对中国企业、尤其那些有野心的中国企业来说，国际化充满了诱惑。当初，太子奶一直拒绝资本入侵，但当高盛告诉他：在国内做得再大也没用，要想成为大企业家就必须在国际上有所建树。高盛可以帮助太子奶上市。在这样的许诺下，李纯途当即动心。由此可见国际化对中国企业的意义。
然而，在国际化炫目光环的背后，更多的则是陷阱。姑且不说各种国际并购遭遇的政治堵截，即便那些成功并购或者品牌国际化战略成功的企业，也大部分在亏损的泥潭中挣扎，最起码是挣扎了很长一段时间。联想也不例外，2008—2009财年高达2.26亿美元的巨亏，让本想安心养老的柳传志不得不再度出山。
对中国企业来说，在追逐国际化之梦的时候，首先要做好“赔得起”的心理准备。
国际化模式
在中国企业国际化风起云涌的年代，学术界关于国际化的研究也层出不穷，这类研究大部分围绕国际化的模式展开。******发展研究中心企业研究所曾做过题为“中国企业国际化研究”的课题，认为中国企业国际化的模式多达22种之多。如此细致的研究，在学术上颇有价值，但从企业借鉴的角度来看，意义不大。
当前，业界更为流行和认可的国际化模式有三种：
第一种是品牌战略模式，也有人称之为华为和海尔模式。所谓品牌国际化模式，简而言之，就是企业将本土产品或服务，以同样的品牌向海外延伸和扩张的战略模式。在国际市场上，品牌战略是最主流的国际化模式，缺乏品牌的国际化，即便占有再大的市场份额，也很难进入国际主流市场。华为和海尔是我国品牌国际化的标本企业，如今都已成为我国在国际上的名片。
从中国企业的国际化实践来看，品牌战略模式只适合那些资本实力雄厚、企业经营相对规范的大企业。比如说像华为和海尔这样的企业来说，都是在本土打下了相对坚实的基础，积累了比较雄厚的资本实力，同时也形成了相对比较规范的管理模式和经营机制。在国际化实践中，这些企业都经过了一段时间的蛰伏，慢慢地才打开国际市场。以华为进入俄罗斯市场来说，从1996年开始进入，直到2000年才获得第一笔订单。这样的国际化历程，对资本实力不足的中小企业来说，显然是不合适的。
第二种是贴牌战略模式，也有人称之为格兰仕模式。所谓贴牌，是指厂商根据委托方的要求，为其生产产品和产品配件，没有自身品牌的战略模式。贴牌国际化战略通常是那些实力较弱但却希望国际化的企业，通过为国际或地区著名企业生产产品，借以提升自身品牌的国际化模式。对我国很大一部分制造企业来说，贴牌战略是它们实现国际化的首选。格兰仕被公认为贴牌战略最成功的企业，因此业界将贴牌战略模式也称之为格兰仕模式。
这种国际化模式既适合中小企业，也适合人力成本较低的国家和地区。像中国这样劳动力密集、低生产成本优势比较明显的国家，尤其适合运用这种战略模式。贴牌模式的优点是易于积累资本、获得国际化经验和迅速切入国际市场。格兰仕就是通过这种模式形成前期积累，现在正向品牌战略转化，试图实现从“中国制造”向“中国创造”的转变。
第三种是并购战略模式，现在也有人称之为联想模式。从企业国际化的过程来看，这种模式可能是最为简单也最为直接的模式。只要拥有足够的资本实力，收购一家具有国际影响力的企业，然后通过资源整合，就可以实现企业的国际化。
当然，简单并不意味着容易。实施成功的国际化并购，企业必须具备三大条件：一、足够的资本实力。既然是收购，企业当然必须有充足的现金，虽然说股权置换也是并购的方式之一，但大部分打算出售的企业，通常都是因为拥有者资金匮乏，因此索要现金的居多。二、优秀的管理能力。对于一家没有国际化经验的企业来说，要想驾驭并购的企业，优秀的管理团队和合适的管理模式是必不可少的。数据表明，国际并购的成功率只有20%多点，可见并购的难度。三、强大的资源整合能力。并购和参股不同，参股只要坐地分钱就行了，并购需要对企业原有资源和新并购的资源进行整合，否则就失去了意义。资源整合是一项系统工程，也是真正考验并购方实力的环节。
