无论联想有多少缺点，我们依然得承认它是最优秀的中国企业之一。中国出现更多像联想这样的企业，是所有国人的期望。柳传志作为联想的精神领袖，也是联想优秀管理基因的集大成者，我们希望通过复制联想基因，以资本运作的方式在非IT领域培养更多像联想一样成功的中国企业。
复制联想基因
与通常的资本运作不同，柳传志并不是单纯想通过资本运作赚钱，虽然这是联想控股的初衷，他更期待的是通过将联想优秀的管理模式推广到其他行业的企业中去，培养出大量各行各业的“联想”。如果说别的投资家是为了赚钱，那么柳传志则是为了培养像杨元庆、郭为一样的人才以及由他们掌控的企业。
1．联想基因
联想是一家有着优秀管理思想的企业，柳传志总结的定战略、建班子、带队伍，就是联想的管理三要素，也是联想最核心的基因。这种基因是联想成功的关键，也是联想基业长青的基础。在谈到联想为什么能够成功时，杨元庆的答案是联想有优秀的基础管理。
联想大旗交到杨元庆手中后，他在管理三要素的基础上进行了发挥和再创造，提出联想成功的管理框架，主要包括7个方面。
（1）经营和市场意识。企业经营不是某个人或者某个部门的事情，而是所有人、所有部门的事情。在实际运作中，市场类的部门往往具有较强的经营意识，强调成本控制、客户服务和经营利润等要素，其他部门则会缺乏经营意识，对市场变动也缺乏敏感性。联想在这方面就做得很好，无论是市场部门，还是研发和生产制造部门，都具有很强的经营和市场意识。当年，联想内部准备投资开发集成电路产品，但柳传志认为以联想的实力和当时的市场状况，一方面很难研制出先进的产品，另一方面在市场开拓上也存在难度，因此否决了这一计划。这正是经营和市场意识的反映。
（2）规章制度。联想一直非常重视规章制度，联想有名的“入模子”培训，主要就是培养新员工的制度意识。早在联想创业初期，就曾规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。当年，张祖祥因为特殊原因迟到了，也被柳传志按规定罚站了一分钟。正是因为公司高管以身作则，联想人才能坚持遵守规章制度，保证了企业管理的制度化和规范化。
（3）组织流程。流程是大企业运作的根基，没有流程，企业运作就会成为一盘散沙。从1998年到2008年，华为为了打造更为先进的研发流程，以5亿元的代价请IBM为自己打造集成产品开发（IPD）流程体系。也正是这一流程体系，让华为实现了管理的飞跃，成为一家国际一流的电信设备商。流程的重要性不言而喻，组织流程更是流程体系的重中之重。同样是在1998年，联想耗资2000万元启动了ERP工程，也就是通常所说的企业资源计划。通过这一计划，联想对公司的组织流程进行了梳理，搭建了更为合理的组织架构。在收购IBM PC业务时，联想方面表示，联想和IBM有着共同的管理语言。联想之所以敢于这么说，就是因为通过ERP工程的实施，联想在组织架构和管理流程等方面，和IBM有了很多相似的地方。
（4）绩效考核。经过多年的消化吸收，源于西方的绩效管理在中国已经落地生根。像联想这样的中国企业，已经能够熟练地运用各种目标分解和绩效考核工具。为了保证业绩目标的实现，联想通过每月一次的总裁办公会和每半月一次的高层例会，对战略目标的实施和执行予以监督和纠偏。同时，联想每年还会对所有管理人员进行360度民主评议，通过民主评议找到管理者的优缺点。这种评议既可以作为绩效考核的重要内容，又可以作为内部培训的参考依据。
（5）人力资源管理。人力资源管理是联想管理的重中之重，在联想的管理三要素中，建班子、带队伍两条都和人力资源管理相关。
（6）信息化管理。信息化是现代企业管理的重要内容，联想作为一家高科技企业，对信息化的要求更高。前文提到的ERP工程，和CRM、SCM一样，都是联想在信息化管理上的努力。通过加强信息化管理，联想压缩了管理成本，也提高了运营效率。
