上司不单单要改变下属的工作态度,教给员工知识和技能,还要充分授权,让下属充分发挥自己的聪明才智。
授权是与下属分享权力,是一种各负其责的民主领导方式。当下属的行为有了改变,上司就应该做到“用人不疑,疑人不用”。但在现实世界,很多的做上司的不愿意授权给下属,抓住权力不放。这是做上司的一大毛病。
做上司的一定要明白:授权给下属,下属才能放开手脚做事。否则,他手里没有权利,处处要请示你,许多机会就会在请示、等待中溜走。没有完成任务,上司是要承担领导责任的。这当然不是上司所乐意见到的。
所谓管理,就算要通过他人,实现自己做事的目的。
管理者不需要凡事亲力亲为,他所要做的,只是激励员工、培育员工,然后授权给员工,让员工去执行。有研究资料表明,一个高层的管理者有85%的工作可以授权;一个中层的管理者有55%的工作可以授权;即使是基层的管理者,也有15%的工作去授权。
管理者管理技能的一个重要标志是授权的能力,如果你想要管的人越来越多,想要升到越来越高的位置,就必须学会授权。一个人的精力有限,你不可能事无巨细,凡事“一竿子插到底”。如果上司凡事都要“一竿子插到底”,就是对下属的不尊重。
授权的时候,做上司的要学会逐级授权。例如,做副总的授权给经理,做经理的授权给主管,一定不能越级授权,但可以越级去检查。比如,A可以越过B去检查C,如果发现C有问题,但如果问题不是很严重,就不要当场去处理,而是授权B去处理。
另外,企业还要形成授权的机制和文化,不要越级汇报,越级指挥。如果有下属越级汇报,做上司的应该拒绝接受并要求该下属去找自己的直属上司解决问题。
授权是一件很严肃的事情,所以,上司授权给下属的时候一定要采取开会、发正式文件等方式广而告之。使得获得授权的下属能出师有名,整合各方面资源做事。
刘邦之所以能最终战胜项羽,一大原因就是他善于授权。论人才数量,项羽并不比刘邦少,但刘邦能各尽其用,在该授予权力的时候,能很痛快地放权,而项羽却吝啬于此。正因为如此,以前投奔相遇的人才纷纷倒戈,投向了刘邦阵营。其中,最有名的当属韩信。
陈胜、吴广起义后,项梁渡过淮河北上,韩信听闻就带着宝剑投奔了项梁。项梁死后,项羽封韩信做了一个郎中的小官。韩信多次向项羽献计,但都未被采纳。韩信深感自己在项羽这里无法施展才华,便转而投奔了刘邦。
起初,刘邦并未发现韩信是个将才,但萧何通过与韩信的多次谈话,发现他是个不可多得的人才。便向刘邦举荐韩信。刘邦起初并未重视萧何的意见,直到萧何月下追韩信,才在萧何的建议下拜韩信为大将军。
开始,刘邦认为只要封韩信为大将军就可以了。萧何说:“主公不可,你要择吉日,筑神坛,然后再宣布封拜。”
刘邦就挑了个好日子,筑神坛,把韩信拜为了大将军,这就是历史上著名的神坛拜将。
这个故事告诉我们授权一定要隆重、正式。除此以外,做上司的还要注意,同一权力不能授予两个人,且权责要对等。如果发现下属无法承担相应的责任,就要及时收回权力,再授予其他人。
授权的真谛是学会放风筝,风筝放得越高越好,但是千万不要让风筝断了线,要做到充分授权但不弃权。
小张是上海一家大型机械公司的销售人员,因个人业绩突出,被提升为华东地区的区项目经理。年初,总经理说小张所在的华东地区今年要完成1亿元的销售额。
为了完成销售任务,小张要同推广部门打交道,让他们都关注自己所管理的地区。此外,还要同人事部联系,给他配备实力雄厚的销售团队。可是,每次去这两个部门,部门经理就说:“你跟我们是平级,凭什么让我们将资源多投放在你所在的区域?你去跟总经理说吧,他要是同意,我们自然照办。”
小张找到总经理,述说自己的难处。总经理总是说:“这不都是你的事?其他部门不帮忙,还是你的沟通能力有问题。我这次帮了你,以后你还不什么问题都来找我?我还干不干其他事了。”
小张只好自己硬顶着干。到了年底,小张只完成了原定计划的80%。这回总经理发起火来,说小张连累他被董事长训。他一气之下撤了小张的职。
故事中的总经理只下放了责任,却没有给小张相应的权力,这不叫授权,这叫秋后算账。真正的授权应该能对下属的工作进度进行有效的控制,权责同时下放。