联想的核心竞争力是管理三要素，即建班子、定战略和带队伍。三要素中，有两个要素是关于人力资源战略的，可见联想对人力资源的重视。柳传志认为，人才是利润最高的商品，能够经营好人才的企业会是最终的大赢家。他曾用1和0来描述人才和普通人的区别，企业领军人物就像是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，3个0是1000。如果没有领军人物，再多的0也是白搭。
以人为本：办公司就是办人
“办公司就是办人”，这是柳传志的名言，也是联想以人为本的价值观体现。建班子在管理三要素排在第一位.所谓建班子，是指企业在创建之初，首先要有一批志同道合、有着共同理想的人，然后才能基于这批人自身的特点，制定最能发挥这批人长处的战略。联想发展路径的与众不同之处就在于，它首先形成了一支坚强而意志统一的创业团队，尔后才慢慢地寻找主营业务和产品。正是因为这种独特的发展路径，让联想将建班子和人才培养放在了战略体系的核心地位。
1．以人为本
杰克？韦尔奇曾于2004年的时候来到中国，与一干企业家进行过对话。那时候，他曾表示，与中国企业家交流比较困难，找不到兴奋点。为什么会这样？因为中国企业家更关注企业战略设计和组织架构的问题，对人的关注比较少。韦尔奇接触的都是中国有影响力的优秀企业家，这些人尚且如此，其他中小企业的企业领袖对人才的关注就更少了。
联想却不同，从创业开始，联想始终对人才充满关注。柳传志在各种场合多次表示，联想之所以能发展到今天，靠的就是人。这不是他说的场面话，而是联想的经验之谈。翻开联想的发展史，每一个重要的历史关头，都会有一两个人或一个团队成为主角。早期，倪光南的联想式汉卡，为联想品牌奠定了基础；中期，杨元庆带领“十八棵青松”打开中国市场，并将联想电脑带上民族品牌之巅；后期，柳传志老骥伏枥，再次出山，和杨元庆一道再次将联想带入世界500强。
在联想发展过程中，人才的重要性不言而喻。正是因为有了这样的经历，联想才会将人才当做最为宝贵的财富，并给予了极大的关心。柳倪冲突是联想发展史上最大的遗憾，但在早期，柳传志和联想对倪光南关怀备至。
自从倪光南加入联想后，柳传志通过各种方式巩固倪光南的地位。在联想，倪光南是唯一开会可以迟到的人，而包括柳传志和张祖祥在内，都曾因开会迟到罚过站。当媒体要求采访柳传志时，他通常都将机会让给倪光南，希望将倪光南树立为公司的招牌。为了打造一个光彩的品牌，联想以倪光南的名义对外捐款50万；为了让倪光南成为首批中国工程院院士，柳传志不惜让甚感委屈的曹之江承认是倪光南的学生。在柳倪冲突爆发后，柳传志曾披露：中科院奖励了一套房子给他，但他婉言拒绝，希望中科院将这套房子奖励给倪光南，并为此举行了盛大的颁奖仪式。
对于人才，联想从来不吝啬舞台、权力和奖励。正是凭借这种以人为本的价值观，联想延揽了一大批人才，为联想的发展鞠躬尽瘁。
1992年，联想向中科院提出35%的分红权获得认可，在内部划分为三部分：35%分给“参与创业的重要老同志”，20%分给“一般老同志”，剩下的45%留给新员工。让人惊讶的是，柳传志并没有将自己特殊化，他将自己和李勤归入参与创业的重要老同志，提议自己拿2份，李勤拿1.5份。中科院觉得这样划分太过分，将柳传志的份额提到3份，李勤的份额提到2份，其他人一人一份。正是因为柳传志以身作则，这次分红才没有引起任何人的不满。
在柳传志看来，重要的不是自己分了多少股份，而是为创业的老同志们争取到了利益，让他们能够安度晚年。那时候，联想的老人基本上都已经退出了一线，但柳传志依然为他们争取了最大的利益。在他看来，老联想人在联想发展过程中付出了更多的努力，虽然无法再为公司服务了，但不能忘记他们曾经作出的贡献。
这就是联想以人为本价值观的体现，既让老联想人心满意足，实现权力平稳过渡，又让新联想人感受到公司的温暖，不会为自己的未来心存疑惑。
2．团队建设
