一、整合资源
范围经济是靠扩大企业的经营范围或者生产流程的作用范围而获得成本优势。而整合经济是靠产业价值链中的不同企业的联系，或者整合不同资源而获得成本或利润优势。随着经济的发展、分工的细化，一种资源或一个企业都只在产业价值链中占有一个特定的位置，或是具有特定的作用，不可能单独完成价值的创造。为了创造出价值，或者是创造出比原有的价值更大的价值，企业必须找到相关的资源，并能把它们有效地整合起来。有两个因素影响最终的价值创造结果：一是企业能否找到价值链中的其他资源；二是企业能否采用最有效的方法，把所有的相关资源有效整合起来。在资源整合中，很难说是谁在为谁的顾客买单，多个企业在一起产生的效益往往大于单个厂商产生的效益之和。也就是说，在整合资源的过程中，各个企业的合作可以创造出一部分额外的利润，这样就可以提高企业向顾客降低价格的空间。按照企业之间整合资源方式的不同，可以把整合经济分为三种形式：纵向整合、横向整合和平台式整合。
（一）纵向资源整合
纵向资源整合是资源整合的一种形式，是指处于一条价值链上的两个或者是多个厂商联合在一起，结成利益共同体，致力于共同改造价值链，创造更大的价值。在传统营销理论中，企业上下游之间也是一种纵向联合的形式，例如，原材料的供应商把原材料卖给制造企业，制造企业生产出产品后，经由分销商销售给顾客，这是一个典型的纵向价值链。1P营销理论则要求企业重新思考自己在价值链中的位置以及所承担的角色。如果把价值链看作是一个前后衔接、环环相扣的链条，那么企业要思考的问题就是自己是否处于价值链上最有利的位置？是否是在做最适合自己、最能发挥自己优势的工作？如果不是，自己在哪些环节上没有相对优势？应该整合哪些具有相对优势的资源？以及应该怎样整合这些资源以增加价值链的产出？或者如何在产出相同的情况下降低价值链的成本？
例如，按照传统的经营方式，花店是从花农处采购鲜花，然后再卖给顾客。几十年来，花店都是按照这样的方式经营，但是这并不意味着它是最好的方式经营，美国某花店放弃传统的经营方式，即从花农处买花，再转卖给顾客，利用买卖之间的差价获得利润，而与花农和美国快递结成战略联盟。花店作为一个鲜花的定购中心，顾客到这里定购鲜花（可通过网络或电话订购），花店记录下顾客定购的花的种类和数量，以及顾客的地址和希望送达的时间；花店把顾客需要的花的种类和数量信息发给花农，通知花农准备鲜花；同时把顾客定购的花的种类、数量，顾客的地址及希望送达的时间等信息发给美国快递，由它从花农处取得鲜花，再送给顾客。花店通过与美国快递的合作，整合了美国快递的运输资源，把传统情况下的两方合作变成三方联盟。新的战略联盟大大扩展了生意量，每个参与方都获得了更多收入：花农可以卖出更多的花，美国快递得到更多的生意，而花店得到更多的订单，同时还节省了运输成本。顾客也可以享受到更多的鲜花选择和快捷方便的送花上门服务，这都是传统的花店做不到的。
从上面的例子中可以看出，传统花店的经营方式只是结合两方面的资源：花店和花农。而鲜花的销售则包括种花、取花和卖花等多个环节。原来是由花店或花农兼顾鲜花的传送任务，但两者在这方面都不具有优势。随着生活节奏的加快，顾客的时间越来越宝贵，如果他们足不出户就能得到自己心爱的鲜花，对他们而言肯定是很高兴的事情。并且，这样的服务很可能吸引那些原来由于繁忙或怕麻烦而不购买鲜花的顾客，增加生意。因此，最好的办法就是联合快递公司，由它完成取花和送花的任务。美国快递的加入不仅增加了生意，而且改变了花店做生意的方式：它从一个鲜花的经营者成为信息的经营者，把花农、美国快递和顾客联系起来，形成一个新的、更有效率的价值链，创造出比原来多得多的价值，使价值链的参与者都可以从中受益。战略联盟是企业网状关系最明显的体现，网状社会强调的是企业间的优势互补。企业不能再抱着过去那种万事不求人的态度，而要建立自己的核心竞争能力，尽力寻找合作机会，造就整体战略集团利益的最大化，使自己从中获益。战略联盟也要求企业要以合作的态度对待彼此间的关系，这不是你多得我就少得的********，而是通过共同努力和合作达到大家都多得的目的。
