携程旅游现在的主要业务包括酒店预订、机票预订、度假预订、商旅管理、旅游信息。其中旅游信息包括旅游目的地的历史文化、人文景观、社会风情、气象报告、交通状况、游客需求分析等内容。针对客户的不同需求，携程提供了不同特点的服务。对于商务旅客，携程可以按照具体企业的特殊出差政策、结算方式、服务要求来量身定制。商务旅客所在的公司可以通过商务旅行管理系统实时获得整个公司全面详细的出差费用报告，并可进行相应的财务分析，从而有效地控制成本，加强管理。对于休闲度假旅客，客户可以利用携程不同价位的产品库，根据自己的旅行嗜好，定制出一个称心如意的行程安排。客户可以在携程旅游网找到真正实用的旅游信息，做到出行前胸有成竹，出行中随时可以申请帮助。客户还可以在网上和其它网民交流心得，还可寻找旅伴或导游，实现个性旅行却不孤独。携程还在机票预订领域首创“一小时飞人通道”电子机票极速预订服务，承诺在舱位保证的前提下，乘客只需提前1小时预订电子机票并使用信用卡付款，就能凭身份证直接办理登机手续。
一向以服务见长、重视客户感受的携程不仅得到了客户的一致认可，更赢得了专业机构的肯定和推荐。2005年，携程被评选为“中国客户关怀标杆企业”80强；2006年荣获了“全国用户满意最佳旅行单位”和“中国上市公司100强及中国最大旅行服务公司”称号。
携程旅游之所以能提供优质服务，是因为它极为有效地整合了丰富的资源。携程与全国数千家酒店和所有的航空公司都建立了良好的合作关系，还与很多家旅行社、网站保持着紧密联系。与此同时，它拥有全国最大的网上预订服务平台，注册会员800万左右，其中有效客户超过60万。携程还与微软公司的MSN中文网站结成战略合作伙伴关系，共同建设旅游频道，频道内容与携程网全面对接。携程与中国联通联合推出了“中国联通会员卡”服务，与中国移动也保持着亲密的关系。此外，携程还与银行一起做了很多创新，比如，与招商银行联手打造了国内首张双币种旅行信用卡。此外，美国IDG、日本软银等投资公司除为携程提供了充足的资金外，还为其带来了与国际接轨的资本运作经验和众多的商业合作伙伴。
资源整合离不开高超的管理能力。携程的管理优势体现在三个方面：一是有一个配合最默契的管理团队；二是有一个最先进的信息管理系统；三是以六西格玛管理为标志的先进的管理体系。
反观ITAT国际品牌服装连锁，也是采用巧搭平台、整合资源的商业模式。这种模式是由品牌发展商免费提供对平台的管理和推广宣传等服务，由服装生产商免费提供库存，由商业地产商免费提供场地，他们都从销售利润中获得分成，试图实现品牌发展商、服装生产商、商业地产商多方共赢。其采用模式的先进性无人可以否认，但是因为管理层和管理体系无法满足资源整合对管理的高要求，因而目前面临着诸多危机。
七、创新超前、抢占先机
所谓创新，包括技术创新，也包括管理创新、营销创新。
创新超前、抢占先机对于企业的意义不言自明，因创新超前而取得成功的案例也不胜枚举。其中有一个比较经典的案例。第二次世界大战期间，美国有一家规模不大的缝纫机厂，生意萧条。工厂主杰克预见到战争中会有无数受伤致残的士兵和平民，于是决定转行生产残疾人用的小轮椅，结果开业不久就顾客盈门，产品不但本国畅销，连国外也有人前来购买。虽然业务规模不断扩大，公司财源滚滚，但杰克又预见到战争即将结束，战后人们会把身体健康作为重要的追求目标，所以又决定转行生产健身器。结果在战后十多年之内，健身器材一直走俏，成为了热门货。当时杰克健身器材在美国只此一家，别无分店，因此在很长的一段时间内垄断了健身器材市场。
皮尔·卡丹则因为创新超前而在30年中始终是世界时装界的先锋，进而打造了一个庞大的皮尔·卡丹帝国，现在他在法国有17家企业，全世界110多个国家的540个厂家持有他颁发的生产许可证。他在全世界约有840个代理商，18万职工在生产着“卡丹牌”或“马是西姆牌”产品，每年的营业额为100亿法郎，皮尔卡丹已成为法国十大富翁之一。
丰田汽车是管理创新的杰出代表。其创造的丰田生产方式改写了全球产业的历史，“丰田精益制造”成为现代生产管理的必修课。丰田也因此成为全世界最赚钱的汽车制造商之一。
