第五节 天天低价体验
每日低价（everyday low pricing， EDLP）策略主要是在零售领域采用。四个最成功的美国零售商家得宝（Home Depot）、沃尔玛、办公乐（Office Depot）、玩具反斗城（Toys“R”Us）公司都使用每日低价策略。这种策略强调把价格定得低于正常价格，但仍要高于其竞争者大打折扣后的价格。尽管使用每日低价的零售商尽量保持低价，但他们的定价并非总是市场上的最低价。任何时候，只有在竞争性商店或在批发会员点购买特定的商品时，价格才可能是最低的。因此，从某种意义上说，“每日低价”这个词并不准确，“低”并不一定最低。对这种策略更准确的表述应该是“每日稳定价”。采用天天低价策略最主要的原因是商店柜台销售和促销成本太高，而且腐蚀了消费者对每天货柜价格的信任度。消费者对这种花时间寻找商店中的优惠和奖券失去了耐心。天天低价正在成为许多零售商的标准方法，但是只有低成本的企业才能通过这种方法取得成功。
沃尔玛是天天低价体验的成功者。1945年，萨姆·沃尔玛在美国小镇维尔顿开设了一家杂货店，1962年正式启用“沃尔玛公司”的企业名称。经过50余年的艰苦奋斗，萨姆以其独特的发展战略以及出色的组织激励机制，建立起全球最大的零售业王国。2002年《财富》杂志全球500强排行榜上，沃尔玛名列榜首。沃尔玛的成功是基于一个简单的理念：做消费者的代理人，找出他们想要的商品，并且以尽可能低的价格卖给他们。沃尔玛的主要战略手段是：价格。并把“低价销售、保证满意”这条原则写在沃尔玛招牌的两边。但是能够保证永远低价还需要积极的情感策略。沃尔玛实行会员制，以批发价格向会员出售高质量的商品，充分让消费者体会到沃尔玛“厚道销售”的经营之魂。沃尔玛拥有一个鲜明的品牌标志：小城镇的价值、友好和提升人们生活品质。沃尔玛清洁的、井井有条的销售环境使其与其他零售商区别开来。顾客认为沃尔玛在节省经历这一点上也很突出，他们所需要的所有东西应有尽有，一站购齐，而不必再东奔西跑。因此，依靠价格和情感的结合，是沃尔玛一直领先于竞争者的秘诀。
每日低价策略具有下列优势：一是减少价格战。每日低价策略的主要特点就是抓住了多数顾客的消费心理，许多顾客只在降价时才购买商品。而成功运用每日低价策略会使零售商从与对手的残酷价格战中撤出。一旦顾客意识到价格是合理的，他们就会更多、更经常地购买。二是减少广告。每日低价策略下的稳定价格减少了每周进行大量促销所需要的广告，而是把注意力更多地放在塑造企业形象上。三是提高对顾客的服务水平。每日低价策略不会因贱卖的刺激而产生新的突发消费群，因而销售人员可以在稳定的顾客身上花更多的时间，多为顾客着想，提高企业整体服务水平。四是提高边际利润。采用每日低价策略，价格一般较低，但销售量稳定，能够提高商家的边际利润。
但是并非所有的零售商都适用每日低价策略，对大多数零售商而言，每日低价难于保持。采用每日低价策略，零售商的商品价格与其竞争者的价格必须是可比的，比如某百货公司销售的全国名牌产品或超级市场上像牛奶和糖这样的日用品。如每日低价策略一样，高/低定价策略近年来也变得越来越流行。顾客都希望从购买的商品中获取高价值，所以，他们对价格越来越敏感。对一些顾客来说，高价值就是低价格，另一类顾客则认为只要某产品从质量或服务方面看来值得购买，就愿意多花钱。
企业迎合顾客需要，采用不同定价策略。目前，在零售市场上，流行着两种对立的定价策略；每日低价策略和高/低价策略。
在高/低定价策略（high/low pricing strategy）中，零售商制定的价格会高于其竞争者的每日低价，但使用广告进行经常性的降价促销。过去，商品零售商仅仅在季末降价销售时尚商品，杂货店和药店也只有在供货方提供优惠价格或存货过多时才会降价销售。现在，许多零售商对日益加剧的市场竞争和顾客对价值的关注做出反应，采用经常降价的方式进行促销，事实证明这是一种非常有效的方法。杂货店和药店的供货方也通过增加“处理期”（deal periods）获得更高收益。在“处理期”内，制造商则对零售商购买的商品提供特惠价格，一些零售商几乎只在商品的“处理期”内进货，如罗曼斯（Loehmann）、迈克斯（T.J.Maxx）和马歇尔（Marshalls）公司。