（二）横向资源整合
纵向资源整合是把不同的资源看作位于价值链上的不同环节，强调的是每个企业要找准自己的位置，做有比较优势的事情，并协调各个环节的不同工作，共同创造价值链的最大化价值。而横向资源整合则是把目光集中在价值链中的某一个环节，探讨利用哪些资源，怎样组合这些资源才能最有效地组成这个环节，提高该环节的效用和价值。这里要注意的是，虽然只是讨论价值链中的某一个环节，但并不意味着横向资源整合涉及的对象会比纵向整合少，也不意味着它涉及的对象会比较小。如果把该环节看作是一个圆环，该圆环是由不同的部分组成，缺少其中的任何一部分都不能组成一个完整的环，或者不能组成最佳的环，这些不同的部分代表不同的资源。企业考虑的问题是：自己在该环上处于什么样的位置？应该整合哪些资源才能组成一个完整的圆环？应该怎样整合这些资源才能使该环的价值最大，或者组成该环的成本最低？
何为横向整合，可以用一个例子说明。如何销售一卡通？一卡通在学校或大型企事业单位都很流行，一旦单位安装了一卡通设备，人们用一张卡片就可以在食堂刷卡吃饭，交付某些费用，或作为出入某些地方的身份证明。某一卡通公司想把产品销售给一个学校，该学校因拥有几万名的学生资源而成为该一卡通公司的潜在大客户。但问题是，学校根本不愿意花钱安装一卡通设备，也不愿意组织学生购买一卡通，因为这自己没有什么利益。而一卡通公司也不愿意免费赠送安装设备，因为这是赔钱的生意。双方都不愿意投资，也不愿意让步，这样，一个使用一卡通的圆环就不能组成了。怎么办呢？是否生意就这样失败？事实并非如此，有人想出高招：把银行拉进来，让银行为该系统买单，银行和学校共同拥有该设备系统。银行也不是在做赔本生意，它可以从中获得好处。它可以从几万学生的存款中获得回扣，还可以从产品销售商那里获得返点。现在，学校同意安装（对它是无本生意），一卡通公司也卖出了产品，银行从中获得了生意，一个圆环就这样组成了。各个组成部分都提供了自己最佳的资源，也各自从中获得了利益。
横向资源整合不仅可以为企业创造更高的收入，而且可以帮助企业降低成本。一般而言，企业可能在某一方面具有核心能力，但是很少有企业在各个方面都具有核心能力。所以，基于不同企业或者不同业务单元各自的核心能力的合作就可能为企业提供降低成本的机会。如果企业在各个方面完全依靠自己的话，就可能导致更高的成本，因为它并非在各个方面都能做到最好。近年来，比较流行的是企业间的技术合作，鉴于开发新技术巨大的资金和人力投入以及伴随的高风险，很多企业都采取了基于资源整合的合作开发方式，各个参与企业按照自己的核心能力承担其中的某个部分，而整体的成果大家都可以分享。这种合作降低了开发新产品的成本，也缩短了开发的时间。所以相对于那些独自开发的企业而言，合作开发的企业就可能具有成本优势，能够把价格订得低于竞争品的价格而不减少自己的利润。
（三）平台资源整合
不论是横向还是纵向资源整合，都是把企业自身作为所整合资源的一部分，考虑怎样联合别的资源得到最佳效果。而平台资源整合却与上面的思路不同，它考虑的是企业自身作为一个平台，在此基础上整合供应方和需求方的资源，同时增加双方的收益或者降低双方的交易成本，自身也因此而获利。
阿里巴巴就是一个典型的搭建平台、整合资源的例子。现代企业成功关键的因素之一是信息，供应商需要找到合适的需求方，而需求方也需要找到适合的供应商。如果双方的信息交流不畅，或者交流范围狭小，供应商就不一定能把产品卖出理想的价格，而需求方可能不知道从何处买到价廉物美的产品。这种情况对中小企业更为突出，由于企业的规模和资金所限，它们很难得到大范围的、比较准确的信息。阿里巴巴就是看准了这样的需求，扮演信息平台的角色，供应商和需求商可以通过信息平台交换信息，互通有无，得到最佳的交易效果，而阿里巴巴则通过收取服务费而盈利。随着这个平台的影响越来越大，吸引的供应商和需求商越来越多，他们各自的交易对象的选择面会越来越广，交易效益越来越多，阿里巴巴的收益也会越来越多。阿里巴巴通过建立网站作为整合资源的平台，然而网站并不是唯一的手段。我们所熟知的《读者》杂志从最初的两人编辑部发展到现在的读者出版集团有限公司，也是整合资源的效果。供稿者既可以得到稿费，又可以得到与别人分享自己喜爱的文章的心理享受；而读者则可以得到一本已经得到别人认可和筛选的高质量文选。