联想采用的就是并购国际化模式。并购IBM PC业务让联想一举成为世界PC三强，但后续复杂的资源整合让联想疲于应付。从并购后6年多的效果来看，这次并购虽不能说是失败了，但也谈不上成功。并购完成后，联想经历了巨额亏损，近年来才得以复苏。而原本以国际化为目的的并购，事实上在营收比例上，海外收入比例持续下降。在此基础上，联想也从收购后的三强掉到了四强的位置。
如果没有本土市场的强势，联想能否承担并购业务带来的压力，无疑是一个未知数。
本土是根 海外是叶
有一则看似严肃实则笑话的报道，能让中国企业感受到国际化的艰辛。几年前，美国的《运动画刊》曾以《创造姚明》为题表示：正在NBA火箭队效力、身高2.26米的姚明的出生，是中国政府刻意创造，目的在于凸显日益强盛的国力。很显然，国际社会对中国的崛起，无论是在经济、体育还是其他领域，都心存恐惧和抵触。这注定中国企业的国际化不可能一帆风顺。有鉴于此，中国企业在实施国际化战略时，首先必须稳定本土市场，然后才能有时间、精力和实力应对国际化挑战。
1．国际化：强盛的必由之路
在经济全球化进程日益加快的今天，国际化成了中国企业的唯一选择。对小企业来说，因为经营的灵活性，可以在短时间内实现转型，避开跨国公司的正面竞争。但对大企业来说，这种竞争是无法避免的。就拿联想来说，联想原本集中于消费市场，而IBM、惠普等巨头主要面向企业市场，但随着市场格局的变迁，竞争是迟早的事情。
跨国巨头携全球资源而来，本土企业如果仅以中国资源相抗争，无疑是没有胜算的。因此，在全球化背景下，中国企业的国际化是必然选择，不是你愿不愿意的事情，而是不得不为的事情。联想在并购IBM PC业务之前，本土市场的份额已经接近30%，按照正常的发展规律，要想继续提升份额，难度是很大的。数据显示，虽然联想市场份额持续增长，但截至2010年度，市场份额依然维持在30%左右，充分说明了这个道理。
如果联想仅仅想维持这样的市场份额，或者说以保住中国PC市场第一为目标，是很难做到的。在这种情况下，联想就失去了增长空间，其他PC厂商即便在中国市场的份额有所下滑，但只要除中国之外的其他市场保持稳定，就始终能保持对联想的相对优势。跨国巨头通过加大本土化建设和国际化资源整合，完全可能抵消联想的本土化优势和渠道建设上的优势。即便以综合实力而论，其他厂商也可以通过压价挤压联想的空间，最终必将使联想失去生存空间。
可以说，当联想的市场份额达到30%这样的极限后，除了实施业务多元化，就只能走国际化之路。事实上，联想尝试过多元化，可惜以失败告终。在迫不得已的情况下，联想在国际化上投下了赌注。
2．国际化障碍
国际化对任何一个国家的企业来说，都具有极大的挑战性。只不过对中国企业来说，这种挑战似乎更为艰巨。从中国企业近些年来的国际化实践能够看出，挑战既有来之经济和管理的，也有来自政治和文化的，稍有不慎，都会让企业面临困境。
（1）政治干预
最让中国企业难以应付的，可能是来自外国政府的干预。2006年的时候，印度最大电信运营商BSNL的一笔价值48亿美元的招标项目，中兴和摩托罗拉因没有达到技术标准被淘汰出局。但事实表明，这两家企业被淘汰，前者是因为来自中国，后者是因为计划从中国购买部分设备。招标揭晓后，摩托罗拉向德里高等法院提出起诉，表示要通过起诉以寻求“竞标过程的公平与透明”。
与中兴和摩托罗拉相比，华为在印度遭遇的政治堵截更多。甚至连正常的直接投资，都会遭到印度官方的调查和阻挠。
