☆今天早上我要赶飞机，但去机场前还有一堆事要处理。时间还来得及吗？要把所有事情搞定时间够不够？怎么安排处理顺序可以让我既能处理完所有事情又可以顺利登机？有没有无论如何都做不完的事？
“时间轴”这个词很准确地描述了图的内容和含义。当我们画一个时间轴时，通常都将时间看做线性的（并且方向是从左到右），沿着这条线作好记号来说明。随着时间慢慢流逝，事物也在发生变化。
跟其他5种图比起来，时间轴的变化要少得多。无论在什么情况下，象征时间的直线就像是某种支柱，上面悬挂着处于变化中的事件与种种细节。不管时间轴被叫做生命循环圈、甘特图、泳道图还是线性进程图，它们都有一个起点，而且都是沿一个方向流向终点。不同于其他的“流程图”（比如下一部分会讲到的“怎么样”的流程图），时间轴总是不可阻挡地向前移动。
看看下面这个例子，用时间轴来帮助自己阐述一个“在什么时候”的问题。
突破“在什么时候”的限制：还是汤姆森集团的例子
某天早上，汤姆森集团的CEO因为在我们画的图中看到了公司品牌提升的可能性而兴奋不已。当他要离开时，我们知道了下一步应该做什么，接下来的问题是：“我们什么时候开始？”
项目经理基思走了进来。他的口头禅是：“如果事情不重要，也就不存在什么最后期限。”对他来说，一切都会归结为“在什么时候”。还有不少工作，基思得明确整个过程中各项工作的顺序、进度，还有最为重要的──最后期限。
一个项目会有很多人参与，有很多不同的具体工作以及工作之间的相互关联和依赖。有很多会议，基思知道他要保证所有人都明确自己的角色和任务。因此，他先用Excel制作了个时间表。经验告诉他没有人会仔细看这张表，于是他又决定创建一个随时就可以画出来的简单时间轴。
基思下笔的起点我们很熟悉：“今天”。然后他画出了最后期限--3月13日，然后将两个时间点之间的空白部分以星期为单位进行了均匀划分。
基思时间轴的起点与任何一条时间轴一样，先标出“起点”和“最后期限”，将两点之间的距离根据某个时间单位进行划分。
然后，基思把他所了解到的所有主要步骤都加了进去。要按时完成项目，这些步骤都必须完成：第一，我们得让项目参与者们都认可时间安排；第二，制订出详细计划，不遗漏任何一个细节；第三，确定新产品的名称；第四，要跟项目的所有参与者核对计划以及时间轴，确保在产品发布前一切都准备妥当。
基思在时间轴里加入了主要阶段和重要事件。
基思在这条时间轴主干上，安排了参加项目的所有团队，并简单描述了每个团队的任务及其完成时间。
有了这个基本的时间轴，我们可以看到应该在什么时候做什么。既然它很简单清晰，我们可以从中看到自己处于整个项目进程中的哪个位置。
基思在时间轴上加入了项目团队和每个团队完成任务的时间期限。
时间轴练习：让我们去游泳吧
最近几年，项目经理们开始热衷于用“泳道图”。这可跟在游泳池里游泳没有关系，而是用这种图来跟踪记录项目参与者们的工作进展。与时间轴不同，泳道图是展示同一时间段内谁在什么时候做什么，并且比较各个团队的工作状态。
比如，如果汤姆、迪克和哈里同时进行午休，他们各自的午餐时间是这样的：
我们看到汤姆、迪克和哈里同时开始吃午餐，到下午工作开始前这段时间内，他们各有各的安排。
练习：用下面的时间表创建一张简单的泳道图，展示每个人在相同时段内的不同行为。
请在下面的“问题比萨图”的相应部分作标记。遇到“在什么时候”之类的问题时，就画个时间轴。
与“在什么时候”相对应的图是时间轴。
附加题：用时间轴画出你的“在什么时候”的问题
想想你在工作中遇到的关于“在什么时候”的问题。为了清楚地表述它，你会画什么样的时间轴？
“怎么样”=流程图
我们的大脑喜欢根据周围的世界创建各种模型。世界是复杂的，所以我们需要在头脑中建立能够反映世界如何运转的模式，帮助我们观察和理解。事实上，每天的生活和工作都会用到简单直观的模式（比如“只有吃，才能活着”），其中包括从婴儿时期就发展出来的模式（如果碰到烫的东西，就会被烫伤），以及伴随着成长而发展出的模式（好好工作就会有回报）。
我们总要依赖直观或演绎出的模式在世界上生存。