经济社会中存在着无数资源，很多资源因为没有找到很好的使用途径而处于闲置或游离状态，如果企业能创造出价值链，把这些闲置或被认为无用的资源整合在一起，则不仅开发了资源的价值，自己也能获得巨大的收益。整合资源是网状经济对企业的必然要求，虽然网状经济的本质是企业与企业、资源与资源的相互联系，但有时这些连接点是非常隐性的，需要企业把它们发掘出来。如上述的一卡通的例子，银行、一卡通公司和学校的连接点就不是轻易能发现的。还有一些连接点根本就不存在，需要企业自己创造出来，如上面所讲的《读者》杂志的例子。网状经济的另一个关键的特征是企业间的合作越来越重要。企业不仅要建立自己的核心优势，而且要联系具有其他核心优势的企业，形成一个完整的价值环以及完整的价值链，追求整体价值最大化。在网状经济中，竞争将在一个价值链与另一个价值链之间展开，而不再是单个企业间的竞争。
整合资源是对网状经济的最好阐释。整合资源追求的最终效果是整体价值最大化，或者是整体成本最小化。它往往通过企业间的合作或资源的整合创造出额外的价值，所有参与企业都可以从中收益。所以，资源整合的本质是企业相互买单，共享收益。
二、资源发挥作用的实践
作为创业者，必须要问自己一个问题：怎样才能用有限的资源获得更多的价值创造？这就涉及一个概念，那就是“资源整合”。好的创业者必须具备一定的资源整合能力，拥有一定的资源整合技巧。
（一）整合已有的资源
整合已有的资源，快速应对新情况，是创业的利器之一。拼凑者善于用发现的眼光，洞悉身边各种资源的属性，将它们创造性地整合起来。这种整合很多时候不是事前仔细计划好的，而往往是具体情况具体分析、“摸着石头过河”的产物。而这也正体现了创业的不确定性，并考验创业者的资源整合能力。
（二）学会拼凑
很多创业者都是拼凑高手，通过加入一些新元素，与已有的元素重新组合，形成在资源利用方面的创新行为，进而可能带来意想不到的惊喜。创业者通常利用身边能够找到的一切资源进行创业活动，有些资源对他人来说也许是无用的、废弃的，但创业者可以通过自己的独有经验和技巧，加以整合创造。例如，很多高新技术企业的创业者并不是专业科班出身，可能是出于兴趣或其他原因，对某个领域的技术略知一二，却凭借这个略知的“一二”敏锐地发现了机会，并迅速实现了相关资源的整合。
（三）步步为营
创业者分多个阶段投入资源，并在每个阶段投入最有限的资源，这种做法被称为“步步为营”。步步为营的策略首先表现为节俭，设法降低资源的使用量，降低管理成本。但过分强调降低成本，会影响产品和服务质量，甚至会制约企业的发展。比如，为了求得生存和发展，有的创业者不注重环境保护，或者盗用别人的知识产权，甚至以次充好。这样的创业活动尽管在短期内可能赚取利润，但长期而言，发展潜力有限。所以，需要“有原则地保持节俭”。步步为营策略表现为自力更生，减少对外部资源的依赖，目的是降低经营风险，加强对所创事业的控制。很多时候，步步为营不仅是一种经济的方法，也是创业者在资源受限的情况下寻找实现企业理想目的和目标的途径，更是在有限资源的约束下获取满意收益的方法。
（四）发挥资源的杠杆效应
尽管存在资源约束，但创业者不可被当前控制或支配的资源所限制，成功的创业者善于利用关键资源的杠杆效应，利用他人或者别的企业的资源来完成自己的创业目的：用一种资源来补足另一种资源，产生更高的复合价值；或者利用一种资源撬动和获得其他资源。其实，大公司也不只是一味地积累资源，它们更擅长于资源互换，进行资源结构更新和调整，积累战略性资源，这是创业者需要学习的经验。
