本章学习重点：
供应商管理的原则
供应商管理的各种制度与方法
供应商开发的基本准则
供应商考核的目的
供应商开发和管理的流程、操作方法及防止供应商垄断的策略
主题词：
绩效考核激励机制管理流程
供应商管理机制
供应商管理不仅是采购管理的环节，同时也是现代质量管理中的关键一环，企业的业绩和供应商直接相关。为了提升竞争力，企业常常与遍布全球的供应商进行合作，于是企业与供应商的关系变得更加密切和复杂。采购经理不但要将供应商关系作为企业供应链上重要的一环加以强调，还需要系统地总结供应商关系管理独特的规律。
一、供应商管理原则
供应商管理的原则包括“门当户对”原则、半数比例原则、供应源数量控制原则和供应链战略原则。
1.“门当户对”原则
“门当户对”原则体现的是一种对等管理思想，它和“近朱者赤”的合作理论并不矛盾。在非垄断性货源的供应市场上，由于供应商的管理水平和供应链管理实施的深入程度不同，应该优先考虑规模、层次相当的供应商。不一定行业老大就一定是首选的供应商，如果双方规模差异过大，采购比例在供应商总产值中比例过小，则采购方往往在生产排期、售后服务、弹性和谈判力量对比等方面不能尽如人意。
2.半数比例原则
从供应商风险评估的角度，半数比例原则要求购买数量不能超过供应商产能的50%。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%的成本分摊，则采购方风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购方在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
3.供应源数量控制原则
供应源数量控制原则指实际供货的供应商数量不应该太多，同类物料的供应商数量最好保持在2～3家，有主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
货源策略
20世纪80代末，以通用汽车为代表的美国汽车行业和以丰田为代表的日本汽车行业展开了激烈的竞争，最终丰田等汽车大厂造成了对美国汽车业的竞争威胁并快速抢占了北美市场。美国人经过长时间研究发现，日本汽车之所以能在北美市场取得骄人战绩，很大程度上是因为成本优势，而日本企业唯一货源策略（Single Source）又是其取得成本优势的主要法宝。美国人尊崇多货源策略（Multi Source），看起来二者好像是背道而驰的。中国绝大多数企业擅长取长补短，权衡利弊，走中间路线，更愿意采用更为保守的第二货源策略（Second Source）。
1.唯一货源策略
对于完全垄断市场，也就是纯粹卖方市场，采购商被迫无奈，只能采用唯一货源策略。货源策略管理的重点是确保供应，整合采购需求，与供应商进行充分沟通并尝试签订长期合约，同时采购商必须应用全球采购模式寻找替代货源。这一货源策略一般适用于专利产品、独家核心技术领域。
2.多货源策略
对于完全竞争市场，表现为买方市场，市场上有很多可供选择的货源，采购商货源管理的重点在于如何在竞争激烈的供应环境中找到优秀的供应商，并引入供应商竞争机制，不断优化供应商基准。采购商应积极发挥地位优势筹码，利用先“撒网”后“筛选”的货源开发策略，寻找到有强烈合作意愿并有竞争优势的厂商，最终通过招标与货比三家的方式选择合作伙伴。建议同一产品的供应商最多不要超过三家，以避免把所有的“鸡蛋”放在不同的“篮子”里，最后造成这些“鸡蛋”相对于每个“篮子”都分量不够，失去吸引力。
3.第二货源策略
鉴于目前国内供应商的绩效表现与供应环境现状，第二货源是比较适宜采用的货源策略。这种方式既可以规避单一货源带来的供应风险，又可根据
供应商的绩效表现，合理分配订单比例。
为能寻找到市场上最具竞争力或最符合采购商要求的供应商，既往的货源开发模式必须进行调整。需要由被动的、接受式的货源开发模式转变为主动出击、扩大视野的货源开发模式。采购需要走出家门，在尽可能广阔的市场中搜寻符合企业要求的供应商。
4.供应链战略原则
