一、商业模式的分类
商业模式可以分为两大类：
（一）运营性商业模式
重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营性商业模式创造企业的核心优势、能力、关系和知识，主要包含以下两个方面的主要内容。
1.产业价值链定位
企业处于什么样的产业链条中，在这个链条中处于何种地位，企业结合自身的资源条件和发展战略应如何定位。
2.赢利模式设计（收入来源、收入分配）
企业从哪里获得收入，获得收入的形式有哪几种，这些收入以何种形式和比例在产业链中分配，企业是否对这种分配有话语权。
（二）策略性商业模式
策略性商业模式是对运营性商业模式的扩展和利用，应该说策略性商业模式涉及企业生产经营的方方面面。
1.业务模式
企业向客户提供什么样的价值和利益，包括品牌、产品等。
2.渠道模式
企业如何向客户传递业务和价值，包括渠道倍增、渠道集中、渠道压缩等。
3.组织模式
企业如何建立先进的管理控制模型，比如建立面向客户的组织结构，通过企业信息系统构建数字化组织等。
每一种新的商业模式的出现，都意味着一种创新、一个新的商业机会的出现，谁能率先把握住这种商业机遇，谁就能在商业竞争中先拔头筹。
商业模式具有生命性，一个世纪前，金吉利通过赠送产品来赢得财富，创造了一种新的商业模式，而如今，当各商家都用打折或买一送一的方式来促销时，这就不再是一种商业模式。商业模式具有可移植性，如果今天生产剃须刀片的企业仍然通过免费赠送剃须刀来卖刀片，它就不能称之为商业模式，而当新型的网络企业通过各种免费方式赢得眼球时，就能称这种免费形式为网络企业的新商业模式。在企业的创办过程中，每一个环节上有多种创新形式，偶尔的一次创新也许就能改变企业的整个经营模式，也就是说，企业的商业模式具有偶然性和广阔的衍生性。
（三）制造商领域的商业模式
所谓商业模式，是指企业根据自己的战略性资源，结合市场状况与合作伙伴的利益要求而设计的一种商业运行组织。这种商业运行组织一般会涉及供应商、制造商、经销商、终端商以及消费者等综合性利益，因此，商业模式是一种多赢价值体系下，主导企业的一种战略性构思。商业模式不同于单一的渠道策略，它更多的是一种以利润结构为导向的组织结构性设计，而不是简单的渠道铺货策略。
制造商、品牌商、经销商、终端商都有自己比较独特的商业模式。这里主要针对快速消费品与耐用消费品制造企业，因此，所说的商业模式主要是制造商（含品牌商）商业模式。目前，制造商商业模式主要有如下六种形式。
1.直供商业模式
主要应用在一些市场半径比较小、产品价格比较低或者是流程比较清晰、资本实力雄厚的国际性大公司。直供商业模式需要制造商具有强大的执行力，现金流状况良好，市场基础平台稳固，具备市场产品流动速度快的特点。由于中国市场战略纵深很大，市场特点迥异，渠道系统复杂，市场规范化程度比较低，在全国市场范围内选择直供商业模式是难以想象的，因此，即使强大如可口可乐，康师傅等跨国企业也开始放弃直供这样的商业模式。但是，利润比较丰厚的一些行业与产业还是会选择直供商业模式，如白酒行业。云峰酒业为了精耕市场，在全国各地成立了销售公司，直接控制市场终端，广州云峰酒业、西安云峰酒业、合肥云峰酒业、湖北云峰酒业等公司在当地市场上均具备一定的实力与良好的基础。
2.总代理制商业模式
这种商业模式为中国广大的中小企业所广泛使用。由于中国广大的中小企业在发展过程中面临着两个最为核心的困难：其一是团队执行力比较差，很难在短时间内构建一个庞大的执行团队，而选择经销商做总代理可以省去很多当地市场执行面的困难；其二是资金实力上的困难，中国中小企业普遍资金实力比较薄弱，选择总代理制商业模式，它们可以在一定程度上占有总代理商的一部分资金，更有甚者，它们可以通过这种方式完成原始资金的积累，实现企业快速发展。
3.联销体商业模式
