企业战略的内容就是企业要做什么（任务）、要做成什么样（目标）、要走什么道路（途径）、要使用什么手段（措施）的总体方案。世界上成功的企业都非常重视企业战略，通用电气公司、本田公司、诺基亚公司都是世界驰名的大型跨国公司。这几个公司在行业的选择上、在产品组合的设计上、在大客户的战略定位上都非常清晰。
（一）战略任务
战略任务就是企业家在战略思想支配下，基于企业未来发展的预测而对企业经营活动的内容和范围所做的规定。它具体回答：企业是做什么的。战略任务首先必须明确企业的发展方向和工作重点，使企业能够聚焦于一定的目标，使企业“有所不为”以便更好地“有所为”。没有战略任务，企业就只能是在众多近似于诱惑的所谓“机会”面前犹豫不决，患得患失，从而也就没有目标，更不会有什么效率。
中国改革开放以后，就诚心诚意地奉行“请进来”战略，千方百计招商引资，尽管有种种困难和坎坷，但现如今已经成为世界上最大的利用外资国，利用外资使中国企业的竞争更加激烈了，中国市场逐步成为国际市场的重要组成部分，中国企业的战略也就应该做相应的调整。
中国加入WTO以后，企业更直接、更广泛地参与到国际市场的竞争当中，开始奉行“走出去”战略。“走出去”战略指的是使中国的产品、服务、资本、技术、劳动力、管理，以及中国的企业本身走向国际市场，到国外去投资建厂，去开展竞争与合作。“走出去”战略又称国际化经营战略、海外经营战略、跨国经营战略或全球化经营战略。“走出去”是与“请进来”相互对应的，“走出去”与“请进来”构成了中国对外开放的两个重要方面。“走出去”战略可分为两个层次：第一个层次是商品输出层次，是指货物、服务、技术、管理等商品和要素的输出，主要涉及货物贸易、服务贸易、技术贸易以及承包劳务等；第二个层次是资本输出层次，是指对外直接投资，主要涉及的是到海外投资建厂和投资开店。如果一家企业从“走出去”战略发展到了第二层次，特别是海外投资达到了一定的规模（在两个或两个以上的国家拥有企业）后，那么这家企业也就变成了跨国公司。
“请进来”战略与“走出去”战略在中国的普遍认同，使中国真正成为自由市场经济国家，使中国企业的竞争范围扩大了，竞争对手增加了，战略任务也就应该做相应的调整，过去那种什么都做以及做什么都能挣钱的状况会发生根本的变化，即使在原来的竞争格局中处于领先地位的企业一旦进入国际市场也很难再称王称霸，如果对经营的内容和范围不做明确的选择，实际上就等于没有战略。为了提高企业的国际竞争力，欧美大型跨国公司都在调整战略，通用电器总裁杰克·韦尔奇上任之后大规模收缩战线就是典型。中国企业进入国际市场之初就应该明确自己的战略，选择适合自己企业的行业、项目和产品，进行准确的市场定位，明确一定时期内的战略任务。我国传统行业如机械、钢铁、石化、建材以及纺织等行业的经济规模很大，但缺乏高附加值产品。主营业务主要集中于低附加值的产品或服务，产品或服务开发缺乏前瞻性。许多大企业长期从事低端产品经营，对新产品、新业务领域的发展趋势茫然不知，对产品价值链的延伸认识模糊，对国际市场变化反应迟钝，不能针对业务格局变化进行自主性和前瞻性的、积极的战略调整，企业的竞争力无从提高甚至相对减弱，这不利于树立我国企业参与国际市场竞争的信心。