如果说来自经济上的落后和管理上的差距，都可以用时间来弥补；来自文化上的差异，也可能慢慢融合，那么来自政治方面的干预，则是企业所无法应对的。针对中兴和华为等企业在印度的遭遇，中国国际贸易促进会官员曾公开表示：华为已在全球150多个国家建立了生产中心，印度政府拒绝华为进入让人费解。印度政府应尽快完成相关的安全审查。
联想的国际化进程也曾有过同样的遭遇。联想收购IBM PC时，就曾遭遇“邮件门”事件。戴尔公司感于联想带来的压力，其员工在给客户的邮件中称“每买IBM一美元产品，都是直接支持和资助中国政府”。此后，美国政府在购买联想PC时，又遭遇了“安全门”事件。联想通过招标程序，获得美国******价值超过1300万美元的1.6万多台电脑的大额订单，但却遭到了美国政客的反对。随后，美国政府以国家安全为由，宣布将不会在机密领域使用联想PC，理由是联想有政府背景。
如何攻克国外政府的意识形态分歧，化解国外民众的抵触情绪，将成为联想这类国际化企业的重要课题。联想收购IBM PC业务已经有6年多时间，但国际业务一直进展不大，应该和这一课题没有解决有着较大的关系。
（2）管理压力
联想作为中国最优秀的企业之一，其管理能力是毋庸置疑的。柳传志和杨元庆都曾表示，联想的核心竞争力在于优秀的基础管理。然而，与那些著名的国际企业相比，包括联想在内的中国企业在管理模式上存在差异，在管理水平上也有着很大的差距。
2004年4月，TCL并购阿尔卡特移动电话业务的时候，曾做过比较扎实的准备工作，然而，由于对海外财务工作了解不足，并购3个月后才发现阿尔卡特的移动电话业务存在巨大的财务黑洞。这样一来，结果就不难预测了，并购当年，TCL移动业务就出现巨额亏损。2005年，TCL更是巨亏14.65亿元。与手机业务相对，并购的汤姆逊彩电业务，更是让TCL至今尚未抹平创伤。数据显示，TCL2009财年四大产业群已经全部实现赢利。然而，2010年年底，TCL发布公告称，收到来自法国的两项诉讼请求，申索金额高达7238.8万欧元。之所以如此，据说是因为汤姆逊集团在大幅减持TCL多媒体股权后，仍未能达成当初解决欧洲业务破产的承诺。
与TCL相比，联想的并购似乎相对顺利，但也难逃亏损的泥潭。2008—2009财年，联想曾巨亏2.26亿美元。事实上，并购完成后，由于联想缺乏全球信息支持系统、尤其是供应链管理系统，只能租用IBM原有的信息系统。仅此一项，联想每年还需要向IBM支付价格不菲的租金。
很显然，原本自以为拥有优秀管理基础的联想，并没有想到并购后会存在各式各样的管理问题。事实证明，管理模式的差异是存在的，管理水平的差距也是存在的。并购发生后，由于国际化的压力，联想原有的本土人才不断被挤出管理层。并购之初，老联想人在19人高管团队中占据9席；而当高管团队扩充到23人后，老联想人居然只剩下6人。
国际化人才储备是国际化管理水平的保障，联想和TCL在并购发生前，显然都没做好人才储备，这也是并购之后很难完成业务整合的主要原因。
（3）文化差异
在并购的诸多难题中，大部分人都承认文化融合是最困难的。前面提到的联想信息系统，最初是由王晓岩负责的。2007年的时候，联想购买了一套SAP的企业资源计划（ERP）系统，并且在该系统上做了大量的应用开发，希望能够取代租金昂贵的IBM信息系统。为了完成这项工程，联想不惜重金到处聘用技术人员。然而，由于联想内部文化的冲突，老联想人秉持杨元庆提倡的“坦诚、尊重、妥协”六字方针，在整合中将“妥协”放在了首位，导致在内部竞争中节节败退，连王晓岩这样的强势人物，也被迫离职学习。据说，因为王晓岩的离职，这一耗资不菲的项目一度陷入停顿。
在业务整合中，由于文化差异曾闹过一则笑话，从这则笑话我们能够看出文化差异对联想国际化的困惑。事情是这样的：一位美国同事身体不适，一名中国员工看他脸色不佳，就上前表示了关心。对话内容大体如下——问：你看起来脸色不太好，是不是病了？