随着大量中小企业选择采取总代理商业模式，市场上好的经销商成为一种稀缺的战略性资源，很多经销商对于鱼目混珠的招商产生了严重的戒备心理。在这样的市场状况下，很多比较有实力的经销商为了降低商业风险，选择了与企业进行捆绑式合作，即制造商与经销商分别出资，成立联销体机构。这种联销体既可以控制经销商的市场风险，也可以保证制造商始终有一个很好的销售平台。联销体这种方式受到了很多有理想、有长期发展规划的制造商的欢迎。如食品行业的龙头企业娃哈哈就采取了这种联销体的商业模式，空调行业巨头格力空调也选择了与区域性代理商合资成立公司共同运营市场，取得了不错的市场业绩。
4.仓储式商业模式
仓储式商业模式也是很多消费品企业选择的商业模式。很多强势品牌基于渠道分级成本很高、制造商竞争能力大幅度下降的现实，选择了仓储式商业模式，通过价格策略打造企业的核心竞争力。比如20世纪90年代，四川长虹电视机在中国大陆市场如日中天，为降低渠道系统成本，提高企业在市场上价格竞争能力，长虹集团就选择了仓储式商业模式，企业直接将产品配送到消费者手里。
仓储式商业模式与直供最大的不同是，直供模式中企业不拥有直接的店铺，通过第三方平台完成产品销售，企业将货源直接供应给第三方销售平台。而仓储式商业模式是企业拥有自己的销售平台，通过自己的销售平台完成市场配货功能。
5.专卖式商业模式
随着中国市场渠道终端资源越来越稀缺，越来越多的中国消费品企业选择专卖形式的商业模式。如TCL幸福村专卖系统、五粮液提出的全国两千家专卖店计划、蒙牛乳业提出的蒙牛专卖店加盟计划、云南乳业出现的牛奶专卖店与牛奶总汇等。选择专卖店商业模式需要具备三种资源中的至少一种。一是品牌。选择专卖商业模式的企业基本上具备很好的品牌基础，消费者自愿消费比较多，而且市场认知也比较成熟。二是产品线比较全。要使一个专卖店具有稳定的利润，专卖店产品结构就应该比较合理，因此，选择专卖渠道的企业必须具备比较丰富的产品线。三是消费者的行为习惯。必须看到，在广大的农村市场，可能这种专卖模式就很难起到推动市场销售的功能，因此，专卖商业模式需要成熟的市场环境。
专卖式商业模式与仓储式商业模式完全不同，仓储式商业模式是以价格策略为商业模式的核心，而专卖商业模式则是以形象与高端为核心。
6.复合式商业模式
由于中国市场环境异常复杂，因此很多快速消费品企业在营销策略上也选择了多重形式。复合式商业模式是一种基于企业发展阶段而作出的策略性选择。但是，要特别注意的是，一般情况下，无论多么复杂的企业与多么复杂的市场，都应该有主流的商业模式，而不能将商业模式的复杂性作为朝令夕改的借口，使得营销系统在商业模式上出现重大的摇摆。而且，应该意识到，一旦选择了一种商业模式，往往需要在组织建构、人力资源配备、物流系统、营销策略等方面都作出相应的调整，否则，就不能认为这个企业已经建立起了成熟的商业模式。
二、商业模式与技术创新
商业模式比技术创新更重要。
日益稀薄的利润已经使众多企业纷纷开始寻找新的出路，而到底是技术创新还是商业模式创新，在世界范围内都存在很大争议。而在中国，商业模式的创新显然比技术创新更为重要。其根本原因在于中国存在一个庞大而低端的消费市场，而且从绝对意义上说，这个市场远远没有饱和，无数商品还没有被普通消费者享受到，商业并没有得到更广泛的普及。而在短期内，国民的收入不会发生大的变化，这也导致对中国高端消费的抑制，这个时候，发现新的需求，并且创造出新的需求模式，显得尤其重要。
成功者总是令人羡慕。但是，成功很难复制。
在2005年西湖论剑时，很多人对阿里巴巴并购雅虎中国十分羡慕，几年之前，阿里巴巴不过是工厂界的一个婴儿，几年后，即成为IT界的巨子。
当年很多人都在做互联网的时候，只有搜狐、新浪等门户网站赚了大钱；等到大家都去开发门户网站的时候，互联网却遭遇寒冬，反而是做B2B的阿里巴巴赚钱了；等大家都去做电子商务的时候，没有想到出来个陈天桥，靠开发游戏就发财了。那些成功的人，都是走与别人不一样的道路。
