年功”，说的就是找范儿的过程。
第二，延伸一点，范儿代表着某种独特、清晰的风格，梅兰芳的范儿就是和程砚秋的范儿不一样，明眼人只要听一句、看一眼就分得清清楚楚。所以我说一个“宝马范儿”，你立即心领神会；但我要是说一个“日产范儿”，估计咱俩就得商量几句；如果来一句“奇瑞范儿”，那就彻底乱套了。
第三，“范儿”是在互动中形成的，在每一场演出中，起范儿的时机是有差异的，有经验的名伶会根据观众的即时反应来略微调整起范儿的方式和时点。而且一个新出道的演员也是在不断观察和揣摩观众每次叫好、喝彩的差异时，逐渐找到自己的“范儿”。不同的范儿，针对的观众群体也不一样。在这一点上，短期内，我最期待的是看看落在凡客范儿手里的LV到底会是什么范儿。
对于很多大公司，最初的成功，是创业的一代天天在揣摩市场需求、研究客户体验的结果。后来，块头大了，就不大接地气儿：
一是行政力量占据高位，专业主义受到挤压，初创时的专家也都变成了豪华办公室里的大佬，专业驱动变成了行政驱动、财务驱动。
二是资源丰富，可下手的地方太多，觉得自己没什么不能干的，撒开了一会儿扮李逵一会儿唱张生，早年积聚下的那一点点范儿很快就散乱了、消解了。有钱，即使你尽可以买资源、买业务，但是，不能聚焦功力，曾经最有范儿的品牌也会在你手里跌份、恍范儿。
三是就创新而言，朝思暮想、摸爬滚打模式变成了海选嫔妃模式，几十个部门、成千上万的员工，在不知道自己公司什么范儿的前提下，被瞎子摸象的老板小鞭子抽着四处找“创新点”，跟麻姑献寿似的争相献宝。然后，或者是迷信曾经创造神话的大佬，或者是迷信密密麻麻的调研数据，反正总是从无数备选中试图找出一个叫做“创新”的美女来再册封一把。拜托，创新不是找来的，好不好？
从顾客的角度来说，所谓有范儿的公司，就是一提到你的名字，马上，我的眼前有你，心里懂你。
一“线”之隔
有一天，看见一位时装设计师朋友在微博上抱怨，新设计的几款皮包下厂打样，东西出来怎么看都不对，最后，发现是因为缝制皮包的“车线”品质感不佳造成的。这位设计师开始上天入地去寻找能够与她的设计相匹配的车线。最后，她沮丧地说，称中国是“世界工厂”未免过于自我褒奖，因为，全世界顶级的服装辅料生产工厂都集中在欧洲。
当她找配线的时候，发现能够满足她苛刻颜色要求的只有一家成立于19世纪的德国家族公司，世界上顶级的车线制造商，提供真丝、全棉、涤纶不同材质的超过1500种颜色的车线。天哪！1500种！让我们肆意联想，恐怕能数得出来的颜色不会超过150种吧！当我这位设计师朋友欣喜若狂地给德国人发邮件下订单时，却得到了这样一个彬彬有礼的答复：对不起，我们不对中国的厂家供货。