对创业者来说，容易产生杠杆效应的资源主要包括人力资本和社会资本等非物质资源。创业者的人力资本由一般人力资本与特殊人力资本构成，一般人力资本包括受教育背景、以往的工作经验及个性品质特征等；特殊人力资本包括产业人力资本（与特定产业相关的知识、技能和经验）与创业人力资本（如先前的创业经验或创业背景）。调查显示，特殊人力资本会直接作用于资源获取，有产业相关经验和创业经验的创业者能够更快地整合资源，更快地实施市场交易行为。而一般人力资本使创业者具有知识、技能、资格认证、名誉等资源，也提供了同窗、校友、老师以及其他连带的社会资本。
相比之下，社会资本有别于物质资本、人力资本，是社会成员从各种不同的社会结构中获得的利益，是一种根植于社会关系网络的优势。在个体分析层面，社会资本是嵌入、来自于并浮现在个体关系网络之中的真实或潜在资源的总和，它有助于个体开展目的性行动，并为个体带来行为优势。与外部联系人之间社会交往频繁的创业者所获取的相关商业信息更加丰裕，从而有助于提升创业者对特定商业活动的深入认识和理解，使创业者更容易识别出常规商业活动中难以被其他人发现的顾客需求，进而更容易获得财务和物质资源——这正是其杠杆作用所在。
（五）设置合理的利益机制
资源通常与利益相关，创业者之所以能够从家庭成员那里获得支持，就因为家庭成员之间不仅是利益相关者，更是利益整体。既然资源与利益相关，创业者在整合资源时，就一定要设计好有助于资源整合的利益机制，借助利益机制把潜在的和非直接的资源提供者整合起来，借力发展。因此，整合资源需要关注有利益关系的组织或个人，要尽可能多地找到利益相关者。同时，分析清楚这些组织或个体和自己以及自己想做的事情之间的利益关系，利益关系越强、越直接，整合到资源的可能性就越大，这是资源整合的基本前提。
利益关系者之间的利益关系有时是直接的，有时是间接的，有时是显性的，有时是隐性的，有时甚至还需要在没有的情况下创造出来。另外，有利益关系也并不意味着能够实现资源整合，还需要找到或发展共同的利益，或者说利益共同点。为此，识别到利益相关者后，逐一认真分析每一个利益相关者所关注的利益非常重要，多数情况下，将相对弱的利益关系变强，更有利于资源整合。
然而，有了共同的利益或利益共同点，并不意味着就可以顺利实现资源整合。资源整合是多方面的合作，切实的合作需要有各方面利益真正能够实现的预期加以保证，这就要求寻找和设计出多方共赢的机制。对于在长期合作中获益、彼此建立起信任关系的合作，双赢和共赢的机制已经形成，进一步的合作并不困难。但对于首次合作，建立共赢机制尤其需要智慧，要让对方看到潜在的收益，为了获取收益而愿意投入资源。因此，创业者在设计共赢机制时，既要帮助对方扩大收益，也要帮助对方降低风险，降低风险本身也是扩大收益。在此基础上，还需要考虑如何建立稳定的信任关系，并加以维护。
资源整合技巧并不是创业成功的唯一条件，还需要创业者在创业过程中不断总结，以更多的方式来创造企业价值，才能让企业不断发展壮大。
三、案例分析
【3-3-1】技术资源的取得应与科研院所合作
1989年，桂林广陆数字测控股份有限公司的前身——桂林广陆量具厂建立，2001年整体变更为股份制公司，科技人员约占现有员工的25%，注册资本为2210万元人民币。公司主要生产四大类产品：电子数显卡尺系列产品（通用和专用）；电子数显千分尺系列产品；电子数显指示表系列产品以及其他智能化、数字化精密仪器仪表系列产品。公司的生产规模已达30万套，90%以上的产品出口到欧美等三十多个国家和地区，国内市场占有率达50%以上，产量、出口量、销售量每年以30%以上的速度增长，居国内同行业前列。
桂林广陆目前是全国生产测量范围在500MM以上的专用（非标产品）电子数显量具量仪的主要厂家。公司为国家机电产品出口生产基地，拥有自营进出口权，被中国银行评为AA级信用单位，是全国数显协会理事长单位。
【案例分析】
桂林广陆从无到有，从小企业做大做强，公司董事长兼总经理彭朋感慨地说，这一切成就的取得都离不开技术资源的整合，离不开以高新技术改造传统产业，以信息化推动产业化，探索产学研结合的新道路。