（7）企业文化管理。前文有关于联想企业文化的详细介绍，这里就不再展开论述了。
总之，柳传志提出的管理三要素和杨元庆总结的联想管理框架，都是联想的优秀基因，也是联想之所以成功的原因所在。学习联想，就是要学习这些管理要素；复制联想，也就是复制这些优秀的管理基因。
2．基因可以复制
成功的企业家都是乐于分享经验的。日本的松下幸之助和稻盛和夫在功成名就后，一个创立了松下政经塾，一个创办了盛和塾，其目的都是传授经验、培养人才；而IBM的郭士纳和通用的韦尔奇，在退出一线后都做起了投资，其目的一方面当然是想继续发挥余热，另一方面同样是培养人才；柳传志也走上了这些大师级人物的道路，将联想大旗交给杨元庆和郭为后，以联想控股为平台，走上了投资之路。
早在2001年的时候，柳传志在接受比特网采访时曾谈过自己做投资的原因和目的，他表示，之所以想做风险投资，主要是因为中关村有很多研究所，还有很多大学里的师生出来创业，希望能把他们的科研成果变成产品。这些刚开始创业的人，缺少启动资金，或者启动后没有后续资金。同时，他们也缺乏管理经验，柳传志觉得自己能够给他们一些推动。柳传志还说，他认为可以通过中介投资公司，把联想的一些经验和教训教给这些企业。
那么，成功到底可不可以复制呢？
这应该说是一个老生常谈的问题，但始终没有定论。如果说不能复制，那么管理经验就成了妄言，管理咨询公司也就失去了意义。事实上，像麦肯锡、IBM这样的管理咨询公司和IT服务公司，对很多企业的发展起到了推动作用。就像前文提到的华为的IPD项目和联想的ERP项目，都可以说是在复制跨国企业的成功基因。
当然，也不乏失败的例子，当年麦肯锡兵败实达就是一个十分典型的例子。另外，丰田制造在上个世纪八九十年代的时候曾风靡全球，全球各地去丰田参观学习的企业很多，却从来没有企业能够得其精髓。
在经营联想的过程中，柳传志就一直重视对年轻人的培养，他也素有伯乐之称。很显然，他将投资看做是传播联想经验和培养人才的重要通道了。柳传志表示，他很想做的事就是在退出联想的管理一线后，继续培养人，通过选人把联想的基础管理思想，特别是管理三要素等思想传承下去。柳传志强调，联想控股是他今后的工作重心，他将尽力培养朱立南、陈国栋、赵令欢等人，使他们成为各自领域的领军人物。
在谈到复制联想成功经验时，柳传志还谈到他现在很少提及的“屋顶图”。他认为房顶部门涉及企业的采购、研发、生产、销售等功能，每家企业、每个行业都会有较大的差别，但是房屋的地基部分，也就是涉及企业管理的机制、体制、管理理念等，都是一样的，是可以复制的。
由此可见，学习优秀的成功经验是可行的，但全盘复制应该有难度。就像柳传志谈到“屋顶图”时所说的，最可行的还是应该复制成功企业的管理机制、管理理念等内容。
事在先 人为重
风险投资是一项技术活，首先要看准行业，太过成熟的行业，利润通常不高；刚刚兴起的行业，风险又会太高。确定投资前，必须看清行业发展前景。当然，行业只是基础，再好的行业，如果没有一个好的领导班子，也不可能赚到钱。不然，大家都不用辛苦去赚钱了，只要等着别人找到赚钱的行业，找准时机跟进就行了。事实上，没有好的团队，再好的行业也不可能赚到钱。
1．事在先：投资看行业
柳传志口中的“事”，指的是企业所在的行业和企业所做的事业，也可以说是企业所做的项目。如何判断一个行业、一个项目适不适合投资，必须有严格的判断标准和丰富的企业运作经验。柳传志就认为国外的风投不了解中国市场，他们的判断标准很多时候是不适合中国的，这是国外风投屡屡在中国失败的根本原因。
虽然中国市场经济发展相对较滞于国际市场，也可以说是市场环境不太成熟。然而，却有很大发展空间，对于风险投资来说是有利于投资的。柳传志就认为，中国大部分行业都很不错，包括传统的水泥、钢铁等行业。随着中国经济的发展，国家在基础设施建设方面的投资会不断增加，这些都会拉动水泥、钢铁等行业的发展。同样，农业和消费类产业也有着很大的发展空间，都是风险投资的机会所在。