柳传志在清华大学作演讲时曾说：如何对班子成员进行考核？没有一个意志统一的、有战斗力的班子，什么定战略、带队伍都做不出来。宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。这些都是建班子要解决的问题。只有建成强有力的领导班子，才能保证企业在面对危险时能够从容应对。
柳传志在接受媒体采访时曾说：联想遇到过各种商业风险和政策风险，但是领导层能够齐心协力、团结一致，这些问题都能够很好地得到解决。如果班子成员有不同看法的话，企业只会遭遇更大的风险。当年，倪光南希望从事集成电路开发，柳传志表示反对。经过多次交涉，双方始终没有达成一致意见。正是在这种情况下，柳倪冲突全面爆发，差点将联想带入绝境。正是经过这次事件，让柳传志愈发感到团队建设的重要性。
在谈到建班子问题时，联想将领导班子建设作为建班子的首要内容。柳传志认为，之所以要建班子，就是为了制约企业的一把手，形成民主决策机制。如果企业一把手把所有重要的权力全部控制在一个人手里，什么事都不对别人说，就容易在公司内部造成相互猜忌和不团结。同时，这种过分集权的方式，也容易造成决策失误。在柳传志看来，企业决策的科学性和合理性，不仅仅取决于企业一把手的能力、视野和经验，还应该受制于领导班子的结构。好的班子结构能够打破一把手的局限性，克服个人决策的非科学和非理性。
如何建设班子？合理的班子结构应该怎么样？这是企业搭建班子时必须考虑的问题。柳传志就强调，领导班子应该有集体智慧且德才兼备，能进行战略设计和科学决策；能发挥个人专长同时又能优势互补，形成集体的力量；能分工协作、快速实施，办成个人能力所做不到的事；能带队伍，培养出各级干部梯队，使联想的事业后继有人，保持事业的稳定和可持续发展，形成团结向上的管理文化；能不断地相互学习交流，取长补短，完善提高自我；有统一的意志和规范，有共同的行为准则，是联想发展的中坚力量。
在很长一段时间内，联想就是以柳传志、倪光南和李勤这三驾马车作为核心团队的。从当时的组成来看，这三个人无论是在性格还是在能力上，都形成了互补性，应该说是一个比较完美的班子组合。
有人曾如此分析这三人的性格和能力：柳传志是典型的企业领袖，他既不擅长技术，又没有市场开拓经验，但对产业发展的预见性，对高级人才的驾驭能力，是出类拔萃的；倪光南作为联想的总工程师，在技术上具有前瞻性，研发能力超强，而且早期对名利都不感兴趣；李勤则是一名出色的总管，执行力超强，又极为忠诚。他们三人，年龄相近、能力互补、战略意图统一，这是联想领导班子能够长期和谐共处，联想能够迅速成长的重要原因。虽然后期爆发了柳倪冲突，让人们对他们的性格产生了质疑，但我们不能因此否认他们在早期的精诚合作和为联想作出的贡献。
企业发展初期，凭借一把手的个人能力，就能推动企业快速发展，但当企业发展到一定程度后，集权式的管理就无法满足企业发展需要，而且很容易使企业陷入危机。在现代公司治理框架下，领导班子集体管理更有利于企业发展。一方面，集体管理有利于制约一把手的权力，防止投机行为；另一方面，集体管理还可以弥补一把手经验和知识的缺陷，发挥团队优势。
3．一把手立意要高
分析企业失败的原因，很大一部分企业是因为没有处理好权力更迭，也就是说上一代领导人将权力传递给下一代领导人的时候，下一代领导人无法应付复杂的局面，导致企业陷入危机，走向失败。同样的企业，甚至是同样的下属，为什么不同的领导人会带给企业不同的结局，很大一部分原因是因为两代领导人的能力不同。虽然说现代企业治理结构下，更强调团队领导和集体管理，但企业领袖的作用依然无可替代。
既然企业领袖的作用如此巨大，我们在选择一把手的时候，就必须提出极高的要求，以便保证企业能够保持基业长青。因为柳倪冲突的刺激，柳传志特别强调一把手的重要性。在他看来，确定班子一把手是建班子的首要问题。他表示：从企业家的角度看，或者从真正正确的角度看，产品研发只是企业发展的一个环节，科学家在研发上虽然发挥了重要作用，也可能因此促进了企业的大发展，因此应该在企业里占据重要的地位，得到很高的报酬，但企业决不能由科学家说了算，而应该由企业家负全责。在柳传志看来，如果真的让一个科学家来管理企业，很容易把企业带偏，因为科学家喜欢从技术角度考虑问题，对企业运营并不适合。对此，柳传志提到联想曾经有过几十项科研成果，最终因为无法转化为产品，而造成了事实上的浪费。