采购商与供应商建立信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。通过分析现在的产品需求、产品的类型和特征，确认是否有建立供应链合作关系的必要。对于公开和充分竞争的供应商市场，可以采取多家比价，控制数量和择优入围的原则。
而在只有几家供应商可供选择的有限竞争的市场和垄断货源的独家供应市场，采购商则需要采取战略合作的原则，以获得更好的品质、更紧密的伙伴关系、更好的排程、更低的成本和更多的支持。
对于实施战略性长期伙伴关系的供应商，可以签订“一揽子协议/合同”。在建立供应链合作关系之后，还要根据需求的变化，确认供应链合作关系是否也要相应地变化。一旦发现某个供应商出现问题，应及时调整供应链战略。
供应链战略管理还体现在另一个方面：仔细分析和处理近期和长期目标、短期和长远利益的关系。采购商从长远目标和长远利益出发，可能会选择某些表面上看似苛刻、昂贵的供应商，但实际上这是放弃了短期利益，主动选择了一个由优秀元素组成的供应链。
二、建立供应商准入制
企业在采购过程中必须对众多的供应商进行选择。设立供应商准入制度，目的是从一开始就淘汰和筛选掉不合格的供应商，节约谈判时间。
供应商准入制度的核心是对供应商资格的要求，包括供应商的产品质量、产品价格、资金实力、服务水平、技术条件、资信状况、生产能力等。这些条件是供应商供货能力的基础，也是将来履行供货合同的前提保证。这些基本的背景资料要求供应商提供，并可通过银行、咨询公司等中介机构加以核实。
在通过对供应商的考核并认定供应商资格达到基本要求后，采购经理应将企业对具体供货要求的要点向供应商提出，初步询问供应商是否能够接受。若对方能够接受，方可准入，并且将这些要点作为双方进一步谈判的基础。这些要点主要包括：质量和包装要求；送货、配货和退货要求、付款要求等。
三、建立供应商评价体系
供应商的评估与选择是供应链正常运行的基础和前提条件。不同企业的不同发展阶段，对供应商的选择和评价指标也不尽相同。采取阶段连续性评价的方式是最好的方法。
阶段性评价体系的特点是流程透明化和操作公开化，所有流程的建立、修订和发布都通过一定的控制程序进行，保证相对的稳定性。评价指标尽可能量化，以减少主观干扰因素。
它将供应商评价体系分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的、可累计的选择过程。
1.供应商进入评价体系
建立供应商进入评价体系，首先需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度，按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为五个分数段（0～100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，50～79分为需讨论、视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应商进入公司级的供应商维护体系。
2.供应商运行评价体系
建立供应商运行评价体系，则一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality（35%评分比重）、供货服务Service（25%评分比重）、技术考核Technology（10%评分比重）、价格Price（30%评分比重）。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入评价体系的时间进行全面的评价。
3.供应商问题的辅导和改进
供应商问题的辅导和改进工作，是通过专项专组辅导和结果跟踪的方法实现的。采购中心设有货源开发组，根据所负责采购物料特性，把货源开发组员分为几个小组，如板卡组、机械外设组、器件组、包装组等，这些小组的工作职责之一就是对供应商进行辅导和跟进。
4.供应商战略伙伴关系评价
供应商战略伙伴关系评价是通过供应商的进入和过程管理，对供应商的合作战略采取分类管理的办法。采购中心根据收集到的信息，由专门的商务组分析讨论，确定有关建立长期合作伙伴的关系评估，提交专门的战略小组进行分析。伙伴关系不是一个全方位、全功能的通用策略，而是一个选择性战略。是否实施伙伴关系和什么时间实施，要进行全面的风险分析和成本分析。
