一些ISO体系做得好的公司，通常执行力很强，工作很容易得到落实，原因就是实施ISO管理的公司，有一套科学完善的跟踪与反馈机制，那就是PDCA循环，即：P（Plan，计划）、D（Do，执行）、C（Check，检查）和A（Action，改善），推行起来就是，公司先制定好制度性作业程序，并进行推行，在推行过程中持续不断地检查，把执行不到位的问题找出来进行纠正，正是有持续检查这一跟踪与反馈机制，公司的制度、政策和计划才能有效贯彻下去，才能大幅提升公司的执行力。
【案例诠释】
深圳某软件公司，2009年的时候，公司业绩非常顺畅，年销售收入达到六千多万元，所以在胜利的冲动下，老板次年年初时，满怀雄心地把公司2010年的销售收入计划定为1个亿，把它作为一个重大目标灌输给公司各部门负责人，反复强调目标一定能实现；为此老板还特意推行指标管理，即给每个部门配年度经营指标，即用1亿元除以公司的软件工程师人数（500人），得出每个人今年要完成的销售收入指标额，然后每个分公司和开发中心的指标就是用各自的工程师人数乘以人均指标。这一套计划和指标任务下达下去后，老板便开始踌躇满志。
每想到半年过去了，老板开始察觉不对劲了，因为统计上来的各中心和分公司半年销售收入总和还没达到总指标要求的四分之一；业绩比去年同时期还差。这下老板开始着急了，为了能达到目标，开始让他秘书组织各分公司文员统计每月各部门指标的完成情况，计算实际完成情况与指标之间的偏差，并要求各分公司和中心总监每周日上午召开公司高层会议，汇报每周各部门的市场开拓和收款情况；为了给公司总监层一定的吸引力和压力，老板同时出台了一系列措施，如建立一套比较完善的奖励制度和惩罚制度，设立九大奖项，以及一条惩罚措施，即如果年底前没完成指标，相应的部门总监工资降20%；通过这么一套跟踪与反馈机制，经过下半年的精心努力，公司才扭转了局面，年度目标才得以基本完成。
【核心能力】
管理领域中常提到管理反馈，但什么是执行、什么是反馈？如何执行、如何反馈？执行和反馈会带来什么改变或带来什么促进？这些有没有明确下来？很多人做计划的时候，不希望自己的计划在执行中走样，这是不可能的，除非在计划之前对整个行动过程的每一个人、每一个活动细节，都了如指掌，每一个步骤的都是按着自己的相象去做的。这在现实中是不可能的，毕竟很多现实因素不是计划得到的。
执行不是单纯地强调“无论如何都要做”，而是做什么、什么时候做到什么地步、结果反馈到什么人或什么地方。有人讲这些归纳成一个原则——SMART原则的；S，明确的任务说明；M，明确的衡量成功界限和里程碑说明；AR，足够的资源保证；T，明确的时间要求。这几项中任何一个不明确，都会造成执行不力。
要有一个机制保证执行反馈，即是动态的监管必须有。这一点，在很多公司是不现实的，他们只能是做到每周一报、每月一报，而且某些人因为藏私、或因为个人的因素，会报喜不报忧。但是当监督机制建立起来之后，每一步工作的计划、执行情况，都可以在系统（或人）的监督下工作，任何的结果、风险变化、条件变化，都被收集进来，这样，反馈就不单是一个执行者自己的工作结果、进度的汇报了，而是整个计划相关的资源变化跟踪。只有这样，才能保证计划的正确执行、计划的正向改进和完善。
卓越领导力打造高效执行力
【核心理论】
领导要提升公司的执行力，就必须懂得选用能做事的员工，就必须懂得清除南郭先生，找出“千里马”；要知道，公司大部分业绩依赖的是千里马在创造。企业届流行一条潜规则：能做事的员工往往被埋没，而会做表面工作的员工却常常步步高升。尤其在大型公司里面，这种现象更是普遍存在，真正的人才常常被压制住，甚至被淘汰，最后留下来的都是一些会耍手段的老油条。这出于很多种原因，一方面是公司缺乏一个透明的竞争机制，高层很惧怕能力强的员工一旦放开了，就会形成很大的威胁；另一方面就是人才往往过于相信自己的实力，过于遵守职场的规则，而不善于搞人际关系；南郭先生却正好相反，他们知道自己的弱点和实力，所以会借用一些手段和漂亮的表面工作而赢得公司高层的欢心；最后千里马只能在南郭先生的平步青云中频频抱怨，发泄自己的不满；而越这样，就越受到公司高层的反感，要么被压死，要么只好打包走人，而一旦公司真正能做事的千里马跑光了，那公司的业绩和执行力肯定会降到最低点。
