人物档案
很少有“商业思想家”自称为“社会哲学家”。查尔斯·汉迪（Charles Handy）（1932年生于爱尔兰）通过学习牛津传统的“Greats”课程（对名著、历史和哲学的理性研究）开始了自己的高等教育生涯，他在《管理的众神》（Gods Management）（1986，OxfordUniversity Press）一书中提及了这点，并且描述了希腊的四个神（阿波罗、宙斯、雅典娜和狄俄尼索斯）及其所代表的组织／管理风格。
在伦敦和东南亚的壳牌国际公司获得实际的管理经验后，汉迪进入麻省理工的斯降学院，在那里，他与领导艺术和组织理论的创造者，如克里斯·艾格里斯（Chris Argy-tis）、埃德加·斯凯恩（EdgarSehein）和沃伦·本尼斯（Warren Bennis）共事。汉迪是伦敦商学院的创始人之一，并在此任教长达数年之久。作为皇家艺术协会的主席和BBC“今日”栏目中“今日思潮”板块的主持人，汉迪已经为广大英国听众所熟知。
当今组织的最大挑战是，将经济绩效和人的满意度、组织对人的意义结合起来。
——查尔斯·汉迪
发散性的问题
商业上的问题都是发散性的，这是商业的困难所在。只要掌握好最基本的规则，就能把商业这个魅力无穷的东西表现得更加充分。所谓企业家（创业家），就是这样的一种人，他们不仅不惧怕反而着迷于样的问题。同时也总是让人叹服。
“怡高玩具”是在一个严重堵塞，利润越来越薄，产品生命周期急剧缩短的国际玩具市场上，成为高速成长的企业和行业领跑者，始于怡高玩具的老总施维雄的理念突围——从提出收敛性问题转向提出发散性问题，从接受标准答案转向寻找非标准答案。由此，他发现了一个同行们熟视无睹而实际上非同小可的差异——“生产玩具”与“生产孩子们喜爱玩的东西”，并从这个“差异”出发，制定了让自己的企业在同质化竞争的市场中脱颖而出的产品战略和经营战略，“匪夷所思”地将玩具与生物学、天文学及数码技术嫁接起来，生产出让“后电动玩具车时代”的孩子们心醉神迷的玩具——一系列通常不被认为是玩具的玩具。从此，怡高将那些拥有标准答案并按照标准答案来设计和生产的企业，远远地抛在了后面。
嘉利公司的庞卓超和三替公司的陶晓莺做的都是并不起眼的生意（公关和家政服务），但黯淡的生意在他们手里变得耀眼。这就在于他们拒斥通行的行业标准和游戏规则，重新定义自己的生意，凭借大胆而清晰的品牌战略，使公司从“灌木丛”里的低水平的过度竞争中脱身出来，成为快速成长的“乔木”。
从这几个企业的大胆、艰难的探索中，我们可以真切地感受到：战略并非如同某些人所说的那样，是“幸运儿在成功之后进行理论化包装的好运气”，而是一种质疑以及看破“标准答案”，找到“新玩法”、“新标准”的勇气和智慧。
更自然的组织
组织有两个起源，一个是古代的帝国，也就是埃及的金字塔建成的方式，比如有中国的建成长城方式，以及罗马帝国（特别是它的军队）的组织方式和基督教的组织方式。它们都是规模巨大的组织，它们的存在给我们留下了许多组织原则：层级制、劳动分工、标准程序等等。这些是传统组织最基本的特征。几乎所有的人类成就都是以组织的形式达成的，不管是埃及金字塔、中国长城，还是当代的经济成就。但是。组织（organization）在把人组织起来、完成不可思议的任务的同时，也给人造成了巨大的压力。每个身在组织中的人都了解这种压力以及身为组织的一个很小部分的无助感。
另一个起源是工业化，特别是美国。许多早期工业是按照分散化的方式，由一组一组的熟练工人组成的，但随着公司规模的扩大，它们需要大量使用非熟练工人。这就是科学管理运动：让工作任务变得简单、限定在很小的范围，经理明确告诉工人去做什么。
