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第31章 起跳(2)

1998年11月,公司正式启动了“ERP工程”。这项旨在改善公司内部管理流程的计划将持续14个月,耗资2000万元,还把公司上下6500多人全都卷进一场史无前例的变革。在这中间,有一老一少两位女性扮演了重要角色。老的名叫龚国兴,40多年前是柳传志的同学,后来成了他的妻子,20多年前和他一同进入计算所,十多年前成了联想公司早期的一个创业者,具有谦和、含蓄、任劳任怨的品格;年轻的一位叫王晓岩,是个泼辣、强硬、敢说敢干、任劳不任怨的人。人人都说计算机行业是男人的世界,可是在联想,女性相当多,即使在公司的高层管理者中,也有四分之一是女性。我们此前提到的胡锡兰、周晓兰、马雪征、乔健,都是不同年龄层中相当杰出的女性。在1999年,最引人瞩目的是龚国兴和王晓岩,前者是率先提出引进“ERP”的人,后者则将这个想法变成了现实。

“ERP”这个词有点难懂,需要解释。它可以直译为“企业资源计划”,实际上是一套企业管理的系统软件,在20世纪90年代中期被德国SAP公司开发出来之后,一直为发达国家的大企业争相采用,效果明显,它所包含的管理思想和管理模式也迅速流行。联想是中国企业中第一家对“ERP”产生兴趣的公司。那时候国内公司还没有先进的管理系统,像用友那样的财务软件,也是后来才有的。联想把全世界所有最先进的管理体系加以对比,权衡再三,用了12个月才终于下定决心,把ERP引进来代替原来的管理系统。谁都知道这中间隐藏着极大风险,因为新系统与公司奉行多年、驾轻就熟的那套管理模式完全是两回事。总裁室为此专门开过一次誓师大会,期望全体员工能够同仇敌忾,弃旧迎新。

之所以想到“弃旧”,是因为公司的业务量不断成长壮大,但是管理体系停滞不前,而且各个部门彼此分割,信息不能集成。每个月底是财务人员最头疼的日子,单据数量巨大,还经常对不上账。李勤把这局面比喻成一个成年人却穿着儿童装。“一个孩子不断长大,可是原来的衣服小了,”他说,“再这样下去会影响发育。”虽然总裁室态度坚决,誓师大会也气势雄壮,柳传志还号召全体员工参与其中,“全力以赴,克服困难,树立必胜的信心。”但是好几个月过去了,事情却进展缓慢。柳传志和李勤一起指名高级副总裁朱立南统领“ERP工程”。这个年轻、精明的苏州人,是柳传志三年前从深圳挖过来的。他与陈国栋两人为联想带来了某种新鲜的气息,也在相当程度上改变了公司高层管理者“近亲繁殖”的窘况。他后来在公司很多决策中担当重要角色,也是柳传志手上继杨元庆和郭为之后的“第三张王牌”。

此人视野开阔,知人善任,长于控制节奏,拿捏分寸,既富有弹性也能在关键时刻铤而走险,但是他缺少杨元庆的那种深入事务细节的能力,也不愿意把精力花在执行过程的繁文缛节。1999年,当他成为“ERP工程”的总指挥之后,第一个念头就是把企划办副主任龚国兴调过来,执行这一计划的每一个细节。龚曾在20世纪90年代初期成功地为公司建立了第一套信息管理系统,现在也是对“ERP”最为了解的人,朱立南希望“依靠她的经验和威信,来弥补我自己的短处”。龚国兴很顺利地完成了与德国SAP公司的谈判。让人意外的是,她在公司内部出师不利。当时几乎所有部门都以一种抗拒心理对待ERP,完全没有后来尝到甜头之后那种大唱赞歌的情景。公司三大事业部的总经理,全都用将信将疑的眼光看着龚国兴,问出同一句话:“这东西能行吗?”公司这么多年的风雨都过来了,虽然业务量巨增,原来的系统不堪重负,但毕竟还在运转。那个“ERP”不过是德国人弄出来的玩意儿,虽然有个汉化版本,但能不能符合中国的国情还很难说。最重要的问题是眼前压力巨大,一个每天早晨一睁眼就要看销售报表的经理,无论怎样都不愿意节外生枝,让既定的秩序乱了套。“我能理解经理们当时的看法,”朱立南说,“他们也不是坚决反对,就是担心这东西行不行。”

