一家落户于硅谷的名叫PR集团的高技术企业通过了一项特别决议，决定破格录用一位具有“天赋才能”的高技术人才巴特纳斯。这位中学还没有毕业，甚至到大学毕业之前还需7—8年时间，然而他现在却能够在该公司领到1万多美元的“工资”。英特尔公司的一家微处理机研究所也早已开始在本地的中学生中物色出类拔萃的“未来人才”。美国计算机联网公司也一直在向纽约州立大学所属的斯托尼－布鲁克中学源源不断地提供巨额资金，惟一目的就是源源不断地从中获得所需的高技术人才。
微软公司有一项人才“超前战略”，即在美国125所中学建立健全“未来人才”培养、引进体系。微软公司程序设计总部的负责人萨姆·吉特拉认为，“此举是解决和攻克一切难题的关键所在”。
毋庸置疑，能否及早发现、抢购到“未来人才”，是高技术企业生死攸关的关键。
针对上述这种现象，戴明预测：青年将领导我们。
戴明说，一条刊登在《管理评论》期刊上的很小的消息使我们获悉任天堂公司不久将为9岁儿童提供一个儿童玩具机（Game Boy），价格仅仅199美元。这个机型比25年前速度最快的格蕾巨型机的运算能力还要强大。要知道，此处所说的那个巨型机就是四星将军在战略空军司令部（SAC）控制导弹的那种机器。
现实再一次提醒，我们全都生活在技术的海洋中，戴明举了这样一个例子，那是发生在华盛顿的一件往事：
那天晚上，吃过晚饭，戴明和他的伙伴决定在华盛顿再待一晚。一天的忙碌使他们无法当晚搭机离去。但是他们已迁出原来住的旅馆，他们信步走到四季饭店（Four Seasons Hotel）。以前他们曾在这儿住过一次，印象还不错。走过大厅时，他们一面思忖着如何与柜台商量，帮他们腾出一个房间，同时也做好了遭冷遇的准备，因为那时已经很晚了。
但是出乎意料的是，柜台的接待小姐抬起头，微笑着向他们问好，并叫出他们的名字，这时他们才恍然大悟为什么四季饭店成立才一年，就已赢得四颗星的评价，这在旅馆业是少见的。
这无疑是优质服务的一种体现，而这不凡的表现竟由一名普通的员工来努力完成便不得不令人感动。当然，这样的优质服务也是需要技术支持的。戴明说，如今，旅行社预订服务是技术；餐馆保存顾客喜爱菜肴的数据库是技术，当然，还有金融服务中的联系系统、交易系统都是技术。如同戴明所说，任何你想得出来的行业都是技术。计算机革命已经度过了50周岁，但是，即将到来的技术将使现在的技术成为过去，像是新石器时代一样变成历史。
戴明认为裁减并不容易，在他知道的经理中，很少有人小看这个问题，但绝对没有人喜欢它。
戴明同意普华公司威廉姆·多芬纳的话，他说：“通过裁员提高利润是容易的，管理层只需听下岗人员的骂声就行了。”阿瑟·马丁内斯说：“你要辉煌，紧缩不行。”戴明也同意这样的观点，毕竟他的看法和这位西尔斯公司十分受人尊重的总裁兼总经理的看法一致。此外，他还赞同方正——赖琴分公司保罗的话“归根结底，你不可能继续削减成本而发展壮大。”戴明也很欣赏南方公司总裁兼总经理比尔·达尔伯格所说的“任何企业不能靠削减而成功。”达尔伯格在巨大的公用电器公司领导着一场革命。公司太庞大了，他像一个营养师一样控制着公司的食量。但是，他承认减缩只能是减缩而已，对于其他任何事情都无能为力。
华尔街的分析家们也逐渐怀疑作为解决问题的最终方案的削减是否有效。他们的观点是：真正的办法还是提高总收入、创造新产品、进行普遍革新，这些才是通行证。相对成本必须保持控制，规模保持最小，同时，从长远的观点来看，开拓者从华尔街获得的收益最大。减缩工作职位很困难，创造就业机会者才是天才。
哈佛商学院潘卡·戈玛瓦特认为华尔街不会再给为提高利润率而导致商品滞销的企业贷款。其核心问题已变成一个公司如何通过努力保持增长。