对方答：我感觉病了，可能是感冒了。
建议：啊，那赶紧去看医生啊！要多喝水，你手头有药吗？中药挺不错的，你可以试一下。要多穿点衣服，注意休息。
对方：你是我妈吧？
对于中国员工的关心，美国同事表现出明显的不耐烦。在美国人眼中，关心当然是好事，但对于如何处理，是私人的事情，别人不应该乱提建议。从这件小事上就能看出中美文化的巨大差异来。这还只不过是在生活上，在企业经营中，这样的问题只会更多。提倡“妥协”没错，但如果把握不好度的话，就会陷入被动。IBM PC原本就已陷入亏损，如果联想方面一味向原有的IBM人妥协的话，该如何扭亏为盈？
总而言之，在国际化问题上，中国企业还缺乏大量的经验。经验不能总从失败中总结，那样的代价太大了。我们更应该以TCL、联想这样的先行者为蓝本，从中总结出更为合适的国际化路径。
3．本土是国际化的根
国际化是中国企业的必由之路，但我们不能忽视国际化的风险和国际化过程中可能遇到的障碍。因为风险和障碍的存在，中国企业就必须考虑如何抵御风险和跨越障碍。香港联想起初发展顺利，但在1992年上市后不久，就因为经营失误出现巨额亏损。事实上，大部分中国企业在国际化起步阶段都经历过亏损。怎么办？只能靠本土市场的盈利来支撑。
以海尔、华为、TCL这样国际化程度很高的中国企业来说，它们虽然被贴上了中国企业国际化的标签，但在发展初期，都曾经历过长期的蛰伏、甚至亏损。即便发展到一定程度后，大部分都是以低价换市场，利润率通常都远远低于国内。华为在俄罗斯就蛰伏了4年，在国际市场上也一直以“高技术含量、低价格诉求”著称。2005年4月，中兴公司曾以390万美元的报价获得尼泊尔电信的100万线GSM网络建设合同。当时，华为以1200万美元的报价在竞标中败北。据业内人士分析，华为的报价在国外电信巨头眼中已经是超低价，中兴肯定是要赔血本的。事实证明也的确如此，由于价格太低，当年的1—5月份，华为就曾亏损2.8亿元。
高运营成本，低产品价格，这只能意味着低利润、甚至亏损。既需要长期蛰伏，又需要应付亏损，也只有联想、海尔、TCL、华为这样资本实力雄厚，又在本土市场发展较好的企业，才能保证在国际化上的持续投入。有不少国际同行就认为，中国企业在国际上的市场份额极具欺骗性，往往令人忽略了其真正业绩。就拿联想来说，2008年，联想在PC市场的份额为7.3%，海外营业收入在2008—2009财年的比例是66%；2009年，联想市场份额上升到8.2%，但海外营业收入在2009—2010财年的比例是57%。从这组数据对比能够看出，联想海外营业收入的比例在缩小，但联想整体市场份额却上升了。
2008—2009财年，联想发生巨亏，但依然能保持稳定，并且提升了市场份额，就是因为本土市场的强势。当年，联想国内市场的份额不仅没有减少，甚至还有所提升，弥补了国际市场的萎靡。很显然，如果失去本土市场的支撑，联想脆弱的国际化体系是很难维持的。对此，柳传志有着极为清醒的认识。他曾经说过：中国本土市场是联想集团的聚宝盆，联想要先把真金白银赚足，技术实力上来了，再走出去。进可攻、退可守，步步为营，稳扎稳打。
事实上，2004年杨元庆向董事会提出收购IBM PC业务的建议时，柳传志起初是反对的，但最终被杨元庆的执著打动，同意了这步险棋。当年，接受《全球财经观察》采访时，柳传志就曾坦言：并购IBM PC业务，联想冒了很大风险。当并购的设想第一次提交总裁室讨论时，是被全盘否定的，几乎没有人赞成。当时比较大的担心是我们对业务的把控能力是否足够强大，一开始我甚至感觉这可能是一场“非1即0”的险棋。