相对于每日低价而言，高/低定价策略则具有以下四大优点：一是同一种商品在多重市场上具有吸引力。比如时尚商品，当其第一次进入市场时，零售商定价最高，对价格不太敏感的领导市场潮流的消费者或那些难于得到满足的顾客往往是商品刚进入市场就购买；随着时间的推移和降价的实行，更多的顾客进入市场，最后是擅长于讨价还价的顾客进入购买市场。季末的大降价商品，如在奈曼马可斯（Neiman Marcus）公司年末大甩卖中，25%的商品价格下降33%—50%。二是刺激消费。在降价过程中常常出现一种“仅此一天，过期不候”的氛围，降价导致购买者人头攒动，无疑刺激了消费。三是可以促进商品流通。所有的商品都被甩掉——关键在于价格如何。经常降价使零售商利润受损，但可以尽快把商品销售出去，加快商品流通速度。四是强调质量或服务。初始的高价格给顾客一个信号：在商品继续销售的过程中，顾客会继续用其原来的价格作为其价值度量。这时每日低价策略可能由于价格较低，让消费者认为质量或服务会不尽如人意。
当然，天天低价和高/低定价这两种定价策略并非格格不入，零售价格的确定方法也并非一成不变。在美国，较早实行每日低价的零售商（如沃尔玛和凯玛特）现在开始进行经常性的促销活动，而主要使用高/低定价策略的零售商也为努力稳定其价格而使用每日低价策略。狄乐（Dillard）百货公司是目前美国国内第五大传统连锁公司，它辉煌的成长业绩的一个主要原因在于第一个使用了每日低价策略。狄乐成功地运用每日低价策略，超越了其他一些百货公司。一个重要原因是它将其商品目录换成了美观的商品定价目录，其中主要包括诸如男女服装、家庭用品这样的商品。从这份定价目录上，顾客可以了解到商品质量的竞争力，商品价格与报纸广告中的价格之间的差别，以及一些有百货公司特色的促销形式。
可见，每日低价策略和质量促销是狄乐公司成功的两个因素，同时，专家认为狄乐公司的成功是由于它把价格和促销措施协调起来，同时提高商品质量，改善购物环境；而先进的商品信息处理和快速反应存货管理系统的共同作用也是一个不可忽视的因素。
本章精要：
在体验营销中，价格并不是唯一的决定因素，顾客需要的是产品或服务的价值，而价值是由顾客的独特需求决定的。因此，理解什么需求组成顾客的个性化的价值方程式，以及这些需求如何促使他们作出购买的决定非常关键。
顾客价格的构成因素较为复杂，但不同的消费环境则是重要环节。顾客对星巴克、麦当劳的认知价值就是取决于对环境的体验。
长虹第三代“精显王”背投彩电自2001年5月上市以来，就凭借出众的技术、优异的产品性能和高性价比而一炮走红，市场占有率直线飙升，据统计显示，当年10月国产背投市场占有率为19.8%，而长虹背投的市场占有率就达18.5%，成为与东芝、索尼并驾齐驱的三大背投品牌。此后，随着长虹背投技术的进一步发展和产能的扩张，长虹背投不但走红国内市场，而且还远销到美国、澳洲、东南亚、俄罗斯等30余个国家和地区。据某家市场研究公司在广州、上海和北京3地的调查，接近60%的被访者知道背投彩电。在这一群体中，他们对生产背投彩电厂家的认知率分别是：索尼35%，长虹26%，松下20%，东芝19%，飞利浦11%，三星11%，日立8%，TCL8%，海尔7%，康佳6%。在未来1年里，城市消费者预期在购买背投彩电的品牌选择方面，17.6%的预期消费者决定购买长虹背投彩电。东芝、索尼、飞利浦、三星等国外品牌也受到了预期消费者的青睐。关注长虹，就可以了解和预测中国彩电业的现状和发展方向。
1.背景
中国的彩电行业经历了20世纪80年代到90年代的快速增长后，在90年代后期进入了竞争激烈的成熟期，各彩电企业也随之进入了结构调整期。由于传统彩电的技术含量较低，以及近年来原材料价格的相对回升，中低端彩电已经进入了“超微利时代”。另外产品严重同质化，从而引发大规模“价格战”，进而造成行业利润率进一步下降，其直接后果是全行业的大幅亏损。
