职场减压从求职或招聘时就已开始
在工作中，我们经常会遇到人职不匹配的现象，这时候由于性格差异所带来的工作压力将会被凸显出来。此时，我们该如何调整自己才能做到人职匹配，人尽其才，防范压力于未然呢？
减压和个性有关吗
有人问，职场减压和人的个性有关系吗？我在这首先问大家一个问题，职场减压是在每一个员工感受到压力之后才开始的吗？如果你认为职场减压是在每一个员工或者大部分员工感觉到对于压力难以耐受的时候才开始的话就错了。因此，我们有必要弄清楚职场压力和人的个性之间的关系。
对于每一个职场人来说，职场减压从求职的时候就开始了。对于公司、企业的管理者来说，如果你想对自己的团队进行压力管理，这个压力管理其实从招聘过程就已经开始。因为人职不匹配是最具毁灭性的职场的潜在压力源。
那么，所学专业与工作岗位相同，能力与职位要求一致，是否就算得上是人职匹配呢？
一谈到人职匹配，很多人就会想到自己是什么大学毕业，学什么专业的，能干什么样的职位。很多人甚至会想到小时候，小学老师问自己长大后的理想是什么。比如，小学老师问：“长大想干什么？”一个孩子说：“科学家。”老师说：“那科学那么多，你想做哪个领域的科学家？”孩子说：“我要做一个数学家，就像陈景润老师那样。”老师说：“你这孩子真有出息！”
其实，这孩子特活泼，他想当一个数学家，他耐得住寂寞吗？如果这个孩子长大后个性依然很活泼，而且还恪守着自己原来的理想，咬牙跺脚非要成为数学家，每天逼着满脑子是数，每天把自己扎在资料里。这时候窗户外面叫道：“踢球去。”这个孩子虽然嘴巴上说不去，其实他是真的想去。另一个小孩说：“我想当音乐家，就像朗朗哥哥那样。”而这个孩子特别腼腆，一看见人多就脸红，他能干得了那行吗？
以前，师傅带徒弟，徒弟一来先试试，好的留下，不好的，对不住您，祖师也没赏您这碗饭。因为人职不匹配，不是能力不匹配。一个岗位有一个岗位的个性，个性匹配还是不匹配是关键。
从采购经理看人职匹配
下面，我们将通过具体的案例，揭示人职匹配在职场中的重要意义。
大家认为采购经理的职责是什么？采购经理的职责是负责供应商的开发。第一，采购经理得找人把东西卖给他。第二，别人卖给他东西，他要对这个东西的质量进行监控，以防止人家把以次充好的东西卖给他。第三，他还要及时做好采购市场的市场调研。比如谁卖的东西物美价廉，谁卖的东西虽然很贵但质量一般。这样，他才能节省自己所在的公司在采购方面的成本。另外，每一份采购合同他都要跟踪。他要清楚这份合同执行得怎么样，那份合同他是否已经把款汇到对方的账上，对方卖给他的东西给了没有，或者对方今年该给他几个批次的东西，哪个批次质量好，哪个批次质量有所下降，等等。
采购经理这个职位的个性特点是什么？
第一，高乐群性。采购经理要负责供应商的开发，首先，他得认识很多人。他要了解这些公司是卖什么的，那些公司又是做什么的。其次，他得跟这些人搞好关系。搞好关系是为了在长时间的合作之后，供应商能给他多打一些折扣。甚至在采购过程中，发现某个供应商给他的产品质量有所下降时，他也不应该撕破脸地说：“你这质量下降了，我再也不买你东西了。”他不能这样做。因为好不容易他培养起和一个供应商之间的私人关系，变成熟人了，因为长期合作可以给他折扣了，这时如果因为一个批次的供应货物质量下降，就跟对方撕破脸是不值得的。如果这样做的话，他还得重新培养一个新的供应商，这更艰难。所以，这时他不能情绪化，即使他知道自己吃亏了，可为了长期合作的进行，他也不能因为吃亏跟供应商翻脸，对簿公堂。他不但不能撕破脸，还得一团和气似的把这件事情办好：“你这东西不如以前好了，你坑谁也不能坑我，咱俩谁跟谁……”
第二，高交际性。采购经理的交际性要强。比如他要什么，要什么样的，为什么这么要，为什么供应商应该给他这么高的折扣，为什么供应商卖给他就应该卖得比别人便宜，等等，这些都需要他有高交际性才能解决。同时，他还得不断认识新的人。认识这个人他得是这种脾气，很快与这个人变成熟人。认识那个人他得是那种脾气，他得有自己的方法和那个人建立相互之间的信任。这就是必须具备高交际性。
第三，高稳定性。采购经理还得稳定。为什么要稳定？因为如果突然间有人出的价格比他高，把他的供应商抢走了，他将面临巨大的工作压力。他必须立刻开拓新的供应商，哪怕求爷爷告奶奶，他也得这样做。另外，他还不能生气，因为人家出的价钱就是比他高。
