在个人、企业及国家发展的持久战中，必然历经战略防御、战略相持和战略反攻三个阶段。为了生动形象说明这一问题，我就拿品牌战的例子来说明《集中战略》和《新持久战》对今天个人与企业发展的重要。在品牌战的三个阶段中，我们首先得坚持大格局的集中战略——集中优势品牌，各个击退“敌人”。
在品牌战初期，即战略防御阶段，我们没有先进的品牌理念，没有运作品牌的专业人员，没有制造出品牌的设备和配套力量，总之，我们在强大的国际品牌面前，太弱小了。此时，我们惟一能打的就是“全民跟风战”（模仿战），并辅之以“局部差异战”和“局部反击战”。这一期间，我们最要紧的是学习，是集中全部力量学习，任何排斥的想法都是错误的，要不得的，是会害死人的。学习有几种形式，一是独自模仿学习，二是以合作形式以空间换技术、以时间换技术学习。总之，在这一阶段重点是拼命地集中学习。
在品牌战的相持阶段。我们要以“局部差异战”，继续以“全民跟风战”和“局部反击战”为辅。此时，我们全民的学习到了一定的阶段，许多人已经能全程独自操盘品牌的流程战了，而且在创新力上也有了相当的进步，已不靠简单模仿来创造价值了。这一阶段的战略重点就是集中全部力量搞创新，搞个性化经营，搞差异化经营。
在品牌战的反攻阶段，主要战略集中在“全民差异反击战”，并辅之以“全民局部差异战”和“全民局部跟风战”。在这一阶段，我们的品牌规模、数量、质量都已具相当规模，完全有势力与国外品牌打大战役了。
这就是品牌中国致胜的宏观三步走战略。在这场战略中，有一个最基础的保障性战略，那就是“集中战略”。
没有集中，在战略初期，我们就难发动“全民跟风运动”，将国外品牌切割得头痛不已；在战略中期，我们就难以发动“全民差异化运动”，将国外品牌的势力压宿在较小的区域内；在战略后期，我们就难以发动“全民品牌战”，将自己的品牌打到发达国家的每个角落去。
这一切的胜利，都得凭借“集中战略”，才有可能实现。否则，一切免谈！ 这就是集中战略对中国品牌的指导，对中国企业发展状大的宏观指导。
当然，这种指导绝不只局限于品牌战，它可以在智慧的推动下，对每个人，对每个企业的不同经营者都奏效，都具有高瞻远瞩的指导意义。
这一构思的提出是有依据的，我总结了中外近1000家企业的过去和现在的失败和教训。为了用事实说话，我们一起来看看亿万富豪史玉柱对“集中战略”有何高见：
平头、眼镜，红T恤配白色裤子、运动鞋，斯斯文文，略显腼腆，看不出这个曾经搞过软件开发的人有什么特殊之处。然而在中国科协2005年学术年会“新疆民营科技企业发展论坛”上，他的演讲反响特别强烈。
他叫史玉柱，前巨人集团总裁。如果还想不起来，那“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”这句话您一定不太陌生，没错，他就是“脑白金”和“黄金搭档”的掌门人。其实他成为论坛上的焦点，是因为他经历过从一夜暴富到瞬间“完蛋”再到东山再起的大起大落的戏剧人生。
1989年8月，深圳大学毕业的穷学生史玉柱借了几千元开始创业之旅，他开发出一种名为M-6401的文字处理系统软件，在一家报纸上打了三期小广告后，当月就赚回了4万元。3个月后，史玉柱赚到了第一个100万元，成为了百万富翁，1991年巨人集团成立，1995年，史玉柱被《福布斯》列为中国大陆富豪第8位。在论坛上，史玉柱向大家聊起了巨人的发迹。
“企业走得太顺，就容易头脑发热，认为自己做什么都成。”史玉柱说，“从1995年开始，巨人开始走多元化之路，其中之一就是斥资2。5亿元在珠海修建了72层的巨人大厦。”
就从史玉柱领导的巨人集团来说，最终轰然倒下的直接原因，就是因为巨人集团盲目投资和扩张的结果。
巨人集团从开发M-6140桌面排版系统起步，以此技术为基础，通过大力度的广告和促销，从而获得了巨大的成功，并迅速成为一家亿元企业。
1993年，由于国际电脑公司的进入，中国的电脑业逐渐步人低谷，巨人集团也受到冲击。掌门人史玉柱为了寻找新的产业支柱，开始迈向多元化经营之路。
1993年1月，巨人集团在北京、深圳、上海、成都、西安、武汉、沈阳、香港成立了8家全资子公司。12月，在全国各地成立了38家全资子公司。当时可谓风光无限，一时无二。
巨人集团开始进军生物工程。生物工程对史玉柱来说，是一个完全陌生的领域。巨人集团不仅是一步跨进，而且陷得很深。
1993年史玉柱在生物工程刚刚打开局面但尚未巩固的情况下，又毅然向房地产这一完全陌生的领域发起了冲击。
欲想在房地产业中一展宏图的巨人集团一改初衷，拟建的巨人大厦从18层一直涨到70层，投资从2亿元涨到12亿元。