【案例诠释】
深圳某玩具集团公司在这方面更为突出，想给公司做点事的员工，不管位居主管还是董事，都被干掉了；而人际关系硬的，整天混日子，甚至犯下严重错误，公司都没有任何追究。在那公司的品质监证部里，有两位元老，一位97年大学毕业后就加盟进来了，在他手上建立了许多质量管理体系，但十多年来一直屈居主管位置，因为他不喜欢投靠大树，也不喜欢拉帮结派；另一位入职时间也差不多，高中毕业，但早已是部门经理了；所以两人白热化地争斗了好几年。这位经理很会搞关系，经常用从公司搞到的钱请一些董事出去娱乐。后来他负责的ISO、COC等都几乎崩溃，让公司订单下降了三分之一，但奇怪的是：公司并没有开除他，只是将他换了个部门，官继续做，然后从外面重招一位QA经理，那位主管依然被钉在原位上，最后愤然辞职。
【核心能力】
一个企业执行力强弱，一方面是看它的管理制度是否完善，另一方面是看它是否大力起用能做事的员工，许多企业领导人哀叹手里缺乏人才，其实主要问题在于领导人没有利用好人才，没有让能做事的员工发挥好作用。那如何用好人才呢？主要做好以下三点：
（1）提供一个透明的竞争平台。有的公司看起来似乎很重视人才，打着灯笼在外面到处招揽人才，费了这么多力，对公司运营并没有带来多大的改变；这并非人才无能，而在于公司缺乏一个透明的竞争平台，让人才英雄无用武之地。要知道，公司80%的效益要人才来创造，南郭先生只是会摘桃子的，对公司起的主要是负面作用；如果公司的运作让一群南郭先生把持，形成一个强大的利益群体，那千里马将用无出头之日，那公司离倒闭也就不远了。
若是一个公司内部存在太多南郭先生式的人才，那么这家公司就别想留得住千里马。因为南郭先生式的人才存在不仅仅是浪费了公司所提供的资源，更为严重的是将整个公司的公平、公正的氛围予以毁坏，而导致公司中真正的人才价值得不到公正认可和体现，这就必然会促成公司的骨干外流，也就会导致公司业绩和执行力的下挫。因此，领导者清除组织内部的南郭先生，大批起用千里马，对提升公司执行力至关重要。
每年春天，通用电气公司都会举行一个“C会议”，届时公司高层将空出160个小时专门用来仔细审阅公司内部人员的简历，从中搜索出适合于通用电气未来发展的高级管理人才。这种从内部寻找千里马的方式为通用的人才提供了一个良好的发展平台，也有效地维持了人才的稳定，使通用电气公司的人才流失率一直都保持在8%以下。
具体到国内公司的人力资源管理中，也要学会在公司内部寻找千里马，千万别犯打着灯笼在外招才，而让公司内部的千里马“骈死于槽枥之间”的低级错误。一个公司的兴旺发达，靠的是千里马的拼杀，南郭先生这种假人才是不会为公司做什么正事的，也挑不起大梁；他们所做的就是如何压制千里马，如何保住自己的位置，如何往上攀升。南郭先生太多的公司，必然政治氛围浓厚，就像奸臣太多的朝代一定会很黑暗。所以领导要提升公司执行力，要发展壮大，一定要先清楚南郭先生，给千里马腾出空间。
（2）抛开个人偏见，不戴有色眼镜选人。有些企业领导人在选用人才时，往往戴着有色眼镜来选人，往往只站在自己利益上，以自己的个人偏见或者胃口为标准来选用员工，结果会错失人才，或让人才无用武之地。
领导者在选择人才的时候，必须抛开自己的成见。否则，因为个人的片面观点起用某人或淘汰某人，最后可能给企业造成重大危害。
（3）用人不疑。用人疑人者坏事，用人不疑者成事。对于领导者来说“用人不疑，疑人不用。”听起来简单，做起来是相当难的，这需要领导者统观全局，独具慧眼，果断用人。