戴尔电脑则是营销创新的杰出代表。戴尔打破了电脑领域传统的代理销售方式，代之以接单生产直销的方式。在接到客户的订单之后，便依据订单从配件供应商提供的零配件开始组装，一台PC机从原料入厂到打包出厂不到5、6个小时。戴尔电脑的这种模式不仅降低了库存、提高了效率，还能为消费者提供个性化服务，这使得戴尔电脑迅速在市场上占据了领导地位。
更为成功的案例则是微软公司于1985年创新地推出视窗操作系统，从而掀起了计算机史上最重要的一次革命，并在此之后以创新精神持续对产品升级换代，至今仍然牢牢地占据着个人电脑操作系统软件的垄断地位。
创新超前之所以能带来意想不到的收获，是因为现实生活中存在一种马太效应：“任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。”一般来说，创新阶段微小的差距经过连锁传导后，往往会放大成巨大的差距。
八、资源聚焦、专精一行
所谓资源聚焦、专精一行，是指将企业的所有资源投入到某一个行业，力求成为行业中的最卓越者，从而获得高于行业平均水平的超额利润。
中山“圣雅伦”指甲钳的梁伯强正是以聚焦、专业的精神把指甲钳这种小商品做成了一个大品牌。
在创业之初，为了成为“指甲钳大王”，梁伯强不仅到北京、上海等地四处考察，还先后考察了日、韩、法、美等国家，梁伯强最后决定以韩国企业“777”为标杆。于是，他成为了“777”的代理商，销售其产品，并不断以经销商的身份去他们的工厂考察，一年之中竟飞了20多次韩国，最后基本掌握了“777”的技术。
此外，梁伯强还请来了各路专家，包括广州指甲钳厂原技术副厂长李国雄、杭州市原张小泉剪刀厂高级工程师张声寰、黑龙江的高级工程师傅维斌、原电子部一家直属研究所的计算机专家景雄。
他们引进世界上最先进的设备，再结合国外的技术经验，夜以继日地进行研究，不断在技术工艺和款式上进行创新。针对不同人群的特点他们设计了不同的产品，比如，针对婴儿专门设计了婴儿指甲钳，指甲钳面是平的，比成人的要短一半，这样的设计充分考虑到婴儿指甲的特点，避免剪到婴儿的肉。从产品的外观上，考虑了消费者不同的个性需要。小孩的指甲钳就用活泼的卡通设计，女士的护理指甲钳就设计成时尚的浪漫色彩。在指甲钳上加一个小套子，避免了指甲壳溅到眼睛里，既方便，又环保。
“圣雅伦”指甲钳现在开发出了200多种产品，拥有35项专利，终于成了中国第一、世界第三的指甲钳品牌，在国内指甲钳中、高档市场占据70％以上的份额。梁伯强也因此成了亿万富翁。
郭台铭所领导的富士康则是因为聚焦、专业而成功的另外一个例子。富士康并没有从事企业界普遍认为附加值最高的产品研发和产品品牌管理业务，而是聚焦于从事纯制造业务。富士康经过长期的知识积累，已经深刻地掌握了工业生产的本质。比如，在组装产品经常要用到的连接器上，富士康竟然有8000多项专利。它还创造了“自制零件、零件模块化、快速物流”的组装模式等工业生产方式，使得其竞争力连日本人也“感到可怕”。在与客户谈判的现场，富士康可以做到“赤字接单，黑字出货”，比任何竞争对手的报价都要低，而产品品质却一定不比别人差。日本人发出感叹：“快速、廉价、质优，如此完美的代工企业绝无仅有。”富士康因为其无人可比的专业程度而成为全球的“代工之王”，营业收入和净利润都在中国鲜有对手，郭台铭也因此成为全球华人中知名的亿万富翁。
九、避强击弱、走进蓝海
所谓避强击弱、走进蓝海，是指采取“避强击弱、避实就虚”的策略，不与实力强大的竞争对手发生正面冲突，不与竞争对手展开你死我活的竞争，而是努力发现竞争对手在市场空间中的薄弱环节，然后集中力量，力图在局部市场占有绝对优势。
如家快捷酒店是蓝海战略的成功实践者之一。
在如家快捷创办之前，全国各大中城市的宾馆、酒店、旅馆、招待所星罗棋布，酒店市场供大于求，竞争十分激烈。但如家快捷的创始人季琦经过认真分析后发现，在中国提供住宿服务的要么是处于高端的星级酒店，要么是处于低端的社会旅馆，中档的经济型酒店有很大的市场发展空间。季琦还发现，酒店市场最重要的消费者是商务旅行人士，但现有酒店一般都定位模糊，既服务于商务旅行人士，也服务于休闲度假旅游人士，服务资源对商务旅行的针对性不强，因而利用效率不高。
正因为如此，季琦创办了如家快捷，将自己定位为经济型酒店，主要针对商务旅行人士，房价定位在150元-300元之间，一般在200元左右。