第四，高有恒性。高有恒性就是按照原则办事。供应商对采购经理说：“咱俩都是熟人了，你费这么大劲给你们公司省这1000万干吗？这么着，咱俩合同一签，我挣的是你们公司的钱，这有一信封，够吗，看看。”如果采购经理是一个低有恒性的人，他就有可能牺牲公司的利益而满足他个人的私欲。
第五，低恃强性。作为采购经理，要恃强性。公司说需要什么，采购经理就得买什么，他不能跟总经理说：“你知道你需要什么吗？你不需要这个，我认为你需要这个。”这不是他该操心的事。
采购经理的职位个性特点：
●高乐群性
●高交际性
●高稳定性
●高有恒性
●低恃强性
可见，要想成为一名优秀的采购经理，个性特征需要多方面的综合。其实，许多职位的个性特点和采购经理这个职位一样，在个性特征上也要求多方面的综合。
穿Prada的恶魔
当一个人的个性特点只有某一点不符合职位个性特点时，他是否会取得成功呢？
接下来，这张图片是电影《穿Prada的恶魔》（The Devil Wears Prada）。恶魔，表现的是一种现实的状态。这里面两个名角，一个是梅尔·斯特里普，她扮演的是一个时尚界的精英达人，叫米兰达。米兰达是一个什么样的人？第一，低情感性，比较无情。第二，高恃强性，只能别人听我的，我不听别人的。第三，高敢为性，很有冒险精神。第四，高乐群性，喜欢Party，喜欢社交。第五，高人际性。第六，高世故性。
米兰达在工作过程中，突然间发现了一个人，这个人便是她的女主力助理安迪。米兰达一眼就看出，安迪这个小女孩在能力上是可以培养的。米兰达确实挺喜欢这个女孩的，因为这个女孩单纯，而越单纯越容易塑造。她想把这个女孩变成自己的亲信，甚至变成自己的接班人。
但是安迪是一个低恃强、低世故的人，可她同时也是一个高情感的人，她不能冷酷，她不能无情。一方面她想按照米兰达对她的要求放弃感情，另外一方面她的高情感在告诉自己，不行，我怎么能为这件事情放弃那段感情呢？于是，在她的内心深处产生了强烈的自我矛盾。
米兰达实际上是职场中的一个HR，她认为自己有一双慧眼，看到了一个可以培养的苗子，她甚至真的在感情层面很喜欢这个人。她是一个职场达人。而安迪是一个刚刚大学毕业，对于职场一片懵懂的求职者。她们两人之间的差异在什么方面？是在能力上吗？能力可以学。是在技巧上吗？技巧可以培养。她们两人之间，是求职者和HR，或伯乐的关系，两人真正的差异在个性层面。
安迪每天都在想自己到底该怎么办，自己到底要不要成为米兰达这样的人。在她看来，首先，米兰达这个人很精彩，她高高在上，她成功，她聪明睿智，她真的是想塑造自己。但同时代价是，她必须放弃自己的感情。因此，由于米兰达的要求，安迪每天都处在巨大的心理压力之下。首先，这种心理压力来自感情方面的人际压力。其次，由于米兰达对她的要求，她内心深处也有主观压力，该不该放弃那段情感，她很矛盾。
最后，安迪终于看清了自己。因为低世故性，她可以被塑造。因为低恃强性，她可以屈从米兰达。但在她的个性层面，她是一个高情感性的人。她不会为了成为米兰达而放弃自己的个性、放弃自己的一部分。全片最后一个镜头，安迪走在一个喷泉前面，手机又响，最后的结局是安迪把手机扔进了喷泉。
在求职的过程中，如果你对自己的个性有所了解，你就能够让自己回避未来有可能面对的各种各样的压力。如果一个招聘者，他对于求职者的个性特征仔细地了解过，并且有了一定把握，同时他对于自己要招聘的这个岗位需求什么样特征的人也有比较深刻把握的话，他一定不会犯米兰达这种错误，他不会像米兰达那样想把安迪变成另外一个自己。因为想把安迪培养成一个时尚达人，这本身就是一个错位。
卡特尔16项人格因素
卡特尔认为，人的个性特征因素大概有如下十六种：
第一，乐群性。乐群性就是一进入群体就觉得轻松、快乐，也就是好热闹，喜欢和大家在一起。乐群性高的人觉得有互动才好玩，要是一个人就觉得特别孤单没劲。如果你把乐群性高的人放进一个团队，他会很高兴。如果你把他关起门来，让他躲在实验里，一个人孤零零地算数，过不了多久他就会烦。
第二，恃强性，也称为影响性。什么是恃强性？如果是恃强性特别高的人，那么他就喜欢朝别人嚷嚷：“张三你去干什么，李四你这事错了，你应该这么干，这么干就对了。”这时候王五过来对他说：“你那事做错了，你这篇报告不应该这么开头……”他还没等人家把话说完便说道：“谁的事？你的事我的事？我的事，您甭费心。”恃强性高的人喜欢影响别人，不喜欢被别人影响，特别自我的一个人。哪怕他明知自己的报告确实是有问题的，也不会当着人家的面改正。当着人家的面，他得强硬地告诉大家一个信息：这事你得听我的，不管在职位上你是不是应该听我的，我跟你讲道理，你这个想法不对。恃强性高的人好为人师，如果你让他做一个团队领导，他会很高兴，因为大家都听他的。