新的商业模式不仅仅表现在IT行业，在其他的各个领域也出现了新的商业模式，如家酒店改变了传统的酒店模式，以连锁和简化酒店功能的新型商业模式，获得了商务人士的广泛推崇；分众传媒公司“发现”了楼宇广告，并且开创了户外媒介传播的新方式。
发现新的需求，并且对各种商业元素进行融合，将导致商业模式的普遍改变。
同时，新的商业模式的出现，很大程度上在于未来的不可预知性。那些具有异常商业嗅觉的人，才能够把握商机，迅速崛起，这就是为什么新的商业模式往往由新势力创造，而非相近领域的传统强大势力所创造的原因。
在日益激烈的竞争中，新的商业模式也会层出不穷，而这也正是商业社会的魅力之所在。也许某一天，从一个不知名的角落里，又会崛起一个巨大的商业帝国。
三、商业模式的核心原则
商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式定义的延展和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。持续赢利是对一个企业是否具有可持续发展能力的最有效的考量标准，赢利模式越隐蔽，越有出人意料的好效果。
一个成功的商业模式不一定是在技术上有所突破，而是对某一个环节的改造，或是对原有模式的重组创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的核心原则是指商业模式的内涵、特性，是对商业模式含义的延伸和丰富，是成功商业模式必须具备的属性。
1.客户价值最大化原则
一个商业模式能否持续赢利，是与该模式能否使客户价值最大化有必然关系的。一个不能满足客户价值的商业模式，即使赢利也一定是暂时的、偶然的，是不具有持续性的。反之，一个能使客户价值最大的商业模式，即使暂时不赢利，但终究也会走向赢利。所以，把对客户价值的实现再实现、满足再满足当作企业应该始终追求的主观目标。
2.持续赢利原则
企业能否持续赢利是判断其商业模式是否成功的唯一的外在标准。因此，在设计商业模式时，赢利及如何赢利自然也就成为重要的原则。当然，这里指的是在阳光下的持续赢利。持续赢利是指既要“赢利”，又要有发展后劲，具有可持续性，而不是一时的偶然赢利。
3.资源整合原则
整合就是要优化资源配置，就是要有进有退、有取有舍，就是要获得整体的最优。
在战略思维的层面上，资源整合是系统论的思维方式，是通过组织协调，把企业内部彼此相关但却彼此分离的职能，以及企业外部既参与共同的使命又拥有独立经济利益的合作伙伴整合成一个为客户服务的统一体，取得一加一大于二的效果。
在战术选择的层面上，资源整合是优化配置的决策，是根据企业的发展战略和市场需求对有关的资源进行重新配置，以凸显企业的核心竞争力，并寻求资源配置与客户需求的最佳结合点，目的是要通过组织制度安排和管理运作协调来增强企业的竞争优势，提高客户服务水平。
4.创新原则
三星董事长李健熙说：“除了老婆和孩子外，其余什么都要改变！”时代华纳前首席执行官迈克尔·恩说：“在经营企业的过程中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”一个成功的商业模式不一定是在技术上有突破，而是对某一个环节进行改造，或是对原有模式进行重组、创新，甚至是对整个游戏规则的颠覆。商业模式的创新形式贯穿于企业经营的整个过程之中，贯穿于企业资源开发研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说，在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。
5.融资有效性原则
融资模式的打造对企业有着特殊的意义，尤其是对中国广大的中小企业来说更是如此。众所周知，企业生存需要资金，企业发展需要资金，企业快速成长更是需要资金。资金已经成为所有企业发展中绕不过的障碍和很难突破的瓶颈。谁能解决资金问题，谁就赢得了企业发展的先机，也就掌握了市场的主动权。