桂林广陆在建设一支139人的专业技术人员队伍的同时，还采取了“请进来走出去”的方针，整合科研院所、大专院校的各种技术资源。目前，广陆与中国计量学院、航天部303所、101所、合肥微机所、桂林电子工业学院、广西电子研究所、上海交通大学、哈尔滨工业大学等10多家院校、研究所都有着密切的合作联系，并根据市场需要，已投资研发新型电涡流传感器及防水型电子数显长尺，开展新型电感式传感器及高精度电子测量显示仪等科研课题的研究。
整合不是最终的目标，整合是为了创新，为了进行国产化自主研发并拥有自主知识产权。“为打破外国的技术垄断，我们对该核心部件进行了多年的攻关研发，在1996年获得成功，并取得国家专利。在此基础上，又研发出高精度容栅角位移传感器，主要用于对角度的精密测量。”彭朋说，这项再次获得国家专利的技术，表明桂林广陆在掌握容栅式数显量具的核心技术方面同世界先进国家已站在同一水平线上，从此摆脱了在别人后面被动尾随、受制于人的局面。这些辉煌成就的取得与合作科研院所的技术资源是分不开的。
【案例启示】
创业企业成功的关键首先是寻找成功的创业技术。其原因有三：一是创业技术是决定创业产品的市场竞争力和获利能力的根本因素。二是创业技术核心的创新性决定了所需创业资本的大小。对于在技术上非根本创新的创业企业来说，创业资本只要保持较小的规模便可维持企业的正常运营。三是从创业阶段来说，由于企业规模较小，因此管理及对人才的需求度不像成长期那样高，创业者的企业家意识和素质是创业阶段最关键的创业管理资源。
成功企业的核心是要有好的产品，而企业的产品必须做到专业化，这非常重要。要做到产品专一，在同一领域内做到最专，技术上要一直领先。一个企业，特别是中小企业没有实力一直保持这样的技术优势，那中小企业该如何突破技术这个发展瓶颈呢？桂林广陆启示我们，必须整合企业之外的技术资源，尽可能地与科研院所和大专院校合作，因为那里有技术上的前沿人才，而且科研院所和大专院校的人才也很愿意把自己的技术资源转化为产品，实现技术成果的转化。
【3-3-2】技术资源整合是为了技术的不断创新
浙江新和成股份有限公司是一家由1988年负债10万元发展到现在净资产10亿元的高科技、高成长、高效益的国家重点民营高新技术企业。该公司现有总资产15亿元，净资产10亿元，年销售额超10亿元。公司主要从事药品、保健品、医药中间体、香精香料、食品添加剂、饲料添加剂等系列50多个产品的生产和销售，已成为国内最大的饲料、添加剂生产企业，世界第三大维生素E、维生素A生产基地，拥有自主知识产权的新产品——乙氧甲叉产量已多年雄踞世界第一。
2004年6月，浙江新和成在深交所中小企业板块中拔得头筹，成为令人瞩目的中小企业第一股而载入史册。
【案例分析】
1988年，在十分艰苦的条件下，借款10万元创办起来的民营企业在创办当年就盈利10万元。初尝成果后，浙江新和成主要创始人胡柏藩并没有停滞不前，他意识到废酒精回收技术含量低，企业难以做大，而化工企业发展的关键点在于整合技术资源以达到技术的不断创新。
经过多次的市场调研，他发现我国生产抗生素原料药诺氟沙星的中间体乙氧甲叉完全依赖进口，他决心整合人才资源和技术资源攻下这一目标，于是就冒着风险、顶着压力筹资30万元进行技术攻关。功夫不负有心人，经过上百次化学实验，乙氧甲叉的生产技术终于在1991年开发成功，成为新和成第一项获国家级专利的新产品，填补了国内空白，还打入了国际市场。
胡柏藩利用技术资源在高科技产品开发中脱颖而出，为了在科技创新中继续攻坚，他不惜斥巨资为科研开发创造优越的条件。1999年，他斥重金3000万元，建成了现代化的科研开发中心。2000年又成立了博士后工作站，吸引了一大批长期从事医药研究和科研开发的行业专家、资深人士。目前，公司的技术中心已成为国家发改委等部委审定的国家级技术中心，也是浙江省为数不多的国家级技术中心之一。
为了不断积聚技术资源，新和成快速发展后，胡柏藩坚持15年不建办公大楼，却平均每年按销售额的2% ～6%投入科研开发，为企业的可持续发展注入了强劲的动力。富有远见的胡柏藩造就了东方的“巴斯夫”。