1994年8月，史玉柱提出“巨人集团第二次创业的总体构想”。决定走产业多元化的扩张之路。1995年，巨人推出12种保健品，投放广告1个亿。1995年5月18日，巨人集团在全国发动促销电脑、保健品、药品的“二大战役”。一时间，以集中轰炸的方式，一次性推出三大系列30个产品。巨人产品广告同时以整版篇幅跃然于全国各大报刊。
此外，服装实业部、化妆品实业部、供销实业部等十几个实业部宣布成立，并先后开发出了服装、保健品、药品、软件等30多类产品，但最后大都不了了之。
不到半年，巨人集团的分、子公司就从38个发展到228个，人员也从200人发展到2000人。然而多元化的快速发展使得巨人集团自身的弊端一下子暴露无遗。
盲目扩张导致巨人集团很快陷入财务危机，管理跟不上又导致经营失控。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在经媒体曝光后，讨债者蜂拥上门，资金周转失灵，巨人大厦在不断攀高的过程中，突然间轰然倒塌。
究其原因，史玉柱在进军房地产和生物工程时，并没有考虑到与巨人集团的电脑产业是否相关，是否熟悉，而是看到有利可图时，拍脑袋就上。巨人集团面临的经济危机在很大程度上取决于投资决策的失误。巨人集团就那么多资金，要在多条战线上作战，当然顾此失彼、疲于奔命。如今，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”
史玉柱在演讲中不无风趣地说，我的领带是最多的，因为服装实业部当年生产的那些领带，至今还有不少堆在家里。
史玉柱说：一系列不成功的投资和巨资修建的大厦拖垮了巨人的资金链，1996年，巨人的资金告急，1997年，巨人已没有现金可用。企业没有现金，像人没有血液一样，没法生存，一个礼拜之内，巨人迅速地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。
从头再来后，靠脑白金和黄金搭档这几年的滚动发展，如今史玉柱又恢复了往日的风光，重回中国企业家大腕的行列。聊起最深的体会，史玉柱说，中国民营企业面临最大的挑战不是发现机会的能力，而是能不能经得起诱惑。
史玉柱说，现在民企几乎无一避免走多元化之路，一做大就多元化，但往往三五年就完蛋，我就这样完蛋过一次。其中道理很简单，领导者的知识面、团队的精力、企业的财力都是有限的，但机会是无穷的，现在各领域的竞争都是白热化，企业只有发挥最大的精力，形成核心竞争力才能立足，投资不熟悉的领域一定要慎重，宁可错过100次机会，也绝不要投错一个项目。
网易创始人丁磊曾经一针见血地指出：往往在不专注的时候，也是你最容易犯错误的时候。不专注，人们的精力就难以集中，心思无法放在一件事物上面。
鬼谷子曾说：“心散则志衰，志衰则思不达，”思不达则事难以成。人的精力毕竟是有限的，往往穷尽全力也不见得能把事做好，更何况是不专心致志呢。
一心几用，看来可以提高做事的效率，其实则不然。每一件事都应该竭尽全力，如果该用百分之百心思的地方你只用了百分之五十，结果便不能如你所愿，甚至连预期结果的百分之五十都不一定能达到。
若是你同时去做的是两件事，那么两件事都难以圆满完成。这样一来，你不得不重新开始，于是耽误的不仅是时间和精力，也会延误你下一步的行动。如此恶性循环，即使眼下没有出现问题，时间长了，出现的问题和错误也会让你穷于应付。到那时，关乎你生活和前途的这些错误后果，将让你追悔莫及。
史玉柱说，世界零售业航母——阿尔迪，目前身价已到达400亿欧元，成为了世界上最大的批发商。人们想知道阿尔迪成功的秘诀，猜想阿尔迪一定会把它的营销方案隐藏起来，作为商业机密的一部分。不料，阿尔迪恰恰公布了它的所有资料，以供人们研究。而阿尔迪恰恰相反，阿尔迪公开了所有的营销方案，人们反复研究，却无法模仿，阿尔迪成功的秘诀只有两个字——简单。最简单也就意味着最难模仿。当世界被一些人弄得越来越复杂的时候，简单——恰恰成了阿尔迪用来战胜复杂的法宝。
弗兰茨·卡夫卡说：不要把时间浪费在隐藏着的奥秘上，或许原来本没有什么奥秘。阿尔迪的管理，形象地说来就是，如果你的能力和经验只能放一只羊，你就不必去放一群羊。
这个道理很浅显，世间明白这个道理的人数不胜数，可是能做到这一点的人却寥寥无几。通常人们普遍的心态是，既然放了一只，何不再去放一只，何不扩大到一群？
无论是在商界还是在其他社会领域，放一群羊式的扩张心态，成为导致许多人失败的心理毒瘤。多少曾经的风云人物，也正是栽在了追逐放一群羊的荒原上。
人生最重要的算盘往往在于，要明白自己能放几只羊，而目前又放了几只羊。
史玉柱是中国最经典的失败者，他又是唯一一个靠智慧迅速实现咸鱼翻身的人。他以前做100多个产品却失败了，而只集中做一个产品却成功了，这决不是偶然。由此看来，对弱者而言，只有集中，才是唯一制胜的战略！
