红星二场在没有成立工程队以前,建筑工程由农场直接统管。成立工程队以后,实行独立核算,自主经营。90年代改为建安公司后,经营机制不断完善,公司制定了一整套经营财务制度,加强收支管理、计划采购管理、项目成本控制,做到账物相符,账款相符,理顺了分配关系,较好地解决负盈不负亏的问题。2000年,建安公司强化项目内部经营管理机制,确保经济效益目标的实现。公司全面落实“算、包、管、核”原则,“算”就是以工程造价为基础,算出潜力,算出效益;“包”就是在算好工程等项目价格的基础上把各项工程分项全面落实承包,包出动力,包出效益;“管”就是强化内部管理;“核”就是在坚持算、包、管的前提下,对各项工程分阶段进行检查、考核、评比,优胜劣汰,奖罚分明。同时,强化以计划成本为依据的成本控制体系,把成本效益与职工收入挂钩,对材料费用控制,对机械费用控制,对人工费控制,对非生产性成本控制等,实行全方位控制成本。由于严格管理,建安公司取得了较好的经营效果(参见)。1993年公司施工产值190万元,竣工产值190万元,建筑总产值210万元,企业总收入190万元。到2001年施工产值547万元,竣工产值547万元,建筑总产值930万元,企业总收入547万元。与1993年相比,施工产值增加357万元,提高187.89%,竣工产值增加357万元,提高187.89%,建筑总产值增加720万元,提高342.86%,企业总收入增加357万元,提高187.89%。
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