在说服柳传志后，杨元庆率领的新团队显然没记住柳传志要以本土市场为主的战略方针，在国际市场左冲右突，不仅没有获得突破，而且差点动摇了本土市场。好在柳传志及时出山，重新将战略重点转移到本土市场和新兴市场，才扭转了颓势。
联想是中国企业国际化的标杆，但在处理本土市场和国际市场的关系上，值得大家引以为戒。对于中国企业来说，国际化是发展壮大的必经之途，但一定不能忽略本土市场。因为只有保住本土市场，才能赚得足够的真金白银，才能禁得起国际化的折腾，才能“赔得起”。
瞎子背瘸子
很多企业家将国际化当做成名立万的通道，这显然是一种短视的行为。姑且不论国际化的风险有多大，单就国际化的本质来说，其作用也不是为了打造企业的品牌，而是为了整合全球资源，实现企业低成本、高水平运营。
1．后发优势
为什么发展中国家有可能赶超发达国家？为什么中小企业能在国内击败跨国巨头？原因或许有很多，但最根本的一点就是，发展中国家和中小企业具有后发优势。面对咄咄逼人的跨国巨头，中小企业不仅可以学习他们的长处，而且还可以通过引进全球技术和设备，实现企业的技术改造，在短期内超越跨国巨头。中国企业在国际化过程中，就可以通过国际资源整合，发挥自身的后发优势，赢得相对于跨国巨头的比较优势。具体说来，企业的后发优势主要表现在三个方面：
（1）回避先发误区。由于经验的匮乏，跨国巨头作为先发者在早期会花费更多的成本用于市场开拓和产品研发。在这个过程中，失败或失误时在所难免的，跨国巨头的失败或失误必将被中小企业引以为戒，避开它们走过的误区，从而大大降低失败的概率。这种原本是落后者追赶大企业的竞争策略，在现实中日益被大企业所掌握和利用。即便微软这样的国际巨头，也会采取“盯着”战略，在竞争对手开发出新的产品或拓展出新的领域后，再大肆投入。这种战略就是为了避免先行者可能遭遇的风险，同时能够发挥后发优势。
在中国，腾讯就是“盯着”战略的最好执行者。媒体曾如此描述腾讯：什么火，做什么。凭借QQ带来的庞大用户群，腾讯曾先后瞄准门户、网络游戏、无线3G、C2C、搜索和IPTV，2010年又在手机浏览器和微博上发力。腾讯的四处出击，让盛大、网易、新浪、搜狐，甚至百度和阿里巴巴都不堪其扰。新浪网总编陈彤就以老沉为名发表微博加以谴责：某网站贪得无厌，没有它不染指的领域，没有它不想做的产品，这样下去物极必反，与全网为敌，必将死无葬身之地。
连微软和腾讯这样的业界巨头都喜欢后发制人，可见后发优势的威力。中小企业作为后来者，理应避免前人犯下的错误，回避各种误区，以便尽快通过资源整合实现赶超。
（2）发挥“免费搭乘”效应。经济学上有“公共物品”的说法，所谓公共物品，就是指具有非竞争性和非排他性，任何人的使用都不会影响其他人使用的物品。比如说不收费的公共道路，所有人都能够免费在上面行走。在市场竞争领域，其实也存在这样的隐形“公共物品”。比如说一家公司开发出一种全新的产品，产品上市需要通过各种审批手续，还要让消费者认知和接受，公司就必须进行前期投入。当市场打开后，其他公司再开发相似的产品，就会避免很多麻烦。但第一家公司并不能因此向后来者收费。这样一来，后进入的公司就可以发挥“免费搭乘”效应，节省大量的成本。
开拓新的市场，需要投入大量的宣传推广经费；研发新的产品，开发新的工艺，同样需要投入大量的真金白银。国际巨头既能在新的领域获得超额利润，又不得不为此付出代价。但对后来者而言，他们可以免费享用这样的“公共物品”，从而在基础投资、政府审批、顾客培训、产品和工艺研发等环节节省大量的资金。比如说Google在全球推广搜索引擎的意义，打开了广阔的市场空间。而百度作为后来者，只要开发出中文搜索引擎，然后就可以坐享其成，并不需要开展太多的市场拓展工作，上市前也不用为“路演”担心，只要打出中文第一搜索引擎的旗号，就很容易被华尔街的投资者所接受。