在国产品牌展开针对中低端产品的“价格战”的同时，索尼、东芝、飞利浦、三星等国外品牌却稳固地占据着高端市场，并通过一系列相关广告，彰显自己的品牌形象。“三流做产品，二流做技术，一流做标准”，正是对于高端产品技术的研发与创新，保证了洋品牌在相对小的市场份额下能够占有大部分利润空间，同时塑造了极具个性化的品牌形象。这一点是本土品牌必须总结的经验教训。在这种彩电行业出现大幅业绩滑坡，利润下降甚至亏损的局面下，部分国内企业开始由“规模性”追求向“技术性”概念转变，以高科技附加值的产品力图加快占据高端市场。
长虹在2001年初推出的精显彩电，拥有自主核心技术并保持着国际领先水平，从而一举打破洋品牌对高端产品的技术垄断，并为“精显王”背投的上市奠定了良好的舆论基础。康佳适时推出了基于高清晰数字技术的“柔性彩电”，海信研制生产出“胶片彩电”，TCL大力推广网络信息化“HID”，创维打出“健康逐行王”等等，各大彩电生产企业已经开始打响突围战。
此外，随着我国人民生活水平的提高和世界经济全球化程度的不断加深，传统的CRT电视由于屏幕尺寸的瓶颈及带有辐射等因素已不能适应广大消费者对视听产品的消费需求，超大屏幕、低辐射的背投彩电逐步成为部分高端消费者的彩电消费首选，这为背投彩电产业的发展和背投产品的销售奠定了必要的基础。
近两年，背投电视产业在北美、亚洲等地的发展速度十分惊人，市场需求呈几何级裂变增长。屏幕大、临场感强、能作为多媒体显示终端的背投彩电成为全球性的消费时尚。在美国，背投彩电已经成为举国公认的彩电高端产品，每年市场的需求量都以50%左右的速度增长，2002年美国背投彩电的销量达到350万台。
在中国，其需求增长更快，目前已经发展成为继美国之后的第二大背投彩电消费市场。1998年，我国背投电视销量为4795台，2000年则达到了20万台，连续三年超过300%的年递增。各大主要背投品牌产品销量大幅增加。
2.策略
（1）技术领先策略。为了在有限的时间内成功完成既定的背投战略目标，长虹首先从产品销售的最前端——研发设计入手，通过开展广泛的国际技术合作和自主研发，他们在短短几个月的时间内就完成了国际同行几年时间才能完成的科研课题。多项拥有自主知识产权新技术的成功应用，彻底改变了传统背投彩电亮度低、清晰度差、可视角小、寿命短等缺陷，专门针对中国PAL电视制式设计开发出了全球首创的60/75赫兹数字变频逐行扫描背投彩电，使图像亮度提高了30%，画质得到了极大改善，有效使用寿命增加到2.5万小时。具有洋品牌（欧美日等国为NTSC制式）所不具备的技术优势，为产品营销提供了强大的技术支撑。
（2）子品牌延伸策略。长虹背投彩电研发之初的市场定位就已很明确——争取彩电高端消费者，为便于背投产品在市场上营销及传播，在产品命名上，长虹营销部门煞费苦心，最终选择了“精显”这一已被广大消费者所熟知和接受了的彩电子品牌，并将最新的第三四代背投命名为精显王系列。其目的是借助精显这一子品牌的高科技形象和市场影响力，即突出产品的科技含量，又强调产品的王者风范，刺激消费者追求高科技精品的心理。
（3）技术发展迅速拉低价格。初尝技术甜头的长虹不断加大背投彩电的技术研发力度，自第一代产品推出市场后，产品更新换代速度不断加快，继2001年5月推出了热销海内外的国际领先水平的第三代背投彩电后，又于2002年在全球范围内率先推出了世界领先的第四代背投彩电。因此，迫使一二代传统背投彩电的价格一直在下降，以一二代的43英寸的背投彩电为例，从开始时的几万元人民币一台降到8000元左右，即使是三四代的主流型号背投彩电的价格也不过1.5万元左右。与消费者对于背投彩电的最高可接受价格的加权平均值1.2万元人民币/台基本接近。从而大大刺激了背投彩电的消费。可以说，在长虹“精显王”背投的有效推动下，“背投彩电高端时代”已经迅速接近中国市场的目标消费群。