胡柏藩还通过广泛的技术信息交流来提高企业的技术水平，与全国各大院校科研单位建立了长期的合作关系，把科研基地“搬”到上海、杭州等大中城市，有的则与大专院校和科研机构合作创办实验室，大大提高了企业的科技创新能力。
【案例启示】
技术资源的主要来源是人才资源，重视技术资源的整合也就是注重人才资源的整合。技术资源的整合，不仅要整合、积聚企业内部的技术资源，还要整合外部的可资利用的技术资源。整合技术资源只是起点，技术资源整合是为了技术的不断创新，自主研发并拥有自主知识产权，保持技术的领先，占领市场，壮大企业。
【3-3-3】他山之石，可以攻玉
上海交大昂立股份有限公司是集现代生物和医药制品研制生产、营销于一体的高科技股份制企业，由上海交通大学、上海大众交通（集团）股份有限公司、上海茸北工贸实业总公司等九家股东单位于1997年共同发起设立，注册资金1.5亿元。2001年7月，成为国内保健品行业中第一家上市公司，注册资金增至2亿元，净资产增至9亿元。上市使公司打通了资本渠道，迅速扩大了企业的规模，实现产业的多元化经营，形成由若干个产业组成的产业群。
从1990年的几十名员工、36万元资本起家的校办企业，到注册资本1.5亿、连续三年居全国保健品市场销量榜首的行业巨人，昂立的业绩令人瞩目。昂立遵循以技术为依托、以产品为载体、以科普为先导、以营销为龙头的发展战略，形成了强有力的全国营销网络，并设有上海交大昂立生物医药研究所，拥有由生物、医学、营养卫生等领域一流专家教授组成的专家委员会。
【案例分析】
上海交大昂立从1990年开始做产品，但当时不知道怎么去销售，参加了不少展览会，也举行了不少发布会。开始有一个销售科，有4个人，他们去跑一些销售渠道，找一些医院联系，去跟人家介绍产品，但产品仍然销不出去。
昂立发展的一个转折点在于跟业内的三株合作，整合行业内的资源，帮助昂立的走出困境，促成了昂立成长。当时，昂立的习惯是给三株多少，三株就销售多少。但三株提出：昂立负责科研、生产，三株负责销售，三株定销售价，双方各赚一半。这样一来，昂立受不了，因为以前采用的定价法不是市场定价，而是成本加利润；而三株却是市场定价。“这是我们的一次转折。所幸的是我们合作成功了。”这样，一步一步地，昂立接受了三株新的营销思路，在跟三株的合作中开始转变，由不懂到懂，不断成长。
此后的1992年，昂立成立了天王公司，根据从三株学来的营销思路，重点抓销售，以己为主来实施昂立的产品营销，行业资源整合的效果得到了最大的显现。1992年，昂立的销售额才400多万元，而1993年就达到了7000多万元。市场是企业的生命线，所以1992—1993年由产品到市场的转变是一个非常重要的步骤，这也正是充分有效整合行业资源的典型个案。
【案例启示】
企业要想发展、壮大，就应该尽可能地整合各种资源。上海交大昂立这个案例告诉我们整合行业内竞争对手资源的重要性，要“把竞争对手转变为合作伙伴”。市场竞争中没有永远的对手，也没有永远的伙伴，更没有敌人。创业企业不可避免地存在诸多方面的不足，因此，同行之间或者产业上、下游之间的创业企业通过策略联盟或股权置换等种种方式整合资源，在人力资源、研发能力、市场渠道、客户资源等方面实现优势互补，对内相互支持，对外协同竞争。这种方式往往是以几家创业企业为核心，同时带动一批创业企业，形成利益共同体。
【3-3-4】行业资源与技术优势的组合
1984年，山东大学电子系的4位教师组成的电子系统（ES）研制组成功地为济南供电局开发出国内第一套基于通用微机系统的电网调度自动化主站系统ES100。1989年2月，山东大学成立威海分校电子系统实验所，开始专业从事电力调度自动化系统的研究、开发、生产和推广。1994年，山东大学威海分校电子系统实验所法人与原实验所员工共同出资，在济南高新技术开发区注册成立了济南高新开发区积成电子系统实验所，完全按照有限责任公司的模式运作。