战略竞争之父迈克尔·波特认为企业的战略必须出奇制胜，使竞争者难以模仿，而要使竞争者难以模仿就必须进行“取舍”。如果一个企业在国际竞争中与竞争者完全相同，又何谈竞争力的优劣？所以要获得竞争优势，具有比竞争者更强的竞争力，就必须考虑自己所设定的竞争方向是否与竞争者不同。“戴尔”是一个很典型的例子，它在市场动向的把握上非常敏锐。在个人电脑流行的早期，消费者需要很多技术支援，也需要许多销售上的协助。但是，随着电脑越来越普及，技术上的支援和销售上的协助就显得不再重要了，此时，“戴尔”审时度势，决定直接通过网络下单，向大公司争取生意，以此种方式成功地开创了电脑直销市场。其竞争者“康柏”也曾经有过清晰的战略，但是，后来它在看到“戴尔”的成功后也跟着加入了直销市场，结果，自己原有的组织不光做不到“戴尔”那样的成功，反而还得罪了原来的经销商，可谓“赔了夫人又折兵”。“戴尔”的竞争力是直销，而“康柏”则是其广泛利用经销商。“康柏”模仿“戴尔”的失败实际上是战略上的失败，因为其组织结构还没有完全符合直销的模式，自然效果不彰；再者，“康柏”自己来做直销，其经销商心理当然不会舒服，自然也不会有好的销售结果。所以，企业必须选择自己与众不同的做法，这就是“取舍”。
企业在参与国际市场竞争制定企业战略时必须有取舍是显而易见的，但如何取舍则成为问题的关键。作为决定企业生死存亡的战略一定要设限、设定目标、明确竞争方向。取舍，也就是企业所要做的事情和必须放弃的事情。做出战略决策之前一定要澄清自己到底要做什么事，确定了要做的事情，就意味着企业要做出痛苦的放弃，但放弃是为了使企业对选定的事情做得更好。“有所不为才有所为”，这是得与失的辩证法则。如果不在制定战略时有所取舍，那么市场会逼迫企业做出取舍。有人曾评价索尼说：“索尼在数字娱乐领域的成功，并不能掩盖其在家电领域的节节溃退。”市场最为无情，但最为公平，对贪得无厌的奖励就是给他个一无所获。
所以，中国企业要把培育和增强企业竞争力作为核心战略。也就是要培育和增强企业独具的、能为企业带来持续竞争优势的知识或能力。在经营理念、创新能力、管理模式、技术研发、市场营销等方面培育出独特专长。
（二）战略目标
战略目标是战略任务的相对具体化，是企业具体的发展方向和目标。它将说明企业在未来较长的若干年内（5年、10年、20年）取得什么样的成果。战略目标可以从定性与定量两个方面进行表述。定性的战略目标包括：使企业成为永远健康的企业、良好形象的企业、最具吸引力的企业、行业最大的企业、提供优质服务的企业等等。定量的战略目标包括：产品开发的数量、提供优质服务的种类、员工的培训次数、完成多少项目、市场占有率、利润增长率等等。
在战略目标上，我国企业相对而言偏重于规模的扩张。“好大喜功”在中国传统思想中具有非常大的影响，加之几十年计划经济体制下企业高层领导者惟有高投入、高产值才能步步高升的推动，中国企业通常把资产额、销售额、利润额作为首要的追求。联想集团拿出12亿美元巨资购买IBM的全球PC机业务，就是想一步跨入世界500强企业的行列，至于成败利钝，就摸着石头过河，走一步说一步了。实践证明，单纯把规模扩展作为战略目标显然并不理想，欲速则不达是一个比较合适的结论和评价。
索尼在全球电子市场独占鳌头30年，几乎成了所有后起之秀的学习榜样。在韩国，索尼是三星的进取目标，三星曾誓言5年内赶超索尼；在中国台湾地区，明基总经理李耀一直借鉴着索尼的“娱乐经济”模式，并奉之为典范；在中国内地，联想、TCL都曾坦言要做“中国的索尼”。这就是一种典型的定性类的战略目标，要成为行业的龙头企业。