当年，柳倪冲突闹到国家科委的时候，副主任惠永正颇有见地地表示：搞技术的应该听总裁的，一个单位总要有人最后拍板，不能搞“三国演义”。那时候，技术商品化尚未成为技术人员的指导思想，作为主管科技工作的官员，惠永正应该见过太多技术无法转化的项目和科研成果。他认为，很多成果之所以无法转化，就是因为发明人什么都要自己说了算，这是非常严重的问题。
柳传志就此奠定了自己在企业的一把手地位，但他也意识到，作为企业领袖，如果没有足够的能力和良好的品行，显然会对企业发展造成极为不利的影响。因此，他对企业一把手提出了很多较高的要求。
首先，一把手立意要高。柳传志认为，如果一把手立意不高，没有堂堂正气的话，就无法处理企业内外部的问题。一把手必须胸怀坦荡，站得更高，做得更多，一切都要为了企业的利益，这样才能成为企业的核心。
联想在不同的发展阶段，都能制定出既切合实际又相对高远的战略目标，就和柳传志自身立意高有着紧密的联系。当联想在国内无法获得微机生产许可证的时候，他为了打造联想品牌，决定创办香港联想；当其他中国PC厂商迫于国际巨头的压力，纷纷放弃自主品牌时，联想选择迎难而上，独自挑起民族品牌。这都是基于柳传志的洞察力，才能明确相对高远的战略目标。
其次，一把手要将企业利益放在第一位。柳传志认为，职业经理人是不可能成为企业接班人的，因为职业经理人往往就事论事，不会对企业产生太深的感情。柳传志说联想就是他的命，正因为如此，即便退出联想管理层，他依然能时刻关心和爱护联想，在选择接班人也会采取非常负责的态度。职业经理人就不会这样，他们信奉在其位谋其政，只要能将企业业绩达到董事会的要求，就认为完成工作了。他们不会考虑企业更为长远的发展，也不会处心积虑地为企业培养接班人。
正是基于这样的想法，柳传志才提出一把手必须将企业利益放在第一位。前文提到，在确定分红时，柳传志只要求获得2份红利，而没有像其他企业的一把手那样按照贡献要求几十份。之所以如此，很显然是为了平衡内部利益，保证企业权力的稳定过渡。正是凭借这种大公无私的做事方式，柳传志才赢得了联想人的一致认可。在他和倪光南发生冲突时，公司高层几乎全站在他的一边，充分说明了他的声望。
再次，一把手要能够团结一帮人。柳传志喜欢将人才比着珍珠，他表示：有的人不是珍珠，不能像珍珠一样闪闪发亮，但他是一条线，能把那些珍珠串起来，作出一条光彩夺目的项链来。柳传志认为自己就是那条线，也就是能团结一帮人一起做事的人。
应该说，柳传志并没有夸张。在联想发展过程中，大部分核心层人才都是他拉拢和培养起来的。比如说早期的张祖祥、倪光南和李勤，都是柳传志亲自出马聘请的；后来的杨元庆和郭为，都是在柳传志身边成长起来的；柳传志退出联想集团一线后，又以联想控股为平台，立志在其他行业打造更多的联想式企业，同时培养更多的企业领袖，比如说朱立南、陈国栋和赵令欢等人。
杰克？韦尔奇对中国企业家的判断或许是错误的，因为中国企业家缺乏国际化沟通经验，面对韦尔奇这样的著名企业家，当然会不由自主地将话题扯大，也就只会大谈企业战略和组织架构这样的大问题。但在现实中，像柳传志这样的优秀企业家，将人当成了公司的第一资源，人力资源战略在企业战略框架中也居于核心地位。
三军用命：斯巴达克方阵
带队伍作为联想管理三要素之一，是联想基于执行力提出来的管理理念。“斯巴达克方阵”是柳传志最喜欢的小说《斯巴达克斯》中的一种战斗方阵，根据小说中的描述，士兵结成一个稳固的方阵，当前面的人倒下了，后面马上有人补上他的位置，方阵的阵脚不乱，士兵的气势不减。