在经营管理方面，如家快捷首先加强了传统酒店为客户提供的睡眠和洗浴方面的服务。为了增添房间的温馨感，如家快捷打破星级酒店和旅社的床单、枕套都用白色的传统，改用碎花的，同时在房间的颜色上增添变化；淋浴隔间用的是推拉门而不是简陋的塑料布；毛巾则有两种不同颜色，便于顾客区别。其次，如家快捷一般都选址在交通便利、生活设施齐全的地段，大大方便了商务旅行人士。再次，在如家酒店客房的书桌上，经常会摆放几本书，文学的、历史的、旅游的都有，客人可以随意阅读。一盏家用普通台灯、提供免费上网等，这些细节都营造出宾至如归的感觉。与此同时，如家快捷积极为数十万会员提供额外的增值服务，与具有互补性产品的大品牌进行“异业联盟”，方便商务人士的商旅生活。例如，如家快捷和世界知名汽车租赁公司推出的“租车”服务，受到了广大宾客的极度欢迎。
另一方面，如家快捷剔除传统星级酒店过多的豪华装饰、奢侈服务以及娱乐设施。不设门童，改为自助；没有豪华、气派的大堂；卫生间没有浴缸；舍弃投资巨大、利用率低的康乐中心，没有桑那、KTV、酒吧等娱乐设施。消除星级酒店很多旅客不需要或用的较少的功能服务，如购物区、康乐实施、会议场所等。在保证服务质量的前提下，尽量降低经营管理成本。比如，在人员管理方面，如家快捷每百间房的用人为30-35人，远远低于传统高星级酒店的每百间房100－200人的配置。如家快捷使用分体式空调，冬天使用暖气，只建有占地50～100平米的小餐厅，把更多的空间变成客房，餐厅不对外服务。甚至如果附近有餐馆，干脆就把餐厅省了。对于要住好几天的顾客并不天天更换牙刷。再加上如家快捷以连锁的形式经营，采用先进的管理方式，所以能够满足客户舒适、便利、清洁、安全而又价格适宜的需求。
如家快捷避开了与各大酒店的正面竞争，找出被竞争对手忽略的领域，进入为商务旅行人士服务的经济型酒店这片蓝海，然后集中所有资源，在这个领域做得比任何人都出色，因而得以从2002年起只用了短短4年时间就做到行业老大，创造了年平均入住率超过90%的奇迹。如家快捷在纳斯达克受到海外股民的热情追捧。
十、优势延伸、放大利润
所谓优势延伸、放大利润，是指利用已经被认同的产品或服务，分别向上、向下、向左、向右延伸形成新的产品或服务，以最大程度地获得利润。
美国迪斯尼公司就将这一模式应用到了极致。它将米老鼠、唐老鸭、小熊维尼、史努比等卡通形象以不同方式包装起来，出现在电影、电视、书刊、报纸、服装、鞋帽、背包、文具上，以及主题公园和专卖店里。每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。
类似于美国迪斯尼公司，国内也有成功的例子。随着腾讯公司的巨大成功，那只胖乎乎的小企鹅成了中国最为广受欢迎的卡通形象。QQ用户的数量惊人，目前已经超过一亿，而且还在迅速增长，QQ小企业鹅的形象无疑成了一项很有价值的无形资产。以经营礼品进出口业务起家的广州东利行有限公司，看准了QQ小企鹅形象在商业领域拓展的前景，在2000年下半年与腾讯公司签署了开发、生产及销售QQ小企鹅形象产品的协议。QQ的目标消费群体主要集中在15至30岁之间的年轻人，尤以20岁上下为最多，这些人对流行时尚产品的购买能力是最强的。因此，东利行有限公司将QQ小企鹅的形象授予一些生产厂家生产流行时尚产品，从中收取使用费。东利行有限公司以这种形式先后开发的“Q-GEN”产品有10大类106个系列，约1000个品种。2001年下半年，第一家“Q-Gen”专卖店在广州最繁华的北京路步行街开业，产品包括QQ体恤、QQ牛仔、QQ背包、QQ帽子、QQ手表、QQ公仔、QQ风铃、QQ饰物、QQ手机绳等等，一切年轻人身上能够表现时尚的东西，基本上都可以在这里买到。专卖店一开张就受到Q迷们的大力追捧，当日营业额就超过了10万元。在接下来的几个月里，东利行有限公司又以收取加盟费的形式在全国开了100多家“Q-GEN”加盟店，跨越20多个省市。至此，东利行有限公司已经获得了极为可观的回报，之后它还准备结合音乐、卡通、漫画和实体的产品多种流行元素，希望打造出一个立体的卡通品牌。
此外，很多设备供应商也会采用这种模式。一旦客户接受了它的机器设备，设备供应商就有可能通过融资租赁、配件销售、维修服务、二手交易等多种形式从客户身上获取利润。