参与国际市场竞争没有明确的战略目标就很难有比较强的国际竞争力，甚至苦苦挣扎一个时期后就自生自灭了。改革开放以后中国掀起几次办企业的浪潮，中小企业如雨后春笋般蓬勃发展起来，大中型企业也在不断地合并重组，发展趋势是越来越大、越来越规范、越来越有竞争力。但是，中国市场化的进程中，许多企业鼠目寸光，只顾眼前利益，没有长期打算，乐于跟风，左右摇摆，缺乏战略目标，不能解决企业稳步前进的问题，就根本谈不上什么国际竞争力。一个时期，深圳、海口、北海等地房地产热，有很多企业扔掉自己很有发展前途的业务和产品，去参与房地产热的热潮，很多人折戟沉沙，血本无归。最近几年，汽车热销，成为新世纪中国利润率最高的主要产业之一。于是乎很多企业纷纷进军汽车产业，就连生产电冰箱的企业也开始投资汽车生产，难道这些企业就那么天真地认为汽车产业的门槛就那么低吗？几乎所有世界著名的汽车厂商都来中国投资，这些大型跨国公司豪气十足，挥金如土，动辄数十百亿，等你的产品还没有成型，市场竞争就已经把你赶出了这个行业。如果放弃自己经营了十几年乃至几十年的行业和产品，那就完全失去了自我，根本没有什么筹码，企业的国际竞争力也就无从谈起。
对于参与国际竞争的企业来说，必须明确战略目标，制定战略规划。所谓战略规划，就是“为未来做现在的决策”。美国著名的未来学家托夫勒曾说过，一个没有战略规划的企业，就像是在险恶的天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴雨中穿行，最后难免迷失方向。托夫勒的比喻非常恰如其分，所以，企业要首先明确一个长期的方向，制定一个实在的指导方针。市场化早期人们尚且可以不太重视战略目标和战略规划，而市场化程度不断提高的今天，战略目标和战略规划就变得非常重要。企业有了明确可行的战略目标，才会有前瞻性的思维、才会有系统性的规划、才能脚踏实地采取切实可行的措施、才知道自己应该根据需要和可能在何时何地做些什么、才能保持企业的可持续性发展、才能建立或保持企业的竞争优势，提高企业的国际竞争力。
企业参与国际市场竞争，可以把追求垄断作为战略目标，事实上，许多跨国公司就是把垄断作为战略目标。人们通常认为垄断是指垄断某地区、某国家，甚至全球的市场，这种理解是传统的，当然也是片面的，其实，垄断可以表现在很多方面，可以是空间上的、也可以是行业上的、还可以是技术上的，只要具有其它企业没有而市场又有需求的任何产品和服务，都可以形成垄断，提高企业的竞争力。经济学上讲自由是市场竞争的根本，是有活力的象征，那是指国家从社会经济的均衡发展的角度和有利于自由竞争的角度来为社会提供一个制度环境，对企业来说，完全可以把垄断作为战略目标，因为垄断能够形成较高的利润。经过有关专家研究得出的结论是，行业第一名通常会比第二名的利润率高出20%以上，所以跨国公司作为竞争性的企业一定有很大的动力谋求行业上的垄断。当然，取得某地区和某行业的垄断地位，要求企业具有相当的实力和能力，同时要取得垄断地位必然要付出一定的代价，也就是说，企业要先支付形成垄断的成本，至于形成垄断后获得多少利益，还要受制于很多因素，因为公司竞争的背后是国家利益的竞争，美国公司的利益就是美国的国家利益，欧盟公司的利益是欧盟的利益，国家在一定的程度上和一定的范围内主张公平合理的竞争，所以，政府会在适当的时候制定相关的法律维护公平竞争，或通过政府间协议来寻求彼此利益的均衡。从这个意义上来说，企业是否把追求垄断作为战略目标，要视多种因素做出决策。