随着我们慢慢长大，头脑中也逐渐建立了许多模式，其中有一些可以用来应对许多情况。当我们在作某个决定或采取某种行为时，这些模式就像必不可少的指导手册，没有它们，我们就如同森林里走失的孩子一样无助。
这些模式是从哪里来的呢？是与生俱来的，还是在我们成长的过程中形成的？关于这个问题的讨论一直都没有中断过。不管怎么样，我们可以肯定的是自己善于通过观察身边发生的事情推测起因和结果。
关于“怎么样”的问题：
☆我是名软件程序员，我无法确定给界面上两个按钮分配什么样的功能。这些按钮怎样互相影响？对整个系统又有什么样的影响？
☆我是名咨询师，我的客户想知道怎么样才能增加市场份额。我们怎么样才能更好地理解市场？它是如何运作的？我怎么样才能看到市场的反应？采取什么样的商业行为会引起什么样的市场反应？
☆我在读这本书时，试图搞明白怎么运用书里讲的这些东西。对视觉化思考加深了解后会怎样切实地帮助我解决问题？我怎样把所学的所有模式运用到每天的工作中去？
观察、推理并记录起因和结果是“怎么样”通道的任务。它是这样工作的：我们总是看到许多东西，当我们看到它们在形状、数字和位置上有所变化时，就看到了时间在流逝、有情况发生。看到同样的事情一次次地以同样的方式发生变化，我们也就总结出了可以相互影响和作用的模式。也就是说，当我们收集了足够多的在什么时候”，就能够观察到是“什么”导致了“什么”，最后将“怎么样”的过程再现出来。
要说明“怎么样”的过程，最好是用流程图。刚开始我们观察到事物以同样的方式多次发生变化，我们会感到迷惑。一段时间之后，当相互影响和作用的模式渐渐清晰，“怎么样”的过程也就渐渐变清晰了。
刚开始我们对于发生了什么事并不清楚，但当我们看到事物随着时间变化一而再、再而三地相互作用时，就慢慢建立起了因果联系，此时也就弄清楚了“怎么样”。
苹果的味道太棒了！
想象一下，汤姆只是个婴儿，正哇哇大哭。怎么样才能让他停止啼哭呢？做父母的都知道，婴儿哭可能有3个原因：饿了、困了或者需要换尿布。
有3种情况：饿了、困了或者需要换尿布。
多次遇到这种情况以后，我们就知道怎么去应对了：饿了就喂奶，困了就哄他睡觉，尿湿了就给他换尿布。如此一来，宝宝也就不会哭了。也就是说，不同的起因要求运用不同的方法，然后可以得到想要的结果。
不同的起因要求运用不同的方法，然后可以得到想要的结果。
我们怎么才能知道汤姆的需要呢？来画个流程图，看看什么样的起因导致什么样的结果。如果刚给宝宝喂过奶，就可以排除他是因为饿才哭；如果宝宝刚睡醒，他大概也不需要摇篮；如果宝宝刚尿湿了，就得马上给他换尿布。
在这个例子中，如果我们知道汤姆刚睡过午觉，而且刚换过尿布，那么可以推断他肯定是饿了。如果想让他停止大哭，最好给他喂奶。
既然汤姆才睡过觉，而且又刚换过尿布，我们就可以排除这两个可能性。看来最好是喂他吃东西。
现在我们知道怎么让汤姆停止哭泣了：给他点东西吃。幸好我们还有个苹果！
你的第一张“怎么样”图
流程图1：苹果酱
画一张流程图，说明怎么样用一个苹果和一个磨碎器让汤姆停止大哭。（提示：你可能还需要汤匙、碗和围嘴等物。）我的解决方案参见附录。
怎样增加市场份额
设想自己是位商业咨询师，客户想知道如何提高市场份额。据经验可知，可能的方式有以下几种：如果降低产品价格，会吸引更多消费者；如果改进产品质量，就可以在竞争中更具优势；如果开拓新的市场，有可能会占领整个新市场。
有3种“怎么”做的方法，各自都有一个潜在的“因果”模式。那么我们怎么样帮助客户作出最佳选择呢？
我们先画个简单的流程图，把3种选择都列出来。
还有一套流程图可以帮助我们弄清楚怎么样作出最好的决定。（我们只画出其中一种方式，但一旦理解了，你就可以举一反三。）在这套流程图里，我们先选择三者之一，再测试它的可行性如何。
先尝试一下降价的方法。首先，我们得看看这个市场对价格的敏感度。如果我们的客户销售的产品是牛奶，降价会让大多数消费者动心；如果我们的客户销售的产品是钻石，价格就相对没那么重要，有的买家甚至会想买更贵的。