从一些已成功的企业发展过程来看，无论其表面上对外阐述的成功理由是什么，都不能回避和掩盖资金对其成功的重要作用，许多企业就是没有建立有效的融资模式而失败了。如巨人集团，仅仅因为近千万的资金缺口而轰然倒下；曾经与国美不相上下的国通电器，拥有过30多亿元的销售额，也仅因为几百万元的资金缺口而销声匿迹。所以说，商业模式的设计很重要的一环就是要考虑融资模式。甚至可以说，能够融到资并能用对地方的商业模式就已经是成功一半的商业模式了。
6.组织管理高效率原则
高效率是每个企业管理者都梦寐以求的境界，也是企业管理模式追求的最高目标。用经济学的眼光衡量、决定一个国家富裕或贫穷的砝码是效率，决定企业是否有赢利能力的也是效率。
按现代管理学理论来看，一个企业要想高效率地运行，首先要解决的是企业的愿景、使命和核心价值观，这是企业生存、成长的动力，也是员工干好的理由。其次是要有一套科学、实用的运营和管理系统，解决的是系统协同、计划、组织和约束问题。最后还要有科学的奖励激励方案，解决的是如何让员工分享企业的成长果实的问题，也就是向心力的问题。只有把这三个主要问题解决好了，企业的管理才能实现高效率。现实生活中的万科、联想、华润、海尔等大公司，在管理模式的建立上都是可圈可点的，也是值得学习的。
7.风险控制原则
设计再好的商业模式，如果抵御风险的能力很差，就会像在沙丘上建立的大厦一样，经不起任何风浪。这个风险指的是系统外的风险，如政策、法律和行业风险，也指的是系统内的风险，如产品的变化、人员的变更、资金链的断裂等。
四、中小企业的商业模式
在营销学或管理学理论的研究中，经常会看到诸如“通用、丰田、可口可乐、NIKE、麦当劳”等等耳熟能详的国际知名品牌的案例，经济达尔文主义会促使中小企业将大企业、大品牌订立为自己的标杆，而且这些享誉国内外的品牌知名度和影响力也能为学者们的论文论据增添几分权威性。故此，学者难免忽视对中小企业的研究。
但是，需要质疑的是，仅占据企业总数不到1%的大型、特大型企业的某些成功经验，或在此基础上研究出来的一部分理论，是否也能适应占据企业总数99%的中小企业的普遍规律？至少，从统计学选样的角度来看，其结果是否定的。
即便从经济达尔文主义的角度出发，中小企业将大企业、大品牌定为标杆自有其道理，但是否也应该注意，这种标杆意义是非常有局限性的。毕竟大企业、大品牌与中小企业之间在本质上存在着巨大差距，表现在品牌、资金实力和融资能力、技术能力、人才资源，以及市场控制力等方面，具有全方位的明显差距。
在实践中，经过长期专注于对中小企业的研究，越来越多的研究结果表明，简单地复制大企业、大品牌的成功营销经验和模式，或简单将现代营销理论运用到中小企业的营销实践中，效果往往会差强人意。也就是说，中小企业的确需要摸索出一条与众不同的营销和营销管理方法。
创业型企业的快速成长有赖于两个方面：一是有利的外部市场和行业条件，二是内在的技术、人力等资源优势。但是，如何用企业内部有限的资源去把握“无限”（相对创业型企业的产能而言）的市场需求，其间需要有合理的商业模式去嫁接。
（一）中小企业更需要商业模式研究
曾经有杂志组织评定最优商业模式的研究专题，向社会征集商业模式案例，但在案例入围标准中注明，“尚在创业期，或者刚刚度过创业期的企业，其商业模式尚未定型，不在此次评选考虑范围之内”。此言大概隐含两个假设前提，第一，成熟的企业才有借鉴意义；其二，商业模式研究对于成熟的企业才更有意义。笔者却持有恰好相反的观点：其一，中小企业更需要商业研究；其二，中小企业更需要研究适合自己的商业模式。
暂且不谈这个问题，先来看看不同的商业模式是如何给企业释放出截然不同的生产力的，它能让你对“商业模式研究对中小企业快速发展有非常积极的意义”这个命题有着基本的感性认识。
先来看个例子。