2000年8月，公司进行股份制改造，吸收山东电力集团公司的投资，成立山东鲁能积成电子股份有限公司，打破了原积成电子自我滚动的发展模式，开始走产品运营与资本运营相结合的发展道路。目前，鲁能积成电子股份有限公司成为国内电力系统自动化领域的知名企业。
【案例分析】
面对越来越激烈的市场竞争，山大积成虽然具备独特的技术优势，但也面临着严峻的考验。在自我积累、滚动发展到一定阶段以后，2000年8月，山大积成与鲁能集团联姻，从而诞生了积成电子，同时积成电子顺势改制，建立起全新的股份制民营企业。
【案例启示】
与行业内优质资源的结合，道理好讲，做起来却还必须具备许多条件，比如自身在优质社会资源面前的质量和分量。对企业而言，自身的建设是每时每刻的必修课。自身的问题解决了，还要具备对优质资源的发现和把握，这需要强烈的市场意识和眼光，必须是1加1大于2的做法和方式。否则，结合有了，却可能离失败更近了。具备上述两点后，创业团队在对行业内优质社会资源的整合中，一定要懂得基于企业利益基础之上的放弃，以企业利益为第一利益，合作是双赢的，但任何优质的资源进来，是需要自身付出代价的。代价在某一刻容易被人误以为是失去和损失，这里还需要具备长期的战略发展眼光。很多小企业长不大，追根究底，是一次又一次地放弃了合作的机会，个人或少数人的单打独斗，是无法在现代市场中取胜的。积成电子在高速发展的关键时刻的合作，可谓是通过行业资源整合，与行业内优质社会资源结合并求得成功的经典个案。
整合行业资源，需要了解和掌握该行业各种关系网，比如业内竞争对手、供货商、经销商、客户、行业管理部门，等等。上海交大昂立整合的是竞争对手的资源，山东积成整合业内资源是为了与大客户的合作能够使开发出来的产品更具针对性和实用性，可以在第一时间了解客户的需求，并且能提供中试基地。行业资源不仅仅只有这些，技研机构、行业协会、行业杂志、行业展会、业内研讨会、专业书籍等资源都需要创业者平时加以关注，发掘其价值，为企业成长壮大服务。
【3-3-5】整合人脉资源，分享成功的快乐
广州华工百川自控科技有限公司于2000年12月18日正式挂牌成立，是由华南理工大学科技园有限公司与广州市“金鼎奖”获得者张海、马铁军共同发起，由华南理工大学控股的一间从事计算机过程智能控制装备及高分子特种材料生产的高新技术企业。
华工百川主要从事橡塑机械及自动控制成套设备、计算机信息系统、特种高分子材料制品、工程塑料等的研制与生产。它技术力量雄厚，依托华南理工大学，集中了橡胶加工工艺、工业自动化控制、高分子材料、应用数学、机械设计等学科优势，在工业自动控制、数学模型、计算机集成、新材料开发等方面颇有建树，拥有各种专利技术14项。
【案例分析】
古稀之年的张海教授认为：“任何东西都要懂得分享，这样才能有更多的朋友、更多的人脉资源可以利用，进而创业才能够得心应手。”
对张海教授和华工百川而言，整合与分享似乎成了他们品尝成功快乐的方式。张教授作为技术带头人，作为华工工业装备与控制工程学院轻工机械与控制工程研究所副所长，他有效地整合了各方面的人脉资源；而校方、科技园以及华工百川的经营管理团队也都在整合与分享的企业文化下达成了共同理念。因此，华工百川在竞争中处在十分有利的位置：技术上有保障，支持上有靠山，经营上有团队。
分享带来的人脉资源，对人脉资源进行有效整合产生的巨大生产能量，都给华工百川带来了高速健康的发展机遇。未来的经济结构，必将建立在双赢、多赢的格局中，对科技创业者而言，知道并努力地实践这些方法，定将成为成功的重要方式和途径。
【案例启示】
资源是创业必不可少的关键元素，创业者整合资源能力的大小基本上决定了创业的成败。整合资源能力强，整合到大量的人脉资源就可以吸引到人才、资本、技术等，创业就会变得很容易、很快乐。快乐整合人脉资源，快乐创业，快乐分享，华工百川的张海为我们上了很有价值的一堂课。
创业者整合资源的能力其实与创业者的素质、管理能力、企业研发能力等都是相通的，因而创业者应该注重资源整合能力的提升。其中，人脉资源整合是重中之重，人脉资源的整合在某种程度上来说就是做人，做一个让他人快乐同时也让自己获益的人。广州华工百川自控科技有限公司成功的原因就在于此——整合人脉资源，分享成功快乐。