我们确定有3种方式可以用来增加市场份额（当然远不止这3种）。怎么样帮客户作出最佳选择呢？
首先我们要知道市场对价格是否敏感。牛奶的消费者也许会很敏感，但钻石的购买者则不一定。
如果价格不是问题，降价就没有什么意义。我们回头再看看别的选择。如果价格很重要，那么下一步就要看看竞争对手的价格如何了。
如果价格很重要，就要看看跟竞争对手相比，我们的价格怎么样，是更高还是更低。
如果我们的价格更高，很明显降价就是个好办法。当然，降价会带来很多问题，但我们已经证明了这是可行的。反之，如果价格已经比竞争对手低了，就得考虑一下别的出路。
一开始我们可以稍稍降点价，看看会不会提高销量。之后，如果价格已经低于竞争对手，我们就得反省一下，也许我们关于市场对价格敏感度的最初判断是错的。如果降价仍然无法提高销量，就得找找别的原因，比如产品质量，甚至重新考虑产品的市场定位。
这些看似简单的流程图（也许还有人会称它们为“决策树”）说明了怎样通过展示各个因素间的相互影响和作用来帮助客户作出好的决策。如果我们为其他两个拓展市场的方法也画出流程图，就会更清楚地了解什么值得一试，什么不值得，而这一切只需要一支笔和一张纸。
如果我们的价格比竞争对手高，降价尚有意义；如果价格本来就比较低，就应该另觅良策。
你的第二张“怎么样”图
流程图2：轻轻一点
将下面这些零件重新组成一张符合逻辑的流程图，然后写下你关于“怎么样”的难题的解决方案。我的解决方案参见附录。
你会注意到在这些例子里我们常常会用到“如果”和“那么”：如果汤姆饿了，那么我要喂东西给他吃；如果我们想帮助一个客户增加市场份额，那么我们得了解产品所处的市场，等等。流程图的功能就是让这类如果-那么”的条件关系可以清楚明白地呈现出来，这样我们可以从中看清各个因素彼此有什么影响，我们也因此能够同时比较某些因果关系。
流程图就介绍到这里。现在在比萨图的相应位置作上标记。
说明“怎么样”问题的图就是流程图。
思考题：你的“怎么样”难题
你在工作中遇到过关于“怎么样”的难题吗？为了清楚地解释这个问题，你会画什么样的流程图？
“为什么”=科学变量图
我们来看最后一部分，这部分的内容也不少。“为什么”这一步是问题解决步骤的压轴戏。为什么事情会如此进行和发展？为什么这件事发生了，而那件事没有发生？为什么有些事看上去很难避免？如果我们能够回答“为什么”，也许我们在很大程度上已经解决了问题。我们也许还看不到清楚的解决方案，但如果理解了为什么各要素以这样的方式相互作用，那么彻底解决问题只是个时间问题。
比如，如果我们知道为什么汤姆、迪克和哈???都在这里（他们都饿了），知道他们为什么会饿（他们工作了一个下午），我们还知道为什么吃个苹果会有帮助（好吃、健康、充饥），问题的答案自然也就出来了。
“为什么”不仅仅是关于某事如何运作、事情什么时候发生、在哪里发生、涉及数量多少、有何用处，而是对所有事情的一种概括，即根本原因。
只有收集到足够多的“怎么样”，才能看清楚“为什么”--一个个起因和结果彼此重叠，直到我们彻底理解了事物的运作方式。我们习惯了事物发生的方式，相信自己在大多数情况下能够预测到最有可能发生什么事情。我们了解的“为什么”越多，我们与世界的相处也就越和谐。
随着时间的推移，我们渐渐把所有的“怎么样”整合成一个比较好的“为什么”模式。
“为什么”的例子
☆我在人力资源部工作，被告知公司准备裁员，但我不知道怎么向员工们开口宣布这一消息。为什么现在要裁员？除了人数之外，背后肯定有某种原因。
☆我是公司的CEO，公司即将发生大的变化，我想让每个人都知道和了解这一点。为什么全球化的市场力量正在将我们挤出制造业？为什么我们不能再走老路了？
☆我今年4岁，我想知道：为什么天是蓝的？为什么我不能整天看电视？为什么当我问个不停的时候会遇到麻烦？为什么我不能休息一下？
从这些例子可以看出，有两种方式可以回答“为什么”的问题：“差不多的”方式（因为我们需要省钱，因为全球化，因为我就这么说的）和真正的答案--也就是“科学的”方式（最好先坐下来，因为这要花一定的时间）。