1995年，华氏公司（化名）开发了汉字扫描识别软件，其技术在当时可以说是绝无仅有的，当时在考虑将技术产品化和商品化的时候，采取提供服务的商业模式，即只对客户提供文字扫描识别的服务，而不是有形产品或软件。公司主要定位在当地的报社和杂志社，因为杂志社需要把以前的报纸资料录入电脑，靠人工输入费时费力，当时对该服务需求很大。企业发展两年后，人员规模迅速扩张到逾50人，而业务量却不到600万元/年。如果要继续成长，人员规模还要继续扩大，如果还要考虑往市外或省外拓展，则需要大量资金租营业场所和装修门面，还要购置大量的电脑，巨大的投入以及计算机技术日新月异的变化让公司犹豫不决。
后来，经过咨询公司的建议，其商业模式的调整方式为：将原来的软件分解为扫描和汉化两个部分，其中扫描录入部分需要大量人力，公司将这部分送给那些待业在家且有电脑的社会闲散劳动人员，吸纳这些人员作为弹性工作制员工，他们只需完成录入的动作，将录入好的电子文档交给公司，再由公司通过另外一个半的识别软件进行格式转换。此时公司只需两个人就够了，其中一个人操作软件，另外一人负责做好工作人员的业务管理和考核。
这样，不仅解决了公司人员与业绩成比例增长的矛盾，还整合了社会的人力物力资源，同时人力资源成本也相对降低了，这些员工不仅可以是生产员工，也可以是销售人员，对于华氏公司来说，销售队伍也大大强化了，而且市场有什么变化，公司也容易灵活应对。
下面再来看看海城（化名）企业的案例。
海城的主打产品是智能防盗电子系统，这种电子防盗器主要是用来替代传统的“防盗网”和“防盗门”产品，产品技术含量高，附加值也高。在经营这种产品的时候，海城在销售方式上采取自营直销的方式，通过大量宣传推广来激发市场活力。另外这种产品也因为需要安装调试，故海城特意培养一支专业的安装服务队伍，这便是海城商业模式的基本雏形。
当问及经营状况的时候，海城的老板感叹市场的确是很大，但是却感觉自己驾驭不了，主要是销售和安装队伍的扩张跟不上市场发展的需要；另外，企业的资金越来越紧张，企业越发展感觉压力越大。
在访谈中获悉，公司产品都需要专业安装人员，但是产品的售价一般只有三五百元。根据工作量倒推，一旦海城的年营业收入突破一个亿，海城至少需要700～1000名安装服务人员，而且仅管理安装员工的管理人员也要配置约50人以上。一旦员工流动率高，其招聘培训成本也是一笔巨大的开支。
这种人员规模与市场成长之间的线性关系，无疑是给成长型企业埋下了一个定时炸弹。
从财务的角度来看，这种人工成本是固定成本，固定成本攀高意味着企业的盈亏平衡点更高。也就是说，市场虽然成长了，但是企业很难获得相当的规模效应，而且，一旦经营不太景气，这种高额的固定成本容易让公司更快陷入经营的困顿。
再从战略的角度来看，企业的大部分资源集中在人力资源要素上，顺其自然的，企业会将服务质量的提升作为重点工作来抓，毕竟，如果公司在服务上不能提升，也是一种资源浪费，这种无奈让企业的战略选择形成了一定的路径依赖。对于海城的防盗系统而言，技术含量应是其核心竞争力，而非服务，原因很简单，消费者需要的不仅是安装时对服务的满意，更在于安装后的防盗效果。
鉴于此，海城接受了一个简单的建议，取消安装服务，取而代之的是，编制一本傻瓜式的《安装使用说明书》，通过程序化、标准化的安装和调试操作规范，替代专业的安装人员。
另外，鉴于中小企业在成长过程中常常因为要扩大产能、增加研发资金、扩编队伍等，相比成熟企业更加需要资金的现实，海城可以在前期销售模式上以代理为主，强化协销，既可以快速回笼资金，又可以整合社会资源，比单打独斗占领市场的速度要快得多。
而且，海城可以腾出精力来专注于品牌营销和技术研发，也就自然抓住了价值链条上的关键环节，确保了海城具备整合价值链条的发牌权。
这种情况屡见不鲜，令人熟知的红桃K集团也是比较典型的例子。红桃K曾经红极一时，如今却几近销声匿迹，当时红桃K的内部逐渐摸索出一种市场扩张的模式，即业务员只需一天卖一盒产品，就能自己养活自己，公司将之转变为基本的销售政策，便大张旗鼓地扩大销售队伍。其销售额也曾一度达到17亿元，人员达到几万人，巨大的营销团队对于企业的管理控制是一个巨大的挑战。