这些都发生在20世纪初，它带来了传统组织设计。它主导了几乎整个20世纪的组织思想。直到20世纪后期，才有人开始说，“嘿，我们需要一个不同的组织。更加灵活、更加接近自然（organic）。”
在近些年来，在实际组织中有越来越多这样的尝试。尽管商学院仍然在追赶实践，但是还没有形成有效的理论来理解这些组织形式。我们已经看到许多成功的例子，但我们还需要简化，以了解在什么样的情况下新组织形式会更有效，而哪些情况下需要传统的组织。
新型的组织设计
很多时候，我们需要新的组织形式，在组织上应该是以个人的经验和研究为中心。在更加灵活和自由的空间里，有着更加创新和快乐的想法。我认为，学术界可能是新组织的一个很好的参照示例。教授们可以自己设定目标、安排时间、与他选择的人合作……同时还有一种新的模式，是适合任何创造新知识或从事知识传播的组织。在如何完成工作的问题上，你可以按照指令和规则工作，也可以向着一个目标工作。我们可以说，学者要做的是将知识传递给学生。他们如何做？他们寻找如何最佳地设计课程，如何进行研究。没有人告诉他们应该如何做这些事，他们仅仅被告知这个目标。
在《新机器的灵魂》中讲述了一个故事：在20世纪70年代，一个小组需要在一年内设计出新的计算机。这本书显示，他们的工作方式非常灵活，他们夜里工作，他们相互之间的关系是非正式的。组织有着巨大的压力（因为需要在限定时间内完成任务），但每个成员都非常投入。他们必须完成这个目标，但如何完成可以自己决定。我想，教授们的工作哲学也是这样的，特别是筹备新的课程或教育项目的时候。譬如，2004年10月我们必须完成新项目筹备，因为那个时候学生就在那里了。但我们必须自己去寻找最佳的方式：我们应该讲授哪些主题；如何讲授；应该讨论哪些案例；该给学生多少讨论机会。
大学里的研究小组也很类似，他们需要完成研究项目、需要创造知识，但他们自己决定如何做到这一点。
让专业人士认同你
在学术界，很多事情的成功都需要在学术社区建立自己的身份认同（identity）、名声和联系。我想。这是所谓的专业主义（professionalism）。专业人士常常自认是专业的，他们总是想为社会贡献一些重要的东西，他们希望自治。而不想让官僚机构来告诉他们做什么。在管理机构和专业人士之间总是有很多冲突。
在许多国家的医疗服务行业中我们可以看到这种冲突。医疗服务需要管理机构来处理、控制成本等问题。但医院管理者越来越限制医生所做的事情，于是医生说，“这妨碍我为病人提供最佳服务的能力，也改变了我作为一个专业人士的自我认同，我不喜欢这种变化！”
对知识工作者来说，自我认同非常重要。它甚至可能比薪酬还要重要。作为专业人士，他们都有这样的想法：如果需要，愿意投入更多的时间。急诊室的医生不会这样想。“嘿，这周我工作了多少小时？工作时间是不是够了？”
你可以这样说，对许多职业人，特别是受过很好教育的人来说，他们希望根据自己的判断来安排自己的工作。
但是，不要忘记，对于许多专业人士来说，他们越来越像在工厂中工作。以英国为例，过去许多医生独立开业，拥有很大的自由，在他（她）们的社区中受到极高的尊敬。现在。政府鼓励他（她）们到合作制诊所工作。医院中的情况也一样，过去他们拥有很大的自由度，现在他们一直抱怨（被管理机构要求）填太多的表格。
阅读手记：独立的工作
一个有趣的现象是，许多管理大师譬如彼得·德鲁克、查尔斯·汉迪和最近的吉姆·柯林斯选择独立地工作；另一方面，许多学者又愿意选择在某个大学机构中进行自己的研究，他们在其中同样做出杰出的研究。实际上，彼得·德鲁克现在属于克莱蒙特学院（Claremont），但他主要是独立工作；查尔斯·汉迪也曾有一段时间在学院工作。
我想，学术界的人希望独立工作，经常是因为他们不愿意处理行政管理事务。
