其实，发放年终奖是激励的重要一环，而其重要程度也足以影响到员工第二年的工作激情与稳定。年终奖是一种一箭多雕的激励策略：首先是对过去一年中，员工为公司发展做出贡献的一种激励，点燃他们的工作激情；其次，年终奖可以稳定部分思想摇摆、有心跳槽的员工；另外，年终奖也可以为公司赢得口碑，吸引到更多潜在优秀人才。所以，对于任何一家公司来说，年终奖都至关重要。正确的市场策略，可以使公司迅速获得优势的市场地位，而正确的年终奖策略，则可以使公司保持良好的活力、激发员工创造力，巩固公司的竞争优势。
【案例诠释】
2007年年末，高盛银行公开宣布：公司即将进行总数超过160亿美元的分红计划，以作为07年度的员工年终奖。作为全球最著名的投资银行，高盛在2007年主持了全球多起大型公司并购案，公司盈利水平大幅度上升，所以高盛这次如此高调地进行数额惊人的员工分红计划，既是给员工一些甜头，稳定公司员工的信心，也是在向业界宣扬公司的实力。
好的年终奖可以产生强大的外溢效应，使员工感受得到这种激励所带来的温暖。这种人性化的激励方式直指人心，以情动人，以心感人，是一种与员工分享成功的有效途径。目前，国内一些大型公司也在挖掘“年终奖”的激励与聚才功能，像海尔、联想、中兴通讯、华为和富士康的大型公司，都有一套独特的“年终奖”发放制度。
在富士康，为了奖励员工一年来的辛勤工作和持续服务，公司设立了年终奖和持续服务奖，作为回报和留住人才的一项有效措施。它的年终奖分为两部分，一部分是“年终奖”，相当于一个月的基本工资，这一奖励是在春节前发放，作为对员工过去一年的努力工作的一种奖励；另一部分是“持续服务奖”，它相当于员工4-6个月的工资，这部分奖金安排在端午节前后发放，以鼓励员工继续为公司服务。富士康这一策略收到了非常好的效果，一方面奖励额度比较大，颇具吸引力；另一方面，当年底拿完年终奖后，又不得不跟公司续签合同，因为还有一笔丰厚的持续服务奖在端午节前后发放；最后被公司牢牢套住了。
【核心能力】
如何制定卓有成效的年终奖，这是每一家公司都必须考虑的问题。但无论公司用何种方式来安排员工的年终奖，但有一条原则是共通的，那就是年终奖的发放既要维护公司自身的利益，也要顾及员工的心理期望值，只有把这两者兼顾好了，年终奖才能发放得“太平”，才能起到奖励和激励的作用，为公司第二年的运作埋下良好的伏笔。
年终奖的发放方式多种多样，“年末双薪制”是最普遍的年终奖发放形式之一，大多数公司，特别是外企更青睐于在年终奖的问题上，运用这种直接了断的处理方法，即按员工平时月收入的数额，在年底加发一个至数个月的工资；比如英特尔的一般员工年终就是加发2-4个月的薪金，而朗讯高级员工的年终奖就有可能达到近6个月的工资水平。发红包也是一种比较流行的年终奖发放方式，其魅力就在于它的“弹性机制”，领导可以按照下属的工作态度和成绩分别给予不同金额的奖励，这也是拉开员工收入档次的一项重要措施，特别是在销售业这样特别看重个人业绩的行业中，红包更是成为了员工年收入的重要途径。此外，有些私企的月薪常常不与业绩挂钩，而是在发放年终奖时一并回馈给员工，如此一来，红包的分量更是惊人，多的可达十数万元。
当然，在年终奖发放中，要做到科学与公正，否则便成了员工与公司、员工与员工间矛盾冲突的根源。现在，通过对员工进行一定程序的年终评估，并以此为标准发放年终奖励的形式似乎越来越受到公司的欢迎了，因为这种规范的考核方式比较容易做到公正公平、赏罚分明，能减少由年终奖分配引发的种种矛盾和问题。
飞利浦公司的年终奖就是通过绩效来发放的。评估工作主要由公司总经理、副总经理和财务部、人力资源部等几个核心部的经理负责的，评估过程是先由员工自评，主管评价，再由部门经理和人力资源部沟通，求同存异得出对员工的综合评价，最后的评估决定由经理评估委员会作出，这样就能够尽量避免评估中的主观性和片面性，最大限度地消除了人为因素的影响。
这种年终评估往往直接与员工的年终奖金挂钩，据悉，飞利浦年终奖金就是按评估结果分五个等级来发放的，一般为：第一等员工的年终奖是两个月的工资总额，第二等员工的年终奖是1.5个月的工资总额，第三等员工的年终奖为1个月的工资总额，第四等员工的年终奖为1个月工资总额的30%；最后一等员工的年终奖为1个月工资总额的10%。当然如果当年公司经营业绩突出，最高等的年终奖可以突破两个月的工资总额。