Young＆Rubican公司总裁兼总经理戴明·乔治斯库说：“在过去一个半世纪里，各个领域里的公司都致力于管理业务的供应一面，从生产到销售到定价，我们在生产力方面有了长足的发展。但是，促进增值的机会与想法正在枯竭。随着90年代的结束，这个策略的可行性也即将结束。因为公司日趋被迫注意轰动效应。”
实际上，企业在削减成本问题上，常常处于两难的境地，事实上一味削减还存在很多误区，最常见的误区有：
（1）成本与效益。削减成本有时不仅不会增加效益，而且还会影响效益。美国一家加工金枪鱼的工厂减少了工人，结果，好些金枪鱼的肉都还留在鱼骨架上就扔了。于是，该公司又被迫增加了工人，成本虽然重又增加了，但因为减少了浪费，收益增加得更多。其中的道理很简单，即简单地通过减少工作人数的办法来降低成本，可能产生消极作用。
（2）成本与效率。降低成本可能会影响工作效率，由此而造成的损失有时是很大的。宏碁在企业获利能力下降时，特地发起一个名为“龙腾演习”的节流运动，要求公司上下全力节省支出。结果出现矫枉过正的情形。有一部门申请购买一台HP逻辑分析仪，前后竟花了一年多的时间。为了降低成本，行政部门规定采购产品要以自己公司或关系企业代理的品牌为优先，若是坚持要采购其他品牌，必须提出报告，证明两个品牌的规格不同，且说明为何一定要买特定品牌。于是，该部门花了3个月的时间才使行政部门同意购买。但为了节省17％的进口关税，直接到美国购买，又等了半年的时间。接着是因为宏碁北美公司也要买相同的仪器，两台一起买，可以杀价，至少省下5％，所以采购时间要再缓一缓。就这样等到仪器到手时，距离提出申请的时间已经超过一年。
（3）成本与广告。减少广告费用，可以降低成本，但可能因此而影响产品销售，影响企业和品牌的知名度。增加广告费用，则有可能促进销售，形成规模经济，从而降低成本。但过多的广告费用显然是浪费。因此，企业面临着是增加还是减少广告费用的两难选择。广告有其边际效应，即销售额随着广告费用的增加而增长，当到达一个临界点时，广告费用的增加，对销售额就没有多大影响。我们不能天真地认为广告费用无限增加，销售额就无限地增长。而是要把握住边际效应，发挥广告投入的最佳效果。
（4）成本与差异性。降低成本可能使企业的产品无特色，而消费者对差异性的产品有偏好，对价格有时并不敏感，愿意购买有特色的高价产品。无特色的产品只得降价求售，这就可能抵消了它有利的成本地位所带来的好处。美国德克萨斯仪器公司就是陷于这种困境的低成本厂商，它因无法克服其在产品差异性方面的不利之处，而退出了手表制造业。
（5）成本与价格。低成本的生产企业常常希望以比同行低的产品价格占有更多的市场份额。同行业的竞争对手千方百计降低成本，也成为低成本生产企业，为争夺市场份额，纷纷降价竞销，由此引发价格大战，这对整个行业所产生的后果将是灾难性的。
（6）成本与未来。降低成本太多，有忽视未来的危险，可能使未来的发展危机四伏。有些活动，以现在的情况来判断，很难证明合理，但未来可能效益甚丰。如果放弃了这种活动，那么暂时收支账目可能看上去更好些，但将来却没了后劲。例如，人员的培训，需要有经费的投入，却不能立即见到效益，但对企业的发展是至关重要的。企业建立通讯网络，需要大笔资金的投入，同样不能立即产生明显的效益。但对企业信息的收集和沟通，对提高工作效率将起很大的作用。企业新产品研制开发费用的减少，有可能延缓新产品开发的时间，增加研制开发失败的风险。一家多角化经营的企业为降低成本，取消某项目前不赚钱的业务，而这项业务可能是具有发展和增长潜力的业务。
针对以上这些误区，戴明的结论是紧缩并不意味着辉煌，企业并不会因为削减而绝对成功。