联想认为，做投资首先就要选择好行业，这是投资成功的基础。那么，什么样的行业适合投资呢？柳传志认为应该选中等和中等偏好的行业。成熟的行业虽然稳定，不太容易亏损，但因为竞争太过激烈，利润率通常很低，并不适合风险投资；而对那些刚刚兴起的产业，由于没有参照物，投资方也没有科学的判断标准，因此风险就会非常高。
以联想集团的电脑行业来说，联想虽然具有丰富的运作经验，但却不适合投资。因为电脑行业太过成熟，市场竞争激烈，又是一个微利行业，即便投资成功，也不可能带来满意的收益，因此不适合投资。
同样，新兴行业也不适合投资。风险投资虽然无法回避风险，但通常都会将风险控制在可以承受的范围内。如果一个行业无法评估风险，那是不可能赢得投资的。当年，互联网在中国兴起的时候，联想也曾忍不住试水，但因为缺乏经验，又没有掌握互联网产业的发展规律，刚好碰到了互联网的低潮期，不仅让联想的互联网战略触礁，还影响了其他多元化业务。
因此说，风险资本在寻找投资项目的时候，必须首先考察行业的发展水平，只有那些中等和中等偏上的行业，才能为风险投资带来超过平均利润的收益，又能将风险控制在可以承受的范围之内。
2．人为重：关键看班子
在联想的管理三要素中，柳传志将建班子放在第一位，可以证明他对企业班子的重视。事实上，在联想控股的投资项目中，也非常重视所投企业的班子团队。所谓“人为重”，就是指风险投资要重视企业的领导班子。
在2007年接受《新财经》采访时，柳传志曾说：“人为重”的意思，就是在选择一家企业的时候，首先要看领导班子的优劣和管理者才能的高低。“人为重”的核心是看公司一把手，一方面要考察一把手的基础业务能力和战略制定能力，另一方面要进行详尽的尽职调查。要从行业、业务、法律、财务、团队更多方面对项目做全面的调查，特别强调要对管理团队的诚信和能力进行考察；强调要对业务和行业进行深入研究，并作出准确判断。
人的重要性是不言而喻的。任何一个行业，都有成功者和失败者，之所以如此，一方面当然和行业本身的发展程度有关，另一方面则在于企业的一把手和高层管理团队的能力。那些成功的企业有一个共同的特征，那就是有一个好的管理团队；而失败的企业基本可以肯定，其高层团队的能力达不到企业发展的要求。
通过家族企业的交接班，能够看出一把手和高层管理团队的重要性。对传统的家族企业来说，权力过渡基本上都发生在家族内部，大部分都是子女继承父母的产业。然而，数据显示，家族企业在权力过渡后，很大一部分都会逐渐走上下坡路。同样的行业，同样的市场环境，甚至连员工都基本没什么变化，为什么新一代很难将父辈的事业发扬光大呢？最根本的原因就是后代的能力无法与父辈相提并论。
就以联想为例，柳传志退出联想集团的日常经营后，以杨元庆为首的团队虽然成功收购了IBM PC业务，但后续经营始终无法令人满意。在迫不得已的情况下，柳传志不得不以65岁的高龄复出。在柳传志的带领下，联想集团很快调整了业务方向，重新将企业带上了正轨。今年，联想更是出乎意料地再次进入世界500强行列。由此可见，联想原先的管理团队和现有管理团队的差距。
正是因为具有这样的经验，联想控股在选择投资企业时，才会一再强调“人为重”。也就是说，企业领导班子的水平是联想控股是否进行风投的关键因素。
PE之道
联想控股有两家投资公司，一家是联想投资，主要做普通的投资业务，另一家是弘毅投资，主要做面向国有企业的PE。PE是Private Equity Fund（私募股权投资）的简称，是通过私募资金的形式，以股权投资的运作方式，对非上市企业进行投资，最终通过上市、并购、股权置换等方式推出的一种投资类型。