年终奖形式多种多样，公司可根据自己的情况灵活选择。年终奖作为对员工过去一年为公司辛勤奋斗的回报，对吸引和激励员工作用非常大。它给了员工一种希望，让员工知道留在公司奋斗，除了有比较丰厚的月薪外，还有一笔数目可观的年终奖。一些员工在公司工作了半年后，就算想跳槽他也得犹豫了，因为再过几个月就能拿到一笔丰厚的年终奖，而一旦跳槽，这笔唾手可得的钱就化为乌有了。而到年终时，员工拿到这笔钱，对他会产生强大的激励作用，第二年又会激情澎湃地留在公司干。
优先持股成就管理核心纽带
【核心理论】
许多公司都希望能提升公司的凝聚力，希望员工能以一种“主人翁”的心态去完成工作。老板常常满怀激情，大谈公司的目标与愿景，希望员工与他共同奋进，将公司做大做强。但令老板失望的是，员工往往对此并不热心，每天消极地应付着工作，等待着每个月的工资。记得有位老总因员工的不卖力而感慨：整个公司就我像只狮子在冲，员工都成了猪八戒！其实，并非员工无能、不卖力，而是公司在注重自己价值的时候，没有考虑到员工的价值。要知道，人都是追逐利益的群体，如果与之利益无关，员工难以产生激情和动力，而一旦把员工的利益与公司的利益统一起来，公司的凝聚力自然就塑造出来了。那如何把员工的利益兼顾起来呢？这就是推行员工持股计划，把人才和公司捆绑起来，从而激发他们的工作热情，达到激励的效果。
员工持股计划（ESOPs），是一种允许公司员工拥有本公司产权的股份制形式。员工可以购买公司部分股票，从而拥有公司的部分产权；这样员工就成了公司所有者中的一员。公司实施员工持股计划的目的不在于筹集资金，而旨在扩大资本所有权，使公司普通员工广泛享有资本，让他们可以同时获得薪水和资本收入，从而增强员工的主人翁意识，激发他们的热情和增强他们的归属感。员工持股计划的操作方式通常是：公司成立一个专门的员工持股信托基金会，并由公司全面担保，贷款认购公司的股票。公司每年按一定比例提取工资总额的一部分，投入员工持股信托基金会，用以偿还贷款。当贷款还清后，该基金会根据员工相应的工资水平或工作贡献的大小，把股票分配到每个员工的“员工持股计划账户”中。当员工离开公司或退休时，可将股票卖给员工持股信托基金会。持股员工拥有收益权和投票权，可以依据所拥有的股份，参与公司重大问题的投票。但员工没有股份转让权和继承权，只有在员工因故离职或退休时，才能将属于自己的那一部分股份按照当时的市场价值转让给本公司其他员工，或由公司收回，从中获得现金收益。
【案例诠释】
六年前，德州仪器公司每年有约15%的工程师跳槽，跑到竞争对手的公司工作，对公司造成了重要损失和威胁。为维持人才队伍的稳定，公司决定对各部门业绩出色者授予优先购股权。这一措施实施后，到07年为止，短短几年间主动离职的工程师的比例下降到5%。今年36岁的哈利戴（TimHalliday）就是取得优先购股权的若干员工中的一位，他是一名计算机辅助设计软件的开发工程师。14年前从密歇根大学毕业后，他就加盟了设在达拉斯的德州仪器公司，并且表示会一直留在该公司工作。他说：“对我来说，在这个时候要离开德州仪器公司，那将是一个艰难的选择，因为没有任何一家别的公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。”德州仪器公司副总裁迈克·黑姆斯（MikeHames）说，“这是一个喜讯。过去，我们总是在许多像哈利戴这样有经验的员工“马上就要真正创出成绩”时，却痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固，而且，这也是表示你爱他们的一种方式。”
【核心能力】
员工持股计划在外资公司比较流行，根据威廉·默塞尔（WilliamM.Mercer）开展的一项研究，到07年为止，在美国350家大公司中，有18%的公司不同程度地为公司员工提供优先购股权，是1993年实施这种政策的公司数量的三倍以上。
现在，越来越多的公司用向员工提供“优先购股权”的方式激励员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起，员工将对公司更加“忠心”；对于一些高新技朮公司，更是热衷于此。目前国内一些大型上市公司也在探索着实施这一计划，例如中兴通讯和华为。