柳传志说：好的企业就像是一支军队，令旗所到之处三军人人争先，个个奋勇，退却时阵脚不乱。好比一个斯巴达克方阵。我们要造就一个真正的斯巴达克方阵。即使某个局部除了毛病，整个方阵也不会乱……要能做到这样，那么再大的风浪，我们也会遇险不惊了。
这是联想最期待的员工队伍，也是联想努力打造的员工队员。带队伍要做三件事：一是调动员工的积极性，也就是让员工爱打仗；二是提高员工能力，也就是让员工会打仗；三是使员工队伍保持有序和协调，也就是要打造斯巴达克方阵。
1.房子和奖金：联想式激励
企业对待激励的态度正在逐步改变，以前很少有企业会将物质奖励作为企业最重要的激励方式，因为大家觉得物质激励始终没有限度，用物质奖励作为衡量员工贡献的标准，会令企业陷入尴尬的境地。然而，我们很惊讶地发现，联想和华为这样的企业，居然都将物质激励看做是最佳的激励方式。
华为强调：高工资是第一推动力。而任正非激励员工的豪言壮语是：以后有钱了一定要买朝南的房子，带大阳台的，用来晒钱，要不然就霉了。
联想同样强调物质激励的重要性，柳传志在谈到联想的激励方式时说过，联想对员工，尤其是骨干员工有很好的激励方式。激励分两种形式，一种是物质激励，一种是精神激励。凭什么吸引年轻人到联想工作呢？柳传志认为，物质和精神都需要，但物质激励是第一位的。
联想就是希望通过物质激励激发员工的积极性，从而让员工爱打仗，为联想的发展贡献力量。联想非常重视物质激励，而且注重奖励形式的创新。联想创立初期，我国的法制建设和市场经济体制极不完善，联想因为极高的物质奖励还曾遭遇过风险，柳传志差点进入监狱。但即便如此，联想在激励上也从来没有打过折扣，让员工对联想无怨无悔。
有一次，联想开展“优秀推销员”评比活动，具体评比和奖励内容为：凡经营额达到300万元以上者，可评为“优秀推销员”，将在职称、工资、进修深造等方面有限考虑；凡经营额达500万元者记“特等功”，并给予奖励。按照当时的推销员业绩，这样的评比标准应该说非常高，不要说特等奖，就是“优秀推销员”的业绩标准，也远远超出大家以往的业绩。然而，碰巧当年市场需求极为旺盛，再加上高额奖励的刺激，全体员工都积极进取，取得了令人惊讶的业绩。数据显示，当年的总销售收入增长了71%，达到2.2亿元，远远超出了当年的销售目标。
在这个过程中，有不少员工达到了“优秀推销员”的标准。但比较麻烦的是，虽然公司业绩很好，但如果按照奖励标准对员工进行奖励，再加上需要缴纳的奖金税，公司居然会出现亏损。这显然是公司高层没有想到的，当初以为评比标准很高，不会有人达到要求，显然是低估了员工的潜力。在看到财务人员提交的奖励报告后，柳传志也大吃一惊。但信守承诺一向是他的做人准则，公司也不想因此被员工指责。经过研究，公司决定按规定发放奖金，但在发放形式上要灵活变通一下。
遗憾的是，财务操作违背了国家的有关政策，被税务局立案调查，差点冠以“偷逃国税”的罪名。好在柳传志一直深得中科院等方面的支持，经过多方斡旋，最终以罚款9万元结案。
还有一次，联想准备了72套房子，准备分给年轻员工。但是，老员工也有不少人觊觎这些房子。如果处理不好，很容易造成内部的****。联想并没有因此调整政策，而是选择了更灵活的方式，还趁机为自己做了一次广告。
事实上也难怪老员工心动，柳传志自己都心动了。在分房大会上，柳传志说：我看了分房名单，无论是一间、两间的，还是三间的，几乎都是年轻人，所以我很感慨，又羡慕又忌妒。
年轻的员工无不开心大笑。年轻人的兴奋溢于言表，那个年代虽然很多国有单位有分房的福利，但年轻人毕竟需要排队，能住上三室的房子，那更是不可思议的事情。郭为就曾说过：老柳这次如果给我一套房子，我这一辈子就交给他了。可见大家对房子的期待。
为了安抚老员工，联想用公司资产作为担保，让员工自己到银行贷款，分期偿还。据说，这是中国第一次有消费者贷款买房，在北京引起了轰动。在银行贷款协议签字仪式上，北京市政府和中科院官员，还有中国建设银行的官员们全部出席，很多媒体参与和报道了这件事。《北京青年报》设计了一副颇有震撼力的图片，72名分到房子的联想员工站在公寓楼前的废墟上；而《北京日报》的标题更为简洁而富有时代特色：小青年何以住上三居室？