海尔参与国际市场竞争的战略目标是实现三个1/3战略，即国内生产国内销售1/3、国内生产国外销售1/3、国外生产国外销售1/3.海尔在美国南卡州的工厂，占地600多亩，是制造中心；设计中心设在洛杉矶；营销中心设在纽约，形成了三位一体的格局。张瑞敏认为，海尔真正扎根美国的办法只有一条：把“海尔，中国造”变成“海尔，美国造”。海尔明确的战略目标对海尔企业的国际竞争力显然具有十分重要的作用。
自从20世纪末以来，中集在世界集装箱行业名声大振，但与世界级企业相比，不论资产总额、企业规模、经营理念、战略管理、产品质量、客户满意度、品牌知名度，以及持续发展能力等方面，都有相当距离。为了制定企业发展战略，中集组建了以总裁为首的战略决策小组，聘请了世界著名的发展战略研究咨询机构参与具体调研工作，分析《财富》排名的世界500强企业的成功因素和中集的主要优势、劣势、能力、机遇，制定的战略目标是：在全球市场中，成为按照客户需要，提供世界一流的现代化交通运输装备和服务的主要供应商，创造为客户所信赖的知名品牌，同时保持稳定健康的增长，为客户、股东和员工创造最大的价值。中集的企业战略目标非常明确，一言以蔽之，那就是“世界级企业”。为此，中集把明确的发展目标进行具体化，争取在未来的几年时间里，在行业内创造一个为客户信赖的知名品牌，销售收入超过250亿元人民币，投资回报率超过12%，集团总体利润增长率超过30%。
中国企业的战略目标要远大，但中国企业距离世界一流企业还有很大差距，海尔尽管很有名，甚至成为世界有一定知名度的企业，但毕竟不是通用电器公司，因此，“不成为世界第一或者第二就卖掉”显然不应该是海尔的战略目标。实际上，在同一个行业里有成千上万个企业，都成为世界第一或第二是根本不符合实际的，从这个意义上来说，企业的目标要本着实事求是的原则，既不能鼠目寸光，又不能好高骛远。
（三）战略途径
成语“殊途同归”，指的是走不同的道路都可以到达目的地。当然，走什么道路不是随心所欲的，受很多主客观条件的限制。走不同的道路，其所需要的时间和所需成本及其所产生的后果也是不一样的。如果无视主客观条件的限制走错了道路，还可能根本达不到目的。企业可以走专业化道路，也可以走多元化道路；可以选定国内市场，也可以选定国际市场；可以走股份制道路，也可以走家族制道路。完成任务，达到目的，实现目标，都难以一蹴而就，就企业发展来说，更应该是一步一个脚印，分阶段、分步骤地有序前进。这就要求企业在制定战略途径时应重视制定战略步骤，把战略任务、战略目标进行分解，使工作循序渐进，按部就班。
企业为实现战略目标走什么道路尽管受客观因素的制约，但企业还是有很多选择的，这种选择目前表现出如下几个明显的变化趋势：第一，经营市场的全球化。面对经济全球化潮流，跨国公司从跨国经营走向全球化经营，即经营市场“全球化”，把竞争的视野从国内甚至是世界的局部地区扩展到全球；第二，经营内容的服务化。跨国公司把经营重点向价值链的末端转移，加大服务环节或服务产业的投入，即经营内容的“服务化”，紧紧抓住服务业飞速发展的大趋势；第三，经营业务的核心化。跨国公司还把资源集中到核心业务，或者价值链中的核心环节，而把非核心业务或非核心环节外包，充分利用外部资源，集中兵力提高核心竞争力。