1997年10月，中兴通讯首次上市发行股票，通过深圳证券交易所上网发行普通股股票5850万股，发行价格为每股6.81元；与此同时，中兴通讯还向公司员工发行普通股股票650万股，面值为每股人民币1元。而这650万原始股，成为中兴推行员工持股计划的开始。近年来，中兴公司又针对“骨干员工”实行激励制度。而对骨干员工的界定为：三级主任工程师以上技术人员、部长级以上行政领导，以及市场营销等事业部骨干人员。按公司目前3万多员工计算，符合激励标准的约在3000人左右，也造就了一大批百万富翁。
据中兴内部员工透露，自1999年以来，中兴通讯一直采用隐秘的方式，从二级市场回购股票，并以“奖励”等方式授予公司部分骨干员工。这种方式的操作方法是：公司根据骨干员工表现确定一个奖金额度，用以购买中兴通讯的流通股份，购买的方式大多是委托一家第三方公司，并以其名义代为购买和登记，该第三方公司与员工之间有委托计划。但在获得股权的过程中，员工并不能获得优惠；另外，骨干员工购买股票有约定期限，在约定期限到期后才能出售股票。
员工优先持股计划是实现公司与员工共赢的一条有效途径，把公司一部分股票优先地卖给内部员工，将他们地利益与公司的利益捆绑起来，公司效益好，那员工的财富就增加；而一旦拥有公司股票的员工，自然把公司当成了他最大的牵挂。一些公司就是通过优先持股计划的方式，把员工的心牢牢地拴住。
整体效应更能凝聚核心人才
【核心理论】
不少人都有一种苦恼：与同事、下属的关系很僵。与同事见面，都显得对你冷冰冰的，工作上也不断抵制你；下属跟你也磕磕碰碰的，给他们交代任务时很不情愿地应付着；甚至有时感觉自己被大家封杀了一样。有些人与到这种情况，见别人对他不友好，他马上自己就反制别人，从台面下斗到台面上，结果让自己的处境越来越艰难。其实碰到这种情况，你要从自己身上找原因，看看自己有没有侵犯别人的利益。
某主管做人比较虚，对钱看得非常重，只要属于他组里的利益，不管大小，他都要一个人独吞，例如带下属出去工作的车费、餐费他每次都是独吞；每个月公司给部门的奖励，在没发下来之前，他都是忽悠下属说到时候一起去吃饭或者游玩，等奖金一下来，整个组的奖金都到他腰包里去了。部门经理安排他去办点事，他每次都要从中捞点油水，久而久之，他的名声也传得到处都是了。接下来这位主管也吃了不少苦头，下属们一个个倒到别的上司那里去了，大部分都搜集他的证据，联合主管的敌对势力将他斗得喘不过气来；他常常抱怨下属们个个脑有反骨，经常对他们大发雷霆……
人往往就是这样，见别人对他不友好，却从不从自己身上找原因，而把问题推到别人身上。这位主管就是犯了这种错误，过于注重金钱而侵犯别人的利益；什么东西都想独吞，却每次都吞得很难受。要知道人都是趋利的，当你侵犯了别人的利益之时，你就伤到了别人的根本；必然会遭到别人的反感和报复。而惟有尊重别人的利益，给对方属于自己的利益，甚至超越对方的预期，大家才会青睐你、拥护你，你这个组织团队才能凝聚成一个整体。
【案例诠释】
有七个人曾经住在一起，每天分一桶粥。但要命的是，粥每天都不够吃。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，每人只有一天是饱的，那便是自己分粥的那一天。后来他们也发现了这样做的缺陷，于是开始推选出一个道德高尚的人出来分粥；结果导致强权产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。这样下去也不是办法。于是大家又开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，又导致互相攻击扯皮，等粥分下来时全是凉的了。
最后他们想出了一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。就这样大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
【核心能力】
人们常认为世界是个“零和”游戏，人与人之间的利益相争不是你赢，就是我输；要让自己的利益增加，则必须要让别人的利益减少；所以大家往往只顾着自己的利益，不惜损害别人的利益。当前人与人之间离不开合作，离不开良好的人际关系，而这些都是以尊重别人的利益为基础，善于尊重别人的利益也就善于获得更多的利益。人们常认为作为一名领导者，你尤其要懂得尊重下属和别人了利益，把大家看成一个密切融合的整体，这样你所主管的部门员工间才会有凝聚力，你才能得到大家的认可，从而在你的领导下，大家作为一个整体团结合作。