公司弥漫着怀疑的气氛,人人议论纷纷。要理解这种局面,就必须对当日我们国家的公司管理体系有个大概的了解。几乎所有公司都被分成一个个部门,各自为政,联想以十年之力打破部门间的壁垒,还制定一个包括100多条款的《部门接口制度》。那时候公司的管理概念是部门之间的接口和配合,但是ERP完全不同,它的核心就在于它的集成性。它要求所有员工遵循同样的行为规范,还把公司当做一个整体,其基本的管理概念叫做“流程”。这有点像是自然界中的一条大江,大小河流发源于千山万壑,每一滴水各居其位,由上游而中游,汇入主河道,浩浩荡荡进入东海。一旦进入这个“流程”中,每个员工的责任和权利都会改变。过去熟悉的做法现在要被抛弃,你必须用新的方式来工作。企业的各种资源—资金、技术、人员、权力、销售渠道等,都被集合在一起。一个人的行动会让全局跟着动起来。成千上万的员工,每个人在什么时间什么地点做什么事情,一律清清楚楚。每个业务活动之间既不能有空白也不能有重叠,当然更不能有冲突。

与德国人的合作是第二个难题。SAP公司由于联想采用他们的系统特别受鼓舞。他们怀抱进入中国市场的野心,觉得联想用他们的软件就是个无形的广告,却不知道中国企业里的种种“中国特色”,是中国之外那些先进的管理软件怎么也不能包容的。意识到这一点之后,SAP公司请来德勤公司的人员组成顾问团。后者是相当著名的咨询公司,自信对中国有更多的了解,可还是无法洞悉中国企业内部的许多奥妙。比如当公司的财务人员王立界提出“内部银行”的时候,那群外国人就怎么也弄不明白。他们问:“银行就是银行,为什么还要分成内部和外部?”龚国兴虽然力主公司使用“ERP”,可也无法说清这条路上的风险有多大。

也许事情真像柳传志说的,“不上ERP,是等死;上ERP,是找死。”她接连好几个星期把所有时间都花在这件事上,试图说服经理们和她一样对新系统抱有信心,苦口婆心,却收效甚微。她的谦和、忍让和与世无争的秉性,让她无法突破整个公司的“心理防线”以及部门经理的消极抵抗。眼看日子一天天过去,事情毫无进展。龚终于无法忍耐,跑到朱立南那里去,一边哭一边说:“我不干了,我干不了。”朱立南拉着他尊敬的龚老师到茶馆里去喝茶,第一次意识到问题严重。“连柳总的夫人都被逼得直哭,可想而知这件事有多难,”朱立南对柳传志和李勤说,“这件事情一定要找一个业务部门的人来推动。”两个老板说,只要把事情做成,他想找谁都可以。他当即说出一个人来:王晓岩。这王晓岩是联想电脑公司的副总裁,杨元庆的助手,真正角色有点像个秘书长,什么事情都能管,所以被别人说成是“杨元庆的大管家”。

她是那种心直口快、作风硬朗的女性,既自信又固执,喜欢做困难的工作,喜欢和上司吵架,也喜欢下级向她挑战,是常人心目中的“女中豪杰”。最重要的是,她是公司业务的管理者,对于任何事情都有一种强悍的推进力度,还能势如破竹地克服那些反对她的人。对于ERP计划,王晓岩本来是不以为然的,觉得那东西会让部门耗去很多额外的精力。但也正是这些情节让朱立南看中了她。“推进ERP阻碍最大的就是她,”朱说,“但是要想成功,还非她不可。”朱知道要让王晓岩出山,就非得先过杨元庆这一关,他煞费苦心地陪着杨元庆打网球,还挑了个安徽菜馆请杨元庆吃饭,陪着笑脸说:“元庆你喜欢吃安徽菜。咱好好吃一顿。”然后回到正题:“你说咱们的ERP是不是只能成功不能失败?”杨元庆点头。“我想只有一个人能让它成功,你说是不是?”杨元庆想了想,又点头。朱立南继续说:“就是王晓岩。”杨元庆还是点头。