网络化管理
网络化管理主要是指在管理组织架构配合方面，将不同的信息点连接成网的管理方法。多事业部环境下的采购平台，需要满足不同事业部的采购需求，需求的差异性必须统一在一个更高适应性的统一体系内。对新供应商的认证，应由公司级的质量部门和采购中心负责供应商体系的审核；而对于产品相关的差异性需求，则应由各事业部的质量处和研发处提出明确的要求。
建立一个评审小组来控制和实施供应商评价。小组成员由采购中心、公司质量部、事业部质量部的供应商管理工程师组成，包括研发工程师、相关专家顾问、质检人员、生产人员等。
评审小组以公司整体利益为出发点，独立于单个事业部，组员必须有团队合作精神，且具有一定的专业技能。
网络化的管理也体现在业务的客观性和流程的执行监督方面。监督机制体现在工作的各个环节，应尽量减少人为因素，加强操作和决策过程的透明化和制度化。可以通过成立业务管理委员会，采用ISO9000的审核办法，检查采购中心内部各项业务的流程遵守情况。
四、对供应商进行分类
供应商分类是对供应商系统管理的重要部分。它决定着哪些供应商你想开展战略合作关系，哪些你想增长生意，哪些是维持现状，哪些是积极淘汰，哪些是身份未定。相应的，供应商可分为战略供应商、优先供应商、考察供应商，消极淘汰、积极淘汰和身份未定供应商。当然，不同公司的分法和定义可能略有不同。
1.战略供应商
战略供应商是指那些对公司有战略意义的供应商。例如，他们提供技术复杂、生产周期长的产品，他们可能是唯一供应商，他们的存在对公司的存在至关重要。更换供应商的成本非常高，有些甚至不可能。对这类供应商应该着眼于培养长期关系。
2.优先供应商
优先供应商提供的产品或服务可在别的供应商处得到，但公司倾向于使用优先供应商。这是与战略供应商的根本区别。优先供应商是基于供应商的总体绩效，例如价格、质量、交货、技术、服务、资产管理、流程管理和人员管理等。优先供应商待遇是挣来的。例如机械加工件，有很多供应商都能做，但公司优先选择供应商A，把新生意给这个供应商，就是基于A的总体表现。
3.考察供应商
考察供应商一般是第一次提供产品或服务给公司，对其表现还不够理解，于是给一年的期限来考察。考察完成，要么升级为优先供应商，要么降为淘汰供应商。当然，对于优先供应商，如果其绩效在某段时间下降，也可调整为考察供应商，“留校察看”，给他们机会提高，然后要么升级，要么降级。
4.消极淘汰供应商
消极淘汰供应商不应该再得到新的产品。但公司也不积极把现有生意移走。随着主产品完成生命周期，这样的供应商就自然而然淘汰出局。对这种供应商要理智对待。如果绩效还可以的话，不要破坏平衡。从供应商角度来说，产品已在生产，额外的投入不多，也乐意继续支持你；从采购方来说，重新选择供应商可能成本太高。这样，双方都认识到维持现状最好。当然，有些情况下，产品有可能成为“鸡肋”，供应商不怎么赢利（或不愿意继续供货），采购方也不愿重新资格化新供应商。那么，供应商的力量就相对更大，对你的产品的重视度不足，绩效可能不够理想。这对采购方绝对是个挑战，维持相对良好的关系就更重要。
5.积极淘汰供应商
积极淘汰供应商不但得不到新生意，连现有生意都得取消。这是供应商管理中最极端的例子。对这类供应商一定要防止“鱼死网破”的情况，因为一旦供应商知道自己现有的生意要被取消，有可能采取极端措施，要么抬价，要么中止供货，要么绩效变得很差。所以，在采用这一决定之前，一定要确保你的另一个供货渠道已经开通。
6.身份未定供应商
指供应商的身份未定，在分析评价之后，要么升级为考察供应商，要么定义为消极淘汰或积极淘汰供应商。
提醒您
供应商分类的另一目的是公司内部沟通。例如新生意都给战略或优先供应商，然后再考虑考察供应商，绝不能给淘汰供应商。这些都应成为书面政策，让公司内各个部门都知晓。当然，在对供应商分类时，应该征求别的部门的意见，但一旦决定，整个公司就应执行。再例如，公司应该采用供应商清单上的供应商，而供应商清单则应基于供应商分类体系。