郭为如愿分到了房子，也真的将自己一辈子交给了柳传志和联想。可惜的是，联想分拆后，他失去了这面金字招牌。好在神州数码还在联想控股旗下，毕竟还是联想系的一员。
正是凭借这种丰厚的物质激励，联想彻底调动了员工的主动性和积极性，让员工在工作中像士兵一样冲锋陷阵。
2.“入模子”：员工培训
古人说“授人以鱼，不如授人以渔”，强调与其给别人果实，不如教给别人获得果实的方法。让员工爱上打仗或许不难，但如果员工不会打仗，那么这种爱就会成为一种负担，而不会成为动力。联想强调，就要让员工爱打仗，还要让员工会打仗。如何让员工会打仗呢？当然是培训。
经过多年的发展，联想已经形成完善的培训体系（见下图）。从公司层面来说，联想培训的目的是为了适应企业战略发展的要求，从人力资源的角度对员工进行针对性培训；从个人层面来说，联想培训目的是为了满足员工职业生涯发展需要，让员工有持续学习的机会，以保证个人的职业发展；而从职位层面来说，联想培训的目的是为了满足职位技能需要，针对岗位胜任能力开展针对性培训。
联想培训体系简图
通过培训，就能让员工学会打仗。只有会打仗的员工才能做到令行禁止，才能在市场上保持随机应变，发挥主观能动性，保持以尽可能低的成本为企业带来最大的利润。从创业初期开始，联想就非常重视员工的培训，并且根据不同员工的需求，设计了有针对性的培训体系。比如说针对新入职的员工，开展“入模子”培训；针对专业技术人才和老员工，开展专业技能培训；针对管理人员，开展项目培训和新任经理培训；而针对高管人员，还有更高级的EMBA培训、国际化培训和轮岗培训等。
（1）“入模子”培训。新员工的第一课，是要接受“入模子”培训。按照规定，联想新员工在入职的三个月试用期内，必须参加“入模子”培训，否则就不能转正。“入模子”是柳传志提出来的，他曾说：我们对联想的一般员工有个“入模子”的基本要求，就是要求按照联想所要求的行为规范做事，联想的行为规范主要是指执行以岗位责任制为核心的一系列规章制度，包括财务制度、库房制度、部门接口制度、人事制度等。执行制度是对一个联想人的最基本的要求。
“入模子”培训的主要作用是让员工了解联想的发展历史，通过对联想文化的了解，融入联想大家庭。联想高层非常重视“入模子”培训，包括柳传志在内的联想高层都会经常现身说法。在培训班上，联想高层和新员工进行面对面的交流，通过联想创始人和高层领导人的亲身事例，让新员工更深刻地认识联想。
在新员工培训过程中，联想还实施导师制，为新员工安排指导人，帮助他们尽快认识联想，了解联想的行事方式。
（2）专业技能培训。对于中低层管理人员，或者是基层行政人员，企业很少通过对外招聘的形式延揽人才。在员工总数充足的情况下，企业更倾向于内部培养。联想就有专门的专业技能培训，为员工提供采购、生产、销售、财务和研发等方面的专业培训。
对于专业人才和老员工，联想更强调这种专业培训。专业培训的特点就是针对性强，可以根据员工的岗位需求，提供专业技能培训。比如说财务岗位的人员，就安排财务会计方面的培训课程；研发岗位的工作人员，就安排研发方面的课程。通过这种专业培训，让员工增强岗位适应能力，尽快适应新岗位和更高职位层级的要求。
这类培训与其他培训不同，通常都是在企业内部进行培训，由内部人员作为讲师，而很少聘请外部的培训师。因为这类培训通常都带有显著的企业特色，外部培训师不可能十分了解联想的职能体系和专有技能，无法按照联想的要求进行培训。
当然，考虑到课程的专业性，联想会首先从外部挑选不错的课程，在此基础上进行二次开发，打造更适合联想使用的专业教材。
（3）新任经理培训。联想的新任经理培训课程目前已经十分完善，具有非常明确的培训内容。培训内容主要包括以下几个方面：
管理技能。这是经理培训的基础内容，主要目的是教会新晋升的员工如何做好经理的工作。在联想的经理培训中，管理技能主要包括绩效面谈、工作计划制订、目标分解、工作安排等。