（3）组织创新。对于行业领先者而言，最大的竞争对手是自己。由于沉没成本的存在和经营管理的惯性，组织很容易陷入僵化，失去改革创新的动力，从而导致在技术、设备和产品上被竞争对手超越。事实上，有时也并不是国际巨头缺乏变革意识，因为组织太过庞大，即便出现了新的技术和设备，国际巨头也很难在短期内实现革新。相比较而言，那些中小企业由于规模很小，反而能很快适应新的市场需要，迅速引进技术和更新设备。
对后来者而言，既可以借鉴先行者的组织架构、渠道策略，又可以模仿其产品和技术，甚至可以通过引进新的技术，实现赶超。杨元庆当年负责联想计算机辅助设备部的时候，就以惠普为模板，学习惠普的渠道政策。惠普不仅没有担心，反而以此为荣。没想到杨元庆将惠普的渠道理念进行本土化，最终击败了惠普等国际巨头，成为中国PC市场的王者。
在国际化过程中，联想同样应该学习和借鉴国际巨头的长处，通过国际资源的整合，发挥自身的后发优势。
2．资源整合
应该说，柳传志对国际化意义的认识是清晰的，早在创办香港联想的时候，他就提出了“瞎子背瘸子”的国际化战略。柳传志口中的“瞎子背瘸子”，其实就是指要优势互补的意思。事实上，国际化并不是通常意义上的走出国门，其本质在于资源的整合，也就是柳传志所说的要优势互补。
只有通过采购国际化、生产国际化、市场国际化以及人力资源国际化，才能实现降低运营成本、占有细分市场、优化人力资源组合的目的，最终实现企业资源的最优化组合，实现利润最大化的目标。在解释创办香港联想的原因时，张祖祥就曾坦言：首要目的就是为了节省15%的折扣。创办香港联想，就相当于将香港的中介公司整合到联想的利益格局中，也就是将香港的优势资源为联想所用，实现资源的整合利用。
香港联想由三家公司合资组成，包括北京联想、香港本土的导远公司和中国技术转让公司。对于为什么选择香港导远和中国技术转让公司，柳传志以“瞎子背瘸子”的说法来解释。柳传志说：所谓“瞎子背瘸子”，取优势互补之意。香港联想公司之所以能够成功，就是因为由三家优势互补的公司组合而成。其中，香港导远是本土公司，创始人有海外经验，非常熟悉香港市场和欧美市场，有着长期海外贸易的经验；中国技术转让公司背景深厚，能提供可靠的法律保证和坚实的贷款来源。而北京联想的优势在于技术和国内市场渠道，这对作为中介性质的香港联想说是无与伦比的优势。
简而言之，这三家公司的组合，发挥了香港导远在本土市场和国际贸易上的优势，发挥了中国技术转让公司在政治背景和资本实力上的优势，同样发挥了北京联想在技术和渠道上的优势，三方优势互补，将优势资源整合起来，就形成了一股强大的力量。在香港联想开业见面会上，柳传志曾豪言要在第一年做到1个亿的营业额。然而，与会记者都不相信，认为柳传志在吹牛。但经过一年努力，香港联想第一年的营业额达到1.2亿港元，让香港媒体大为惊讶。
面对记者的疑惑，柳传志不厌其烦地重新解释了“瞎子背瘸子”的涵义：三家合作企业各有所长，各有弱点。比如说北京联想，有中国国内的销售渠道，但对进货渠道却不了解，和外国大公司没有打过交道，别人不信任，但这正好是合作伙伴香港导远公司的长处，他们对香港本地和海外情况都比较熟悉。然而，北京联想和香港导远都没有钱，于是又找了中国技术转让公司，因为这家公司有银行方面的资源，能为合资公司做贷款担保。这样一来，三家企业互有短长，在互相信任的情况下展开合作，就能扬长避短，形成优势互补。
企业国际化的目的就是为了进行优势资源的整合，从而降低企业的运营成本，提升利润空间。通过创办香港联想，联想集团实现了采购、销售、资本和人力等资源的国际化整合，不仅收回了PC折扣，而且也积累了丰富的国际化经验，为后来收购和整合IBM PC业务打下了良好的基础。