第三，稳定性。稳定性就是悦纳现实，能够以乐观、平静的态度去接纳客观现实的变化。如果一个人的稳定性低，他就不能接受现实。比如某人是一个业务第一线，以前业务量很多，他就高兴、有干劲，心想我这一个月谈下来25个客户，差不多一天谈下一个来。但是经济环境一旦出现一些转变，金融危机来了，金融海啸了，他就会觉得不顺利，心想以前我一个月谈25个客户，现在我一个月就谈5个客户，我都不好意思跟人说，丢人。如果是稳定性特别高的人，他会接受这个现实，心想这个月我谈5个客户，跟以前比是差点儿，明儿我继续努力。其实，客观现实完全一样，可稳定性高的人和稳定性低的人的心理压力却大不相同。
第四，交际性。什么是交际性？比如我作为心理医生，我无法预测下一个走进我咨询室的是什么人。如果下一个走进我咨询室的是一个大学教授，我会说：“您坐，您的这个问题在学术层面是这样的，您的这个问题在学术层面来源于人的三套决策系统相互之间结论的矛盾。”如果下一个推门走进来的是一个没有什么文化背景的，比如是一个没受过高等教育的，靠着自身打拼有了一定经济基础的人，说：“雷明这事我想不开，你给我说说。”这时候我得用那种不是知识领域的语言跟他交谈：“得得得，你别想不开了，知足吧你。我要是你，找点正事干，援建一所希望小学。” 沟通能力强，见什么人能说什么人爱听的话，这叫交际性。
第五，有恒性。有恒性指的是有没有原则性。如果是有恒性比较高的人，他会持之以恒，一个规则、一个原则在他大脑中成立之后，他会把它严格地恪守下去。如果是有恒性低的人，他会藐视规则，把规则不当回事。即使他明明知道有一个规则告诉他什么应该干、什么不应该干，他在执行过程中也会给你偷工减料。但是有恒性低是不是不好？不是。有恒性低的人不会死较真，他会在行为过程中找机会、找漏子，会绕过原则上的禁止，换一种手段把事情办成，灵活性高。而有恒性高的人，原则问题寸步不让。所以，有恒性的高或低并不是主观评价标准。
第六，敢为性。敢为性就是敢冒险。敢为性高的人，从来没做过的事情，他要试一试我，心想试一回就知道怎么干了。而敢为性低的人，没做过的事他不敢做，心想这事得慎重，里面的规矩我不知道，里面有什么陷阱我也不知道。从驾驶习惯中就可以看出一个人敢为性的高低。我有一个客户，他开车的时候，好比他要从团结湖开车到后现代城，一年三百六十五天，他就走一条路。因为他认识这条路，知道哪儿该并线，哪儿有红灯，知道什么地方禁止调头，什么地方可以左转，什么地方不能左转。他敢为性低，他不想去尝试新的，他就走这条路。其实针织路那儿开了一路口，从那儿到后现代城更顺畅，可一年之后我问他：“你知道吗？从团结湖奔现代城，针织路儿那又开了一个口，你从那儿走可能开得更快？”谁知他却反问道：“是吗？”原来他还不知道这回事。如果是敢为性高的人，这儿新开一个路口，他肯定会走一下试试，如果走起来更顺畅的话，那以后他就走这条路了。
第七，情感性。情感性指的是情绪敏感还是不敏感。有些人的情绪非常敏感，一看见落叶就开始伤秋，一闻到春雨清新的泥土味就大发感慨春天来了。这种人能做诗人。
第八，怀疑性。怀疑性高的人做事瞻前顾后。如果你对他说：“这只股票不错。”怀疑性高的人会睁大眼睛：“真的假的？这只股票不错嘛？”他会仔细查一查，最后可能得出结论：这只股票确实不错。可那时再看大盘，这只股票怎么开始下跌了。他的决策过程延续一个多月，等得出结论的时候情况全变了，一切都晚了。但是怀疑性高的人慎重，他不容易在盲目地大步快走的过程中绊一跟头。而怀疑性低的人，你说这只股票不错他就认为不错：“哥们你不会害我的，买。”如果买进来之后，股票跌了，他就会把矛头指向你了：“你当初不是说这股票不错吗？”
第九，想象性。想象性就是一个人想象力高还是低。想象力高的人能做一些开拓性的工作。而想象力低的人只能做一些特别有原则性的、步调特别死板的事务性工作。
第十，世故性。什么是世故性？一个人如果精通人情世故，既油滑又老练，那么他在特别复杂的人际关系中能做到八面玲珑、左右逢源。如果世故性很低的人，把他安排在跟别人打交道特别频繁的工作岗位上，那么他会觉得人太复杂了，自己不适合待在那个岗位。就像周星驰说的，地球很危险，你回火星吧。