招聘技巧。招聘并不是人力资源部门专有的工作。更为合理的招聘计划，应该是由部门和经理人员提出，经过和人力资源部门的协商加以确定。在后期的面试等环境，同样需要经理人员参与。因此，新任经理就必须接受相关的招聘技巧培训，以便掌握面试技巧、人才遴选和招聘渠道等知识。
经理沙龙。对这些已经有了不少业务经验的经理来说，通过与其他经理人员的交流和沟通，无疑能让他们更快地接受新的角色。联想在新任经理培训课程中，就会举办经理沙龙，为新任经理提供获得经验的机会。
通常来说，新任经理培训的时间比较短，很难让他们彻底地掌握全部的技巧。但是，能够从基层脱颖而出，成为经理人选，无疑都是天赋不错的员工。有了基本的培训后，相信他们会在工作中很快成长起来。
（4）高管培训。针对高层管理人员的培训，个性化特征更为明显，培训的方式也有所不同。在联想，有轮岗、一对一辅导和EMBA培训等方式。联想的轮岗有两种类型，一种是经验拓展性轮岗，也就是为了丰富高管人员的业务经历，而让他们在不同业务岗位上进行轮岗，获得更全面的业务知识；还有一种是晋升性质的轮岗，让即将晋升更高职位的员工，全面了解公司的组织和业务架构。而国际性轮岗和EMBA培训，大部分是在联想收购IBM PC之后，为了适应国际化发展需要才全面展开的。像乔健和陈旭东，都是通过国际轮岗的磨练，才得到晋升更高岗位的机会的。在早期，陈绍鹏和张晖等人都参加过清华经管学院的EMBA。后来，EMBA学习形成一种制度，也对参加学习的人员制定了条件：要求过去三年业绩优秀，组织人才盘点（OHRP）的评价是高潜质等。
通过各种学习和培训，联想将员工培养成了“会打仗的士兵”，在市场上攻城掠地，所向披靡。
3．“天条”：制度建设
联想从创业初就非常重视制度建设。早期的联想，员工基本都是来自中科院的知识分子，以前都是知根知底的同事，再加上知识分子自身的习性，虽然工作起来都很认真，但散漫在所难免。据说，当时北京体制改革咨询中心对联想的评价是：惊人的速度，惊人的混乱。据说，王平生当年加入联想的时候，曾向主管人事的负责人询问公司有多少人，人事部长说不知道；问管理库房的负责人公司有多少库存，库房经理说不知道；问管理财务的负责人公司有多少钱，财务部长同样说不知道。由此可见体制改革咨询中心的判断是多么的正确。
1990年孙宏斌出事后，柳传志对制度建设有了新的认识，他下定决心要整顿公司的混乱状态。联想提出了第一条规定：所有开会迟到的人都必须罚站一分钟。有一次开会，张祖祥因为特殊原因迟到了，到了会场刚想坐下，柳传志冷冷地说：你怎么坐下了？不能坐下，你迟到了得罚站一分钟。
张祖祥是联想的创业元老，柳传志的合作伙伴，也是柳传志极好的朋友，相信很多人还记着柳传志拿“香山”牌锡纸烟邀请张祖祥加入的故事。然而，就是这样一位人物，柳传志依然能狠下心来让他罚站。张祖祥虽然觉得委屈，但他也知道制度建设的重要性，闻言马上站了起来。当然，柳传志也不是不通人情，据说当晚他就上门向张祖祥道歉。
后来联想又规定了三条严格的制度：不得谋取第二职业、不得吃回扣、不得收红包——被称为联想“天条”。
正当柳传志下决心整顿公司的时候，从中央民族大学法律专业毕业的唐旭东加盟联想，柳传志当即委以重任，让他梳理公司的规章制度。这时候，唐旭东还没有企业经营管理的经验，让他拿出一份完备的制度大纲是不现实的，好在他有兴趣也有专业背景，在联想三条“天条”的基础上，他进行了扩充和完善。此前，“天条”还只是一种说法，现在《天条》成了公司正式的文件。新《天条》总共六条，不仅有规定而且有惩罚措施（见下图）。
《天条》
第一条在业务活动中不得以任何理由收取任何形式的回扣。凡违反本条规定者，予以开除处分。
第二条 不得从事第二职业，凡违反本条规定者，予以开除处分。
第三条 不得利用职务或工作之便谋取私利，违反本条规定者，没收违法所得，并扣罚相同数额的奖金。
第四条 收取公司以外的劳动报酬，必须报告本部门主任经理（或总经理），并将所得报酬交主任经理（或总经理）处理。凡违反本条规定者，扣罚所得报酬两倍的奖金。