需要注意的是，人脉资源的整合一定要整合健康的人脉资源，以自身的人格魅力来积聚，酒肉、投机、侥幸得来的人脉不会长久，为此，创业者自身的素质、人格、品质需要不断提升。
但如何建立更广的人际关系，以获得更多的资源呢？关键是创业者将所有创业者联合起来的同时，也应将每个人的社交圈同时整合到健康创业人脉资源平台中来，成为健康创业人脉资源平台的一部分，从而形成一个遍及很多创业者的人脉资源平台，并且充分共享。
【3-3-6】精心设计“创业”，有效整合人脉资源
北京六合万通微电子技术有限公司是由留学归国人员团队于2001年创立的一家专业从事无线通信大规模集成电路设计及系统开发的高新技术企业。公司的主要业务为无线局域网（WLAN）系列芯片以及第三代移动通信W-CDM A芯片的设计及相关系统的开发销售。
六合万通是中国宽带无线IP标准工作组和信息设备资源共享协调服务标准工作组（IGRS、闪联）的成员之一，独立承担国家科技部863计划项目。六合万通凭借在无线通信领域的技术实力和先进的集成电路设计技术，先后与索尼、安捷伦、中国网通、冲电气、富士通、朗弗宽频微电子等国际知名企业建立了长期技术战略合作关系，为宽带无线通信及3G通信系统提供核心芯片和系统解决方案。
【案例分析】
六合万通董事长寿国梁用18年时间，在自己喜欢和擅长的专业领域聚集了大量的人脉资源，并通过六合万通实现其价值。在寿国梁看来，聚集了大量人脉资源就意味着找到了资本、找到了技术与产品、找到了渠道等各种创业资源。
拥有如此多的可以利用的人脉资源及其派生的各种资源，寿国梁就有条件把自己理解的创业设计得精致而全面。也正因为如此，当绝大多数创业者滔滔不绝一大把血泪辛酸史时，寿国梁只有淡淡的5个字：“我们很顺利。”
让人惊讶的是，六合万通从创业开始，就整合到了让人羡慕的人脉资源，聚集组合成了一个梦幻般的团队，可想而知，这样一个团队推进的创业会产生怎样的效果和影响。寿国梁说：我们创业团队成员都是留日归来的学子，都有着共同的创业情结和目标，还有一个重要的原因就是，公司几位创始人都是当初寿主管日本鹰山公司时招聘来的，在运作公司和技术上，大家各有所长，通过多年的学习和工作，已经走过了磨合期。
像六合万通这样，创始人和团队走到一起就是一个积聚人脉资源的过程。
【案例启示】
整合资源要“有的放矢”，毕竟人的时间和精力有限。有效地整合人脉等资源可以为创业作精心的“设计”，精致而全面的“设计”就会产生北京六合万通这样“我们很顺利”的效果。六合万通成功的案例值得我们仔细学习、研究、借鉴。
其次，关于人脉资源特性，需要特别注意的有：（1）长期投资性：平时要注意人脉资源的积累，不要事到临头才去找人帮忙。在公司做业务也一样，现在不是你的客户，明天就可能成为你的客户，因而你必须从现在开始建立联系，人脉资源的形成需要花费很多时间和精力，这也是一种投资。（2）可维护性和可拓展性：人脉资源是可以通过合作、交流、关心、帮助、友情、亲情等进行维护，并会不断巩固，当然，如果不去维护就会变得疏远，所以人脉资源需要经常性地维护，同时在维护中可以不断地发展新的人脉关系。（3）有限性和随机性：每个人一生中能认识多少人？包括老师、同学、亲戚、同事、朋友、客户等在内，一般不超过500人，而能够真正帮助自己的一般不会超过50人，所以每个人的人脉资源都是有限的，你的发展同样也会受到你的人脉资源的限制。同时，你所认识的可能没有能力帮助你，有能力帮助你的你可能不认识，所以在客观上就需要你不断认识更多的人，但是每个人的能力又是有限的，又不可能认识所有那些潜在的帮助者。（4）辐射性：你的朋友帮不了你，但是你朋友的朋友可以帮你。
企业或事业中唯一真正的资源是人，如何努力创造吸引人才的条件，为企业吸引和留住人才，利用“外脑”，整合人才资源以获得长期持续发展的内在动力，已成为中小企业当前的一项十分迫切的任务。