要增强中国企业的国际竞争力，就必须让中国企业“走出去”参与国际市场竞争。加入世界贸易组织为中国企业“走出去”提供了有利的国际环境和条件，同时中国对外开放的大门将进一步加快开启的速度，国境与关境对本国企业的屏障作用会越来越小，国内企业面临着发展空间受到挤压的危险。加入世界贸易组织后贸易壁垒的大量减少和国民待遇的实施，外国商品和服务将更容易地进入国内市场，随着国外商品和服务进入数量的增加，国内商品市场和服务市场将出现更加激烈的竞争，国内企业将面临更加困难的经营局面。加入世界贸易组织后国内服务市场将扩大对外资的市场准入，外国服务业企业尤其是服务业的跨国公司将大举进入中国的金融、保险、电信、旅游、商业、外贸和专业服务等行业，因而国内市场这方面的竞争也将空前激烈，企业也将遇到前所未有的挑战。中国将根据世界贸易组织的原则对已经批准设立的数十万家外商投资企业逐步实行国民待遇，这将使内资企业以往所获得的一定程度的产业保护消失，从而增加生产经营的风险和困难。这些都使中国企业走国际化道路成为必然，而加入世界贸易组织后国际市场经营环境的变化，也为中国企业参与国际市场竞争提供了良好的条件。加入世界贸易组织将使中国的出口商品在最大程度上获得市场进入机会并享受到有利的竞争条件，将使中国企业获得开展跨国经营的良好环境。
然而，我国到目前为止仍有不少企业尚未把国际化经营作为自己的战略目标。我国国内市场竞争正在向纵深发展，竞争的范围在迅速扩大、竞争的强度在不断提高，但竞争的水平却在低位徘徊，主营业务主要为低端产品，产品和服务的差异性竞争不突出，主要是大打“价格战”。彩电、冰箱、空调、摩托车、服装、鞋帽等均展开了无休止的价格战，陷入低价位恶性竞争的泥潭，甚至手机、电脑、汽车也具有明显的价格战苗头。这种状况深刻反映了中国企业战略的内向性和狭隘性，满足于一般技术水平上的一般产品和服务，忽视技术创新及开发高附加值产品和服务，斤斤计较于国内市场的局部得失，成为“窝里斗”的勇士，却没有从国际化和全球化的角度放眼全球市场。不到欧美国家参与国际市场竞争，甚至不能到其它发展中国家抢占市场，从战略的角度来说也是保守的、落后的，因为中国的国门已经打开，不去外国抢占市场，外商就会来抢占中国的市场，甚至外商投资企业会来中国生产经营，没有国际化经营的战略，就不会提高企业的国际竞争力，遇到外来强有力的竞争者就失去或无法建立竞争优势。目前国内规模较大的私营企业如四通集团、万向集团、新希望、华为、东方集团等，都已不同程度走向国际市场。万向集团先后在美国、英国、德国和加拿大等7个国家设立了10家公司，并采取本土化经营战略，有效地提高了集团产品在国际市场上的竞争力。按照世界标准，中国进入世界500强的只有18家企业，然而中国有上千万企业，基本上是中小企业。某软件公司从1994年成立，现在大约七八百员工，销售额仅仅10亿元人民币，约折合为1亿多美元，按美国的标准只是一个小企业。所以说从国际眼光来看我国的绝大多数企业还是中小企业。中国的中小企业的竞争优势到底体现在哪里？在知识经济下的中小企业可以说自己是一个全球型企业或者是跨国公司，可以成为跨国企业，这恰恰是知识经济提供的一个模式。它不需要在纽约设办公室，最多有一个联络人，通过互联网就可以把信息发过来。网络技术使中小企业进行跨国经营成为可能。
成功的世界一流企业都有自己的具有国际竞争力和很高的市场占有率的主营业务，如可口可乐公司的饮料、摩托罗拉的手机等。一般而言，大的跨国公司都是以某项市场潜力很大的业务起家的，如美国吉列公司凭吉列剃须刀、麦当劳公司凭汉堡包加薯条、宝洁公司凭化妆品等。但当某项业务的市场趋向饱和时，企业必须开辟新的业务领域，即进行多元化经营。跨国公司的多元化经营虽千差万别，但成功的企业有一个共同特点，即致力于主营业务，搞关联多元化，日本佳能公司的例子就很具代表性。佳能公司在不断发展过程中，处心积虑地培育了精密机械、精密光学、微电子与激光这类核心技术，进行具有技术关联性和资源共享性很强的照相机、摄像机、计算机、复印机、传真机、激光打印机、扫描仪、细胞分析仪等系列产品的生产开发，从而能够在世界范围的激烈竞争中独树一帜。