第五条 在业务活动中收受礼品，必须报告部门经理。礼品价值50元以下的，由部门经理处理；价值50元至100元之内的，由部门经理交主任经理（或总经理）处理；价值100元以上的，由主任经理交人事管理部处理。凡违反本条规定者，扣罚相当礼品价值量两倍的奖金。
第六条 不得相互打听奖金和福利。违反本条规定者，扣罚当月奖金。
第七条 本规定适用于公司所有员工（含正式工、临时工）。
联想的《天条》
《天条》只不过是制度建设的开始，此后，联想成立了专门的制度建设小组。由于大批规章制度的出台，1990年被称作联想的“制度建设年”。
此后，柳传志对规章制度、团队文化的认识也日益成熟，相继提出了“大船文化”和“斯巴达克方阵”。
很显然，联想要想打造一个严密的“斯巴达克方阵”，配套的规章制度是必需的。当有了《天条》后，还必须强有力的执行。柳传志在清华大学做《怎样做一名好总裁》的演讲中说：“到今天联想形成了一项项制度，这些制度定下以后一定要做到，从（上世纪）90年代到现在没有虚说的情况。”
这就是联想的执行文化，要么不制定制度，一旦制定就必须执行。关于执行，杨元庆曾提出三条基本规则：
一、如果有规定，坚决按规定办；
二、如果规定有不合理之处，先按规定办并及时提出修改意见；三、如果没有规定，在请示的同时按照联想文化的价值标准制定或建议制定相应的规定。
正是凭借严格的规章制度和强有力的执行，联想将全体员工打造成一个完整的斯巴达克方阵，全体联想人在这个方阵中前赴后继，成就了一家屹立于世界之巅的伟大企业。
没有天花板的舞台
联想信奉“人生而平等”的原则，承诺为员工创造平等与公平的工作环境。联想在其企业文化中明确提出，要“将员工的个人发展融入到企业的长远发展之中”。员工为联想的持续成长和不断成功贡献聪明才智，联想为员工的成长和发展提供帮助和支持，让员工的积极性和潜力得以充分的发挥。这是一个相辅相成的过程，联想坚信：企业的不断成长，将为员工发展提供一个真正没有天花板的舞台。
1．缝鞋垫和做西服
发展空间再大，施展才华的舞台再大，如果没有科学的培训机制和晋升渠道，员工的职业生涯也不可能顺利发展。在人才培养过程中，柳传志逐渐摸索出一套机制，被他称之为“缝鞋垫理论”。
柳传志认为，培养人才和培养裁缝是一个道理，就像刚学裁缝的人不可能刚开始就拿上等的毛料做西服，那样会造成浪费；更合理的做法是，先从做鞋垫起步，学好针线，然后开始学习做短裤、长裤、衬衣，最后才是拿最好的布料，做最好的西服。也就是说：能力再强的年轻人也应该从基础工作做起，也就是要先学会“缝鞋垫”，然后随着能力的提升和经验的丰富，再学着去做裤子、上衣，最后顺理成章地学会做西服套装。
最为关键的是，联想不仅建立了晋升渠道和培训机制，而且的确愿意付出精力培养人才，让人才有机会实现从缝鞋垫到做西服的转变。杨元庆和郭为都是联想年轻一带的精英人物，但如果没有柳传志的栽培，两人很难有今天的成就。
杨元庆性格比较倔强，面对难题固执而不愿妥协。当年，他接手微机事业部后，曾和一批联想老人发生冲突，甚至因此激怒了很少过问公司事务的曾茂朝。在这种情况下，大部分企业领导人会放弃对这种人的培养，至多让他一直做部门负责人就不错了。然而，柳传志并没有放弃杨元庆，而是通过各种方式教杨元庆学会妥协。当年，为了让杨元庆认清自我，柳传志曾不留情面地公开训斥他，以致杨元庆禁不住失声痛哭。可以想象，杨元庆当时肯定气得很，如果事情就这样过去，很可能会严重地打击他的积极性。
然而，这种时候才显露出柳传志的智慧。他当面打击杨元庆，让杨元庆不要自视太高。然后，他就给杨元庆写了一封措辞恳切的信，心中对杨元庆寄予厚望，同时希望他要会妥协。
第二天，当依然没有释怀的杨元庆走进办公室，看到办公桌上柳传志的亲笔信时，心中的怨气顿时烟消云散。2004年的时候，回顾历史，杨元庆曾深有感触地表示：如果当初只有我这种年轻气盛的办法，没有柳总的妥协，就不会有联想的今天。