（4）宣传高价值。长虹营销部门认为，厂家在推广高端彩电的时候，应加大技术层面上的宣传推广，使老百姓真正认识高端彩电“高在哪里”，以及性价比优势，这将十分有利于厂家价格策略的实施。为此，长虹营销部门通过对国内外背投市场的高速增长、背投技术日益成熟等情况的分析，对消费者的背投消费观念进行教育。以核心技术和自有产权的优势突出长虹背投优异的性价比，包装中国背投之父——长虹背投技术专家张恩阳，以此提升长虹技术领先的科技形象，同时广泛宣传长虹背投的技术、工艺、产能规模等优势，树立长虹技术在行业内的老大形象。突出长虹“精显王”背投彩电在全球技术领域的横向比较优势，强调长虹背投彩电大量出口欧美等海外市场，并深受海外消费者，尤其是美国消费者喜爱的宣传，通过对长虹“精显王”背投彩电海外战略成功的介绍，来增加长虹“精显王”背投彩电的国际品牌内涵，并带动长虹背投在国内市场的销售。
（5）维护营销网络。在广泛宣传长虹“精显王”背投技术、工艺、产能等优势，不断提升产品的品牌形象和影响力的同时，长虹营销部门还十分注重产品营销网络及渠道的建设与维护。为了推销商品，长虹还在北京、上海、武汉、西安、昆明等全国各大城市举行了一系列的促销活动。
长虹在全国各地设立了近万家特许经销商和区域代理商，将便捷的产品销售及服务延伸到全国各个角落。北到黑龙江漠河，南到海南三亚，东到浙江舟山，西到新疆喀什，只要有家电销售的地方，就有长虹“精显王”背投彩电。以地势复杂的西南地区为例，由于三级市场消费力有限，洋品牌背投在这些地区大都采取二级代理商制，而二级代理商又大都将主要精力放在城市市场，因此，从某种意义上来说，县级市场已成了洋品牌背投的经营盲区。而长虹充分利用自身网络优势，较早地进入了县级市场，通过大力整合开发商业网络资源，大大提高了长虹“精显王”背投彩电的上柜率，使长虹“精显王”背投彩电的销售和服务遍布西南和全国各地，从而确保消费者能够及时地得到有关背投产品的消费指导和服务。
（6）全员营销策略。为了进一步拓宽精显背投彩电的市场营销渠道，最大限度地推动产品的销售，长虹营销部门果断地采取了全员营销的策略，让所有员工都成为其核心产品——精显背投彩电的兼职促销员，为其提供必要的背投技术、营销及服务知识的培训，将各地销售分公司中最优秀的促销人员配备到背投专柜，并向背投营销人员提供更为优厚的待遇和奖励，制定更为详细灵活的考核激励机制，及时兑现承诺，从而极大地调动了商场促销、直销及服务人员的积极性，从根本上保证了精显背投的终端销售和服务力度。
3.观点
利润来自于证实价值。在新经济中，利润必须来自于证实价值（证实价值就是努力使价值变得更加具体，更容易被消费者接受），而非保护价格。由于消费者的成熟，控制与消费者的关系比单纯控制商品要重要和复杂得多。控制关系可以支持价格。需要强调的是，支持价格不是保护价格，它是在证实价值——使价值变得更加具体。
长虹背投营销部门从几年来我国彩电业无数次的价格战中深刻地认识到，打折是非常危险的，它是一个公认的光滑斜面，使公司迅速下滑。降低价格会贬低公司的产品或服务，并极大地降低它的真实价值。
证实价值要做到以下三点：一是能让顾客发现完全价格的方法，即企业的目标价格。如当顾客发现了企业的独特企业文化或服务更好时，完全价格就容易被顾客接受，证实价值就会变得容易得多；二是能让顾客辨别出支持完全价格的其他具体价值因素，比如产品差异化，当顾客发现具体差异化因素时，也能支持企业的完全价格；三是创造一种组织层次的价值宣言，为你正在证实的价值辩护，在消费者并不想了解任何关于正常利润内容的今天，他们只是不断地想要购买到最畅销的产品，为了适应消费者行为的这一巨大变化，为了能够证实价值，长虹背投营销部门创造出了一种价值宣言，这种宣言渗透于他们整个组织中，这种宣言是在证实价值，而不是保护价格。
长虹集团的精显背投产品之所以能够在当今这个竞争日益激烈的新经济市场中胜人一筹，就是因为长虹创造性地学习并掌握了价值最大化及完全价格等体验营销理论，并且能够在这一理论的指导下，从新的角度审视公司的产业及产品定位和经营战略，明确并充分发挥自己的优势，针对最佳顾客的最高需求，组织自己的一切经营活动。正是由于长虹在使其拳头产品精显背投走向市场化的过程中，非常巧妙地做到了产品价值的最大化，因此它才能在全国各地和国际市场上受到广大消费者的广泛关注，并使我国彩电行业爆发了一场新革命。凡此充分地说明了长虹已经具备了可以像国际着名跨国公司那样在市场上取得完全价格的基本素质，其精显背投产品已经成为我国彩电行业的市场领导者。