果不其然，正如上面分析的那样，市场成长物极必反，当销售稍有下滑，就引起资金链的紧绷，广告宣传削减，销售再下滑，资金链再绷紧，这种恶性循环一下子将企业的销售拉下来，惨淡的境况导致营销团队士气低沉，流动率骤然攀升，平时管理失控所致的问题都随之浮出水面。
（二）中小企业需要寻找适合自己的商业模式
海城与华氏都是中小企业，它们都有好的技术，但是它们的商业模式却都在一定程度上阻碍了企业发展的步伐，这是它们的共性，但这是不是所有中小企业相对大型企业所共有的特性呢？
笔者对武汉市一百多家中小企业的访谈调研，基本上印证了这一推断：相比大企业而言，中小企业常常受到许多“不公平”的市场待遇：
在资本市场，资本常常觉得中小企业生存风险大，尽管回报高，大多也不愿意轻易投资；
在人才市场，人才大多偏好大企业，中小企业常常出现“庙小留不住大和尚”的局面；
在技术上，投入同样数目的科研费用，对大企业而言或许是九牛一毛，对小企业而言常常称得上是孤注一掷；
在客户面前，大企业的品牌优势可以让他们获得客户的更多信任，甚至支付更高的溢价，而中小企业有时贴着本钱提供高性价比产品，消费者还常常不屑一顾。
可见，中小企业在处在如此劣势地位的情况下，如果进入成熟的市场时还要盲目模仿和借鉴大企业的成功模式，显然，要后来居上只能是个梦想。
调查显示，中小企业在立项时，手上没有过硬的产品（有些甚至要有领先国际的独家专利）、市场没有相当的潜在需求，他们是不会把自己的“血汗钱”轻易投下去的。
正是因为这两个先天的优势，再加上基数小，中小企业发展的速度是非常快的，倍速式增长几乎只能是中小企业（创业型企业）的“专利”。如此超速发展，在中小企业中不足为奇。但是商机稍纵即逝，企业要进一步把握商机，则意味着需要快速投入人力物力，扩大产能，此时很容易出现海城和华氏那样的问题，“巨大”（相对）的资金需求常常扼杀企业快速扩张的念头，只能眼睁睁看着市场被后来的大企业轻易地捡走。
至此，基本上可以归纳出中小企业发展阻力的主要原因：其“自身的资产增值的能力和速度”不能满足“企业扩张对快速投入增量资产的要求”之间的矛盾。这种矛盾由于中小企业受到市场的不公平待遇，显得尤其尖锐。
而海城和华氏就是通过设计一种对资源有很强整合力的商业模式来破解这种矛盾的。海城和华氏原来的商业模式只是封闭式地配置自己已经拥有的资源，而重新塑造后的商业模式的一个显著特征是对社会其他资源有更强的整合力。在新的商业模式下，配置和整合到的资源不仅是企业已经拥有的，也是企业可以整合的。
综上所述，中小企业商业模式设计有两个要点：其一，中小企业在商业模式上不能简单模仿成熟的商业模式；其二，中小企业的商业模式通常要具备很强的资源整合能力，尤其是创业型的中小企业，因为中小企业更关注扩张与发展，而大型企业更关注持续性。
顺着这种思路，再来看商业模式的本质，对商业模式的理解就更清晰了。企业行为就是投入和产出的过程，而企业在不同的发展阶段，在不同的经营状况下，把企业已经拥有或能够拥有的资源组织起来，实现最佳的产出（或价值创造），这种组织方式就是商业模式，而商业模式设计的实质是资源优化配置的方式。
可见，商业模式是个性化的，是不容复制的，因为同时有两个企业已经拥有或能够拥有的资源几乎是不可能完全一样。
在咨询行业，一旦企业有了市场营销需求，咨询师常常首先考虑的是“如何引进科学的分析方法和先进的营销手段来实现‘救死扶伤’的终极目标”，而这正是“市场的问题必须用4P理论来解决”定式思维的表现。
此时，何不抬高视角，从商业模式重塑的角度出发，从源头上进行系统调整，以更加适应市场环境和符合企业资源状况的商业模式来获取更快的发展。从华氏的例子中可以看到，对于同样的技术，产品化的形式不一样，对应的商业模式就不一样，发展的逻辑和路径也就不一样，商业模式所释放的生产力也就截然不同。
忽视这个规律，不解决其根本问题，即便营销技术再好，也只能是事倍功半，甚至南辕北辙。