2001年，时年37岁的杨元庆出任联想集团总裁兼CEO，那时候柳传志只不过57岁。但这就是联想，只要企业不断地成长，就会为员工发展提供没有天花板的舞台。既然杨元庆已经发展起来了，柳传志就不会因为对权力的眷念而不肯退出。正是因为有了这种科学的识别人、培养人的机制，联想才建立起一支结构合理的接班人队伍，保证联想始终保持强大的竞争力。
2．赛马中识别好马
中国文化中喜欢将人才比喻作马，而善于识别人才的人就是伯乐。海尔文化强调“赛马不相马”，而联想则要求在“赛马中识别好马”。联想用人的观念就是：为每个人提供机会，让每个人都能在公平的环境中获得成长的机会。
郭为、杨元庆，包括之后的陈绍鹏等人，都是在赛马过程中被选拔出来的。
郭为在联想的履历最丰富，也是柳传志最亲近的人。郭为刚加入联想，就为在人民大会堂举办的“进军海外誓师大会”请到了原全国人大副委员长彭冲；郭为通过运作将联想式汉卡的国家科技进步二等奖改为一等奖，从而形成了联想“把5%的希望变成100%的现实”的信念；孙宏斌事件爆发后，郭为冒着生命危险，成功整顿全国分公司，为杨元庆后来的渠道建设扫清了障碍；之后拯救惠州生产基地，带领香港联想实现扭亏等。
正是凭借着诸多辉煌的战绩，郭为才能一再获得升迁机会。事实上，早期的郭为远比杨元庆发展得快，他也是最早一批进入总裁室的年轻人。
分析当年联想年轻人的处境，如果不是柳传志为了保护更早进入总裁室的郭为、王平生，将两个人都派驻外地，此前一直默默无闻的杨元庆将很难获得机会。如果那样的话，或许杨元庆已经出国圆他的留学梦了。
但不可否认的是，在郭为、王平生之外，杨元庆在其他年轻人当中应该是业绩比较突出的。要不然，以杨元庆相对内向的性格，是很难引起联想高层和柳传志的关注的。杨元庆刚进入联想的时候，职位是销售代表。起初，他负责推销使用英特尔芯片的SUN工作站。因为对市场的快速反应和出色的服务工作，杨元庆的销售工作做得有声有色。正是凭借在这一阶段的表现，当计算机辅助设备部出现空缺的时候，公司才将他提拔为负责人。
这次任命应该是一次升职，但从当时计算机辅助设备部在联想的地位来看，这应该是一次无足轻重的任命。而且，如果不是计算机辅助设备部的总经理陈小明被调到微机部，杨元庆连这样的机会都不会有。当年，计算机辅助设备部主要负责销售惠普的绘图仪，销售额很小，与微机代理业务比较起来，绘图仪业务意义不大。
但无论如何，杨元庆终于有了独当一面的机会。虽然他一直不喜欢销售，而是更喜欢研发等工作。据说，他当年到联想应聘，其实就是准备做研发工作的。然而，杨元庆是一个非常务实的人，无论他对一件事是否感兴趣，一旦开始做，就会全力以赴。机会不是别人给的，而是自己创造出来的。
虽然不喜欢销售，但骨子里却有着销售天赋的杨元庆，很快就适应了新的岗位。通过和惠普的接触，他迅速地掌握了渠道的有关知识，并将这些知识运用到绘图仪的销售业务中。很快，联想就在中关村签署了第一份真正意义上的代理协议。在杨元庆的努力下，计算机辅助设备部发展迅猛，两年时间内销售业绩就增长了接近10倍，销售额由原先的3000万元上升到3亿元。
这是一个惊人的增长，杨元庆终于被联想高层纳入考察范围。就在此时，国际PC厂商加紧了对中国市场的围剿，国产品牌陷入危机。从计算机辅助设备部调到微机部的陈小明，也无法应对这场突如其来的遭遇战。
然而，杨元庆却在此时再次提出要出国留学，这让病榻上的柳传志颇为不安。经过深思熟虑，柳传志向杨元庆提出建议：取消出国计划，出任重组的微机事业部总经理。
这次重组，对联想来说是破釜沉舟；这次任命，对杨元庆来说是绝世良机。这次双向选择结果已经很明朗，杨元庆帮助联想击败了所有的国际巨头，成就了联想在中国PC市场的龙头地位；联想和柳传志看清了杨元庆的实力，在联想分拆时将联想的大旗交给了他。
正是通过在计算机辅助事业部和微机事业部的优异表现，在“赛马”中脱颖而出，超越了直接竞争对手郭为、王平生等人，成为联想接班人中最优秀的“好马”。