联想之所以对PE感兴趣，是基于柳传志对中国PE环境的评测，他认为与国际市场相比，中国的市场环境有一些特点非常适合PE发展。事实表明，联想进入PE领域后发展迅猛，很快就进入了国内投资领域第一阵营。
1．本土PE的优势
柳传志在总结PE投资的过程时说过，投资主要做四件事情：第一步要融资，第二步找合适的项目，第三步帮企业做好，第四步在合适的时机退出。
柳传志并不认为这些国际PE在中国市场上更有优势，相反，他认为像联想这样的本土PE，只要做好，比国际PE的优势更为明显。柳传志在接受媒体采访时曾说：我们比国际PE更强的地方还是在被投企业的帮助上。大家都注意到弘毅投资的人很多，这是有意识的，就是为了日后的发展奠定基础，在对企业的帮助上有更好的支持。
这一点很多人都相信，以联想在国内市场几十年的成功运作，他们无疑比国际PE更了解中国的产业环境和市场条件，对中国企业的发展历程也是了如指掌。国际PE虽然也会给被投企业以管理方面的支持，但大部分都是被动的，而且提供的支持还不一定适合中国市场。在这方面，弘毅投资的人员都有着丰富的国内企业的运作经验，在必要的时候，只要进入被投企业，就能立刻发挥作用。
基于同样的原因，本土企业在选择项目上的优势也同样明显。
从PE投资的四个环节来看，国际PE在融资和退出机制上有优势，本土PE在选项和帮助上有优势。对大部分正在成长的中国企业来说，无疑更愿意选择能够切实帮助自身提高运作能力的PE。当然，本土PE如果运作不当的话，也容易给被投企业带来权力制约上的压力。众所周知，当企业运作出现失误时，大部分PE会选择更换管理层，因此PE过多的权力掣肘，会给原有的管理层带来压力。
对需要PE投资的企业来说，必须看清国际PE和本土PE的优劣，同时搞清楚自身的欠缺。如果企业管理水平很高，只需要必要的资金的话，那么国际PE无疑是不错的选择；如果企业在发展过程中感觉到管理跟不上，需要外部智慧的帮助，那么复制联想的管理基因，会是一个更好的选择。
2．不换管理层
对被投企业来说，最大的担心就是PE要求更换管理层。这种担心不是多余的，对国际PE来说，只要被投企业的经营效率低于他们的预期，第一选择就是更换企业领袖、甚至整个高层管理团队。
在这方面，作为本土PE，联想的做法无疑要人性化一点。柳传志曾公开表示：我们非常看重管理层，要让管理层感觉到我们是一个战壕的，而不是要把他们踢出去，凡是需要撤换管理层的企业我们根本不会投资。这就表明，联想从一开始就不打算对管理层动刀，否则宁愿放弃投资计划。
人们在评价中国第一代企业家的时候，认为他们是企业家与政治家的综合体。之所以如此评价，是因为第一代企业家在考虑问题时，会综合考虑政府政策、国情等因素。这种观点应该是比较客观的，柳传志在做投资的时候，就不仅仅考虑企业的现状，还会考虑国情，考虑中国化的“面子”问题。很多中国企业家在能力或智慧受到质疑时，甚至会不顾自身的利益，也要为权力争个鱼死网破。很显然，联想不愿意陷入这样的泥潭。因此，柳传志才会说：因为国情不同，国内即便做并购投资，也不希望出现明显的被吃掉的感觉，这种面子上的东西是中国特有的。
当然，联想有这样的想法并不仅仅出于人性化的考虑，还有实际因素的制约。与国际投资市场相比，国内的优秀经理人太少，如果大部分被投企业都需要更换企业领袖、甚至管理团队的话，联想也不可能培养那么多的管理人才。
3．品牌对PE的影响
联想投资和弘毅投资能够迅速发展壮大，不能说完全是因为这两家投资公司管理团队的能力很强，而是联想的品牌影响也是很大的。
2005年的时候，弘毅投资打算进入国内医药行业，先期考察了上百家医药企业，最后选择了先声药业。当时，弘毅并不是先声药业接触的第一家PE，在此之前，先声药业已经与另外几家投资机构进行了更为深入的沟通和谈判。然而，弘毅凭借联想品牌后发制人，很快就获得了先声药业的信赖。
