戴明指出，大约是在1994年7月，那时有一个非常热门的管理话题就是企业学习，在当时，那是个好主意或者可以算是一个好主意，然而到了1998年以后，什么比企业学习更重要呢？很简单：企业遗忘！那什么比学习更困难呢？答案也很简单：遗忘！戴明强调，企业要创新首先要学会遗忘，没有橡皮擦，企业就无法生存，他还进一步指出：创新＝橡皮擦癖。
迪伊·霍克（Dee Hock）创建了也许是世界上第一家万亿美元的公司——维萨信用卡网络公司。他认为，问题永远不在于如何使头脑里产生崭新的、创造性的思想，而在于如何从头脑里淘汰旧观念。在一期《Fast Company》杂志上，霍克与几位精英人物共同提出：目前商业所面临的问题不是学习而是遗忘。
企业学习是20世纪90年代，有些人说甚至超越了90年代最热门的管理话题。但是，戴明坚持认为遗忘更为重要。遗忘是近年来的主要活动……重要活动。控制论先驱格雷戈里·贝特森（Gregory Bateson）把这个观点说得最中肯：“没有橡皮擦你就无法生存。”
经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maymnd Keynes）认为“世上最难的事情不是让人们接受新思想，而是使他们忘却旧观念。”
吉姆·厄特巴克（Jim Utterback）在麻省理工学院教书，他或许是美国研究创新最认真的研究者。《掌握创新动力》是他总结性的论著，在书中他提供了一组非凡的个案研究：集成电路、家庭电脑、珠宝、电力照明、玻璃、打字机、商用飞机等等。这是一组令人痛苦的个案研究。产业带头人不时地改进昨日的产品来抵御变革的威胁。他说：“这个研究案例所强调的是：强有力的竞争者在什么程度上，不仅抵制创新的威胁，而且实际上拒绝理解创新，他们宁愿继续固守老产品的地位。结果把旧技术提高到了前所未有的高度，形成一股生产与运作的浪潮。但是，许多情况证明，这是毁灭的前兆。”
试看街道电灯。当电力企业在1880年出现时，它们的确有许多好主意。同时，煤气照明的垄断企业从得意的沉睡中醒来，它们开始了努力。难道它们想要把煤气照明转变为电力照明？这比登天还难！它们不辞辛苦地努力使煤气照明更完美。
它们的手段取得了应得效果（在相当长的一段时间内）。许多初期电力照明企业甘拜下风。但是，必然终究是必然。电力小子们的效率提高了，煤气照明的那伙人的反扑，用厄特巴克的话说，不过是一点火星，最后的一闪而已。
戴明指出，“大而灵活的公司”在当今是矛盾的说法或几乎是矛盾的说法。可是，有几家公司例外。惠普？也许是吧；3M公司？可能吧。强生公司？也可能是。MCI公司毫无疑问是大而灵活的公司。戴明研究这家公司将近10年了。
“我们疯狂地往前跑，然后突然改变方向。”MCI公司总裁伯特·罗伯茨（Bert Roberts）这样解释他的整体战略。实际情况确实如此。当MCI获得一个想法，这个想法的提出者就立即找来三四十人，找一个合作伙伴，把整个一伙人关在一间小屋子里。差不多真是这样，一关就是60天，或者不到60天。转眼间，一个新产品就在市场上出现了。
10个月过去了，MCI公司的竞争对手大多数还在思考、酝酿、组织人员考察这个想法的市场潜能。与此同时，MCI公司要么加速了新的尝试，要么又进行了十几次的改进，而且即将成功，有时特别成功，或者说经常是特别成功的。
这就是MCI公司的魔法。英国电信公司总经理彼得·邦菲尔德说，MCI公司从某个新想法的产生到走向市场只用了一个月时间，这完全不是什么稀奇的事。这个速度比MCI公司的主要竞争对手大约快4～5倍，或者9～10倍。
疯狂地跑，然后改变方向。这10个字是你在世纪之交需要理解的全部商业策略。真的是这样！
戴明指出，遗忘对一家成功的企业来说是十分困难的，尤其是全世界都在关注你的一举一动。1995年，比尔·盖茨说过互联网的坏话，说它用途不大，只不过昙花一现而已。然而，接下来的事实却无情地打破了比尔·盖茨的预言：互联网具有惊人的潜能。在这种尴尬的局面下，盖茨及其数千名至交和雇员几乎放弃了一切事情，重新创造微软并使其最终成为惟一的互联网赢家。微软公司的杰弗里·卡曾伯格（Jeffrey Katzenberg）说：“我想不起来有哪一家公司取得了如此的成功，20年后却终止了，决定从头干起。他们所做的事是决定性的、快速的、令人瞠目结舌的事。”
戴明认为，在这个经济变化无常的时代有胆量遗忘正是我们所需的品质。有胆量收回自己说过的话绝非易事，为此，戴明向比尔·盖茨深深致意。他认为应该有越来越多的成功者学到这种胆量。
这种知错能改的事例还有很多，例如，香蕉共和国差点倒了运。根据一个经理的透露，它当时要赶超GAP公司。不过，几年以前，香蕉共和国的管理层决定停止赶超GAP公司，要成为崭新的香蕉共和国。它迎合高消费阶层，致力于重新获得独特地位。1996年，同是原来的商店可是它的销售额剧增了18％。香蕉共和国确实把许多（或大部分）有用的东西随着无用的部分一起抛弃了，香蕉共和国的策略便是从头开始，创造自己。
惠普公司董事长、CEO卢·普拉特说：“吞噬现有的产品是保持领先地位的途径。”在戴明看来，总有人会使你完蛋。惟一的问题是：这个人是你的竞争对手还是你自己？他说，许多公司的失败原因是企业保住某地区商品特许经销权，而不是通过大量而有意义的新产品、新服务项目去使顾客“眼花缭乱”。戴明曾听到各种各样的借口，如“我们不想放弃特许经销权。”“但是，9999X型的利润在直线上升。”
“你知道我们努力保护什么吗？”一个气急败坏的公司经理（负责新项目的经理）告诉戴明：“保护具有35年历史的技术。”
为此，戴明强调，赶快吞噬自己，学会忘却只有这样才能获得并保持自己的领先地位。
不注重忘却是一个错误，也许是头号错误。对你、你的部门、你的分部都是这样。
学到新的东西，自然就驱赶走旧的东西。但是从来没有实现过！
IBM公司经历了从制造大型计算机转到小型计算机，又到个人计算机。但是，IBM制造的大型计算机的“心理状态”继续存在——这种心理把IBM这个蓝色巨人几乎带到了崩溃的边缘，这时“忘掉它先生”罗·郭士纳（Lou Gerstner）出现了。与此相同，美国汽车制造商还没有“忘记”他们对大型汽车的钟爱。以通用汽车公司为例，它采用了休克疗法才使公司重新接近正轨，土星汽车制造厂是通用汽车公司60年来第一家分厂。
如果你认真对待创新，你必须认真而系统地去忘却。那么如何去忘呢？也许你可以尝试着从下面这些提示做起：
（1）从今天开始：把“遗忘”这个词放在贵单位工作日程表之首，放在你自己工作日程之首。
（2）写出你或你的单位、部门、公司的10条主要信念。指定一个项目小组，包括一些你的最佳人才、最聪明的人才，正式地、系统地批评每一条信念。这不仅是为了唱反调而唱反调，这是勇敢地、勇猛地去面对使你走到此地步的核心问题。
（3）制造策略性遗忘的计划，就用这个名称，使之具体而详细，跟你常规运用的战略规则一样。