从现阶段来说，中国企业要提高国际竞争力，就应该从战略的角度来认清自己的道路，要在稳固国内市场的基础上走国际化道路，要在专业化的道路上扩展规模，即使要走多元化道路也一定要走同心多元化和关联多元化道路，要顺着中国国情的历史演进的脚步走股份制道路，建立现代企业制度。
（四）战略措施
战略任务必然要通过战略措施来完成，企业营销战略中没有战略措施是不完整的。战略措施是指那些关系到战略任务能否完成、战略目标能否达到的重大做法和手段。比如，企业要成为行业的龙头老大，必然雄心勃勃、千方百计，可以全面进攻，也可以重点突破。如果决定重点突破，自然就必须采取重点突破的相关措施，将其产品、服务和其它业务活动与自己的最直接、最强有力的市场领导者和竞争者进行对比衡量，找出自己的优势和不足及对手的优势和不足，认真分析优势和不足的条件和原因，并根据具体情况制定发展规划，发扬成绩，弥补不足，使优势更优，使劣势不劣，实现超越。
波特教授指出，任何与目标背离、前后不一致的行为，都会对前期的行为产生抵消效应，从而造成成本不经济的内耗。因此，企业的行为应与目标保持一致、前后一致。
我国企业即使制定有国际化的企业战略，但在战略措施上偏重于通过非市场行为取得优势地位。经过二十多年的改革，特别自20世纪90年代以来，已经成为市场经济国家，但客观地说我国的市场经济还不发达、市场经济制度还不完善，还在许多领域里存在着不同程度的行政性垄断。电信服务业虽然已经与政府脱钩，但对政府仍存在较强的依赖意识，寄希望于政府给予政策保护，以阻止新的竞争者进入，通过对基础电信资源的垄断排挤竞争对手，在互联互通上制造矛盾。国家虽然一直在努力放松管制、引入竞争，但并没有放弃对国有电信企业继续施以严父般的关爱，从而导致个别电信企业偏重于通过非市场行为取得市场优势。这种企业可以积累财富，但将难以提高参与国际市场竞争的能力。
企业在国际市场上进行竞争，要有明确的战略目标，而战略目标的实现要靠具体的措施，技术驱动是实现战略目标的重要措施。我国台湾的华硕老总许佑嘉认为华硕花几年时间开发的新技术在几个月甚至几个周内会成为一项大众技术，但这并不会使华硕放弃技术先导的发展策略。华硕推出的12英寸的笔记本电脑仅重1.28千克，电池使用时间长达8.5小时，汇集“高效、移动、节电、轻薄”四大特点于一身，融合“科技、艺术、生活”于一体。许佑嘉认为，一项技术可以成就一个品牌，虽然有很多其它厂家会模仿新技术，做自己的品牌，但最后用户能够记住的只有最初的那一个。而且对于经销商一层而言，当然更愿意选择技术实力更强的上游企业，因为只有拥有最好的技术才能提供最好的服务和支持，所以他信心十足地说，他要靠技术和高品质做市场的领导者而不是跟随者。显然华硕的实力就是在把产品做得更好，技术做得更精。
我国企业要参与国际竞争，当然要制定自己完整的发展战略，其中最为重要的是战略措施，最近几年来人们谈到了执行力问题，如果企业战略中没有合适的战略措施，美好的构想不能通过切实可行的措施来保证，企业竞争力的提高就只能是一种美好的愿望。