先声药业原主管营销的高管许琦敏曾对媒体表示：当时，先声药业发展良好，在引进投资者方面颇为挑剔和谨慎。一些大的投资机构和同行企业都对先声表示了浓厚的兴趣，但都被先声拒之门外。先声之所以选择弘毅，就是因为看中了联想品牌。正是因为基于对联想的信任，弘毅得以以净资产价格进入先声，而没有附带任何其他条件。
这种信任显然是有根据的，弘毅入股先声后，虽然没有参与先声药业的内部管理，但是参与了董事会方面的工作，并在企业治理结构、组织设计和财务管理等方面，加强了先声的规范化管理。在弘毅的帮助下，经过短短的8个月时间，先声药业就成功在美国上市，效率之高让业界侧目。
弘毅投资总裁赵令欢在谈到这次资本运作时曾表示，之所以选择先声药业，是因为先声药业非常重视基础管理，是既懂得做大，又关注管理的企业。同时，先声药业当年的销售额已经达到8亿，规模不小，而且潜力也很大。先声药业上市当天，弘毅就成功套现3300万美元，完全收回了前期投资，其所持股份从原先的31%减持到21%。
在接受《中国企业家》采访时，柳传志表示：与被投企业谈判的时候，即便原来的项目里没有我们，当我们表达进入的愿望后，总会受到各方的欢迎。之所以如此，就是因为我们不仅仅是在投资，而且会帮助企业，这是被投企业非常看重的。被投企业会认为，联想进入后，对企业的声誉和品牌有帮助，也会帮助企业处理各方面的关系。这就是联想的品牌效应。甚至像高盛那样的国际企业，也会邀请联想参股合资企业，就是因为联想在企业界的巨大影响力。
所以说，品牌不仅对普通企业重要，对PE企业同样如此。中国企业普遍缺乏资本运作经验，整体管理水平也有待提高。联想这种既能提供资本运作经验，又能帮助企业提升管理水平，无疑是中国企业最青睐的PE。
4．并购与地方政府
赵令欢曾公开表示，弘毅投资的优势是对中国国情的了解。与相对单纯的国际投资环境相比，在中国投资不仅要考虑国家的政策、产业形势、企业状况，而且还要照顾地方政府、股东、管理层的利益。尤其是地方政府，对PE投资有着决定性的影响。
作为中国第一家破产的航空公司，东星航空于2009年8月26日宣布破产。事实上，这次破产属于“被破产”，东星管理层和东星员工都不希望破产，而且也有投资者希望介入重整程序，拯救东星。但是，由于利益掣肘，重整程序始终无法启动，东星航空最终被法院裁定破产。
据媒体报道，破产虽然有东星负债的因素，但也与政府勒令东星航空停飞有关。而东星停飞后不久，国航湖北分公司便告成立，原本不相关联的两件事顿时让人产生了联想。
时间来到2011年，东星集团依然对当年的停飞事件大为不解。2011年2月，东星集团并东星旅行社将民航中南局告上法庭，起因就是两年前民航中南局依政府指令停飞东星航空。
案件本身不是我们关注的焦点，从中我们能够看出地方政府在中国企业运营和资本运作中的影响力。对于投资公司来说，显然无法与政府唱对台戏。一向有政治家之称的柳传志，对此无疑有着深刻的认识。在谈到地方政府时，柳传志曾说过：对于地方政府，我们要看当地政府是真正看重地区发展、看重税收，还是看重经济管理的权力。如果是后者，我们一般会选择退出。对那些地方人事复杂，或者有很强政府背景的竞争对手出现，我们会考虑退出。在柳传志看来，能够及时退出也属于投资的能力之一。
在中国，收购企业还涉及下岗职工的处置问题。在国外，通常只要有足够的赔偿金额，很容易解决下岗职工问题。但在中国，下岗职工安置往往牵涉到政治问题，这对PE来说是个重大的考验。联想在进行收购工作的时候，首先就要考虑能否妥善解决下岗职工问题。在这个问题解决后，才会考虑后续的合作事宜。
联想在处理退休职工问题上，应该说完全考虑到了中国的国情。通常，联想会建议地方政府保留一部分股份，用这些股份的利润来保证退休职工的利益。这样一来，就转嫁了联想收购的风险，也能将政府利益和企业利益捆绑起来，有利于被投企业在当地的发展。
