用公司员工的话说,那都是“柳总身边的人”。用刘晓林的话说,“企划办实际是老板的脑子的延伸和手的延伸。”公司很多部门的总经理都要向企划办副主任刘晓林报告,看上去可真是大权在握,实际上他却每时每刻感受到自己的角色是一种矛盾:他不是“将”,因为他不做实事;他也不是“相”,因为他握有实权。他在这一年里非常忙碌,可是回过头来想,却好像没干什么,掰着手指头数一数,只不过是设计新的薪酬体系,审阅陈惠湘的书稿《联想为什么》,帮助总裁把“管理三要素”—定战略、建班子、带队伍—的内容丰富起来,还办了一期干部学习班,带领公司全体干部研讨什么叫“建班子”。“第三期干部学习班”是刘晓林这一年里最得意的事情。
“我们把柳老板‘管理三要素’的第一条拆开了,揉碎了,”他说,“让大家学习领会。”什么叫“建班子”?怎么建?刘晓林总结了6条,写了很厚的一大本,用A4纸打印装订,发给大家,还奠定了干部培训班的三部曲:主题发言—分组讨论—集中交流。公司80个最重要的干部聚集在京城北郊雁栖饭店,三天不散。把柳传志的思想一一列出,大家分成小组对照检查,人人发言,人人激动。尤其是杨元庆和郭为这些要害部门的总经理,更要身先士卒,把自己的毛病说清楚。杨元庆在小组会上说到眼圈直发红,这还不够,还要选择一个代表到大会上去发言,否则别人不知道你这个小组说了什么。刘晓林还借用“文革”时的一个词来描述当时场面,“自己教育自己,真的是灵魂深处闹革命。”
这样的“学习班”每年都有,“建班子”讨论完了,就讨论“定战略”和“带队伍”。一定是这样的事情太多了,所以记者们都有一个印象:联想“能折腾”,柳传志“会整人”。有个记者拿这个问题追问刘晓林,刘回答:“柳老板说过一句话:办公司就是办人。一支队伍绝对比一个产品更重要,所以必须带出一支队伍来,这个公司才能长久。他还相信,要把年轻人带起来,就要摔打磨练。你要培养出符合联想模子的人来,还要按照联想的模式去摔打。从这个角度看,他确实下了很多功夫。”治理公司有如治理国家,总是要有人奉献有人受委屈。刘晓林失去个人的运气却换来大局的平衡。有“企划办”坐镇京城贯彻自己的意志,柳传志终于可以放心地回到香港挽救危局。刘晓林忙着企划办的事情,大多数时间都很得意,可是一想到轿车的事,还是难受:“我跟老婆孩子站在马路边,看着他们开车扬长而过,这个刺激我受不了。”
圣诞晚会
现在1996年就要过去。他的“圣诞演讲”其实在圣诞节之前两个星期就发表了,因为他觉得有必要让人们尽早知道公司已经转危为安。公司按照惯例在香港举办了酒会,这种场合的演讲通常都是简明扼要,但是这一次柳传志违反常规,把他的讲话持续了45分钟。他是这样开头的:“今天,在1995年出现较大亏损、联想集团受到重创的业绩宣布以后的第一个圣诞节庆祝会上,我应该向大家说什么?”他详细陈述香港联想的失利,很诚实地承认自己负有不可推卸的责任。“由于我的过失使股东蒙受损失,我感到非常惭愧;由于我的过失使香港的员工从物质到精神都受到了影响,我感到十分内疚。”他用了很多篇幅来介绍北京联想的成功之举。
他告诉那些工资下降心绪不佳的香港员工,北京联想员工的收入在过去3年中平均增加了40%,今年将有更大的增长,然后说:“北京联想员工能做到的,你们一定会做得更好!”他说了这么多,仍然没有停下来的意思。数百来宾站在当场,包括新华社香港分社的乌兰木伦副社长和中国科学院院长周光召。周早就得到报告,知道香港联想处在非常时刻,决心给柳传志以精神上的支持,所以才从北京赶来听他说这一番话。一个随行官员看到院长站得太久,觉得他一定“太累了”,于是悄声问他是否提前退场,周把眼睛一瞪:“听着!”就听柳传志接着说:
把香港联想失利的原因总结为一句话,就是不适应公司上市以后的变化,依然以管理一家较小规模公司的方法去管理一家上市公司。最高层管理人员不作战略研究和分析,非常随意地决定重大问题;不能明确主要部门的岗位责任,责任不清,将帅不和;总经理室对财务的审批松散无度。这些听起来空洞的话,实际上每句都付出了极惨痛的代价。我们难道能埋怨市场变化快吗?完全是我们自己的管理问题所致。
老实讲,香港联想就像是一辆跑在路上的汽车,绝不是由于道路太窄,或是汽车太多致使我们翻车。翻车的原因,完全是我们自己开车往马路沿上撞所造成的。然后他又陈述公司几个月来的整顿,宣布公司已经度过最艰难的时刻。这时候所有人都知道,柳传志已经大权在握,而吕谭平这个总经理甚至不在新的高层管理者名单中。柳如此违反常规地长篇大论,把“家丑”告诉外人,让公司的那些高层管理者听得惊心动魄,但事实证明,投资者喜欢诚实的企业管理者。第二天开市,联想股票升到三毛多,第三天,就到了五毛多。短暂的圣诞晚会是公司将要发生重大变化的一个迹象。1997年元旦刚过,柳传志便把酝酿了好几个星期的计划付诸行动。
京港整合
新计划是在美国硅谷萌生出来的。那是1996年11月,柳传志率领公司的高级经理们访问美国,到达硅谷的时候坐下来开了一天会。大家讨论南方战场的形势,都不相信香港联想的危机这么容易就会过去。连续两个财年的亏损累计达到24500万港元,只能靠贷款勉力支撑。公司不仅输在一城一池的争夺上,还有更大的问题:AST微机衰败,主机板卡的销售量下降62%,导致公司的两大利润支柱赫然崩溃。更要命的是,公司没有新的业务方向,领军人物的能力又不足以力挽狂澜,仅凭修修补补已无法恢复它的盈利能力,有必要采取更加彻底的措施。柳传志开始谈论把北京公司和香港公司整合在一起的可能性。马雪征在黑板上画出两种方案:1.北京联想把香港联想买过来。2.把北京联想的资产注入香港联想。柳传志喜欢第二种方案。“最好的整合,”
他说,“就是把北京联想的业务装到上市公司,合并在一起,形成一个中国联想。”他估量眼前形势,认定只有这个办法能够拯救香港联想。他有银行贷款,可以暂时地填补香港联想的亏损。他还有了“上方宝剑”,因为中国科学院和国有资产管理局全都答应支持他的整合决定。现在最大的障碍是两个“香港大股东”—吕谭平和吴礼益。他决定免除吴礼益的副总经理和执行董事职位,把吕谭平的董事局副主席和总经理职务也拿掉,只让他担任执行董事,可是吕、吴二人和另一个香港人握着公司的2.08亿股,又在董事会里拥有表决权。这一点马雪征和他有同样的担忧。她问柳传志:“他们两人要是联起手来反对怎么办?”这正是柳的心病:“执行董事一共五人,北京方面是我、老曾、老李,虽然三票对两票,若他们不同意,也很难实行。”但他还是决定迈出这一步。他先找吕谭平,再找吴礼益,用尽全部的游说本领,晓之以理,动之以情。“这是一个很痛苦的过程,”他后来对公司员工这样说,一起共事8年,当初各自带了30万元和满腔热情凑到一起,真是患难见真情。而今家大业大,柳传志名扬全国,吕、吴二人也都成了香港很有名气的豪富,竟要分手了。谁都明白,当初凑到一起是为了这个公司,而今分开也是为了这个公司。商场无情,无论西方还是东方,都一样。