朱立南顺水推舟,要他“无论如何支持一下”,还说可以拿总部的任何一个人去替换。杨元庆知道大势所趋,不答应也不行,但把眼珠一转,忽然想起几年前痛失刘晓林的那一幕,就要朱立南把刘晓林送回电脑公司来。两个人当场做了这一笔“交易”。多年以后朱立南说到此事,还非常开心。“我最得意的一件事就是把王晓岩弄过来了,”他说,“如果不是她来管,我必须花120%的精力来做这个事,还不如她做得好。”

王晓岩接到新的任务,立刻兴奋起来。“我这人对新鲜事,在本能上就感兴趣,”她说,“尤其是人家都说难的事,我老想试试,我就不信这事有什么不好做的。”对于公司上下都说她是个“女强人”,她也不理睬。尽管是个女性,但是王晓岩不喜欢别人总是和她谈论女性的话题。只是在很少的情况下,她才会说这样一些话:“我反正觉得,当了官儿的女性,不管她自己愿不愿意承认,她事实上都是女强人。她要不是强人的话她就没主意,就很难胜任这个岗位。只不过各自的表现给人的感觉会不同,有的人外刚内也刚,就像我这种类型,还有人是内刚外柔。”后来的事实证明了朱立南的英明。1999年4月王晓岩的到来是“ERP的转折点”,僵持数月的局面立刻不同了。王晓岩的硬朗作风与龚国兴的谦和含蓄完全不同,但是龚却因为王的加入欣喜万分。王在电脑公司本来就有“大内总管”的声望,现在又是“ERP计划”的项目总监,所以整个公司立刻就被牵动起来。

这一边杨元庆麾下的员工中刮起风来,那一边郭为领导的部门也要闻风而动。朱立南比郭为大一岁,比杨元庆大两岁,深知那两个人一向是比着干的。现在王晓岩到处宣称:“ERP的实施是关系到企业生死存亡、能否抢占战略制高点的关键一步。”这可不仅仅是为了更顺利地施展自己的权力,而是因为她有了自己的信念。她注意到“ERP的实施难度非常之大,在国际上的成功率不到20%”,不免惊讶。在一番精心的研究之后,她把“ERP计划”的失败案例归结为十大障碍,发给公司的所有高级经理。前三项是:对变革的抵抗;领导支持不足;不切实际的期待。现在我们可以知道,一个企业内部的管理革命也会拥有大历史的逻辑。我们整个国家的变革历程中,又何尝没有这些障碍。

“ERP是有生命的,”王晓岩说,“它始终和企业业务紧密联系在一起,把它装在公司的电脑系统里面并不难,难的是你要理解它、驾驭它。”她把工作时间一分为二,一半时间继续做杨元庆的“大内总管”,另外一半时间去帮助朱立南推进ERP。她不得不延长工作时间,在以后的8个月里每天晚上11点钟才能下班。她重新安排项目组的人员,无论是提拔还是撤换全都雷厉风行。她逼着属下那些年轻的女孩子和自己一样加班熬夜,还让总裁室批给她300万元,专门奖励那些推进ERP有功的人员。每个员工桌子上都有个牌子,上面写着“ERP你准备好了吗?”这是为了鼓舞士气的,她过去看来也没有什么感觉,但现在是“总监”了,觉得那句话实在不过瘾。“让我们准备什么呀?”她说,“这要求太不鲜明。”看到属下在办公室的墙上贴个标语:“将ERP进行到底。”她又说:“这是造势,我要的是实质内容。”过去那些年她在杨元庆手下就是这么被训练出来的。杨喜欢“鞭打快牛”,对于那些特别能干的人就提出特别高的要求,现在王把这一切都用在执行“ERP计划”的队伍中。

这支队伍是从各个部门抽调人员临时组成的,随着“ERP计划”的推进,人员从40多人增加到90多人,到了1999年实施计划的最后阶段,已经有300多人日夜忙碌。王晓岩要求所有经理成为自己部门的“第一责任人”。她自己则坐镇总指挥的位置,威风凛凛地运筹帷幄。

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