第20章 解读组织支持度(2)

5.协作（Collaboration）

关键因素——

（1）在部门内部促进强强联合和团队合作；

（2）在有联系的部门之间建立起支持性关系；

（3）在公司中推进资源和信息共享。

部门间高效的工作关系能够为员工胜任工作提供支持，也能为客户提供高水平的服务。信息和资源共享同样可以推动创新。创新不止与新产品和新服务有关，还来自于更好、更有效的工作方式。

合益集团员工意见调查确认，现在大多数公司在部门之间的有效合作上遇到了困难。将近1/4的受访者表示，公司部门之间缺乏合作；超过1/3的受访者表示部门间缺乏沟通。

郭士纳（Lou Gerstner）在他的《谁说大象不能跳舞？》（Who Says Elephants Cant Dance？）一书（该书描述了IBM的转型历程）中指出：“我从大公司身上学到的最令人惊讶（而且最令人沮丧）的事情，就是在一个缺乏支持度且竞争激烈的环境中，员工之间和部门之间争风吃醋，争相保护自己的特权、资源和各部门的利益。”郭士纳（L.Gerstner）：《谁说大象不能跳舞？——来自IBM内部的转型史》（Who Says Elephants Cant Dance？Inside IBMs Historic Turnaround），哈伯·柯林斯出版社（Harpor Collins Publishers）2002年版。特别是在具有挑战性的经济环境中，管理者和员工可能更倾向于蹲下来关注个人或部门的特权。在加强公司文化、绩效管理体系、招聘和提拔程序方面，关键是要让管理层和员工都“戴上企业的帽子”，并且平衡某些部门利益和公司的大局利益。

6.工作、架构和流程（Work，Structure &；Process）

关键因素——

（1）在本部门构建、组织工作流程，以确保最佳工作效率；

（2）与其他部门合作明确决策责任，提高跨部门工作效率；

（3）不断寻找能够全面提高内部效能的新技术和新方法。

在公司的内部沟通中，工作、架构和流程同前面的协作一样，也是非常重要的。协作所解决的是工作关系当中人与人之间的问题；而工作、构架和流程则是支持部门内和部门间联系的正规系统及决策制定框架。

从生产力的角度看，在逐渐加剧的竞争环境下，公司的运营经受不起资源浪费的拖累，员工在欠佳的工作流程中，也无法有效地发挥能力。但是，运营效率对于维持员工较高的积极性至关重要。当员工被要求努力工作时，他们理所当然会希望自己同时也是在“灵巧”地工作。员工们的最低要求是，公司不要在他们完成工作的过程中设置障碍。在理想情况下，他们应该感觉到公司在尽其全力帮助他们取得成功。

鉴于用在工作上的时间总归有限，而工作需求在短期内又不太可能减少，那么提高工作环境中的支持性，对于员工合理平衡“工作—生活”就非常关键了。我们在第四章中已经讨论过，“工作—生活”平衡的长效解决方案，需要着眼于帮助员工更有效率地工作。在支持性的环境下，公司允许员工以尽可能高效的方式完成最重要的工作，从而限制因工作任务“挤占”个人时间所造成的影响。甚至，在工作量很大的情况下，如果员工感到自己的工作井井有条、能够高效完成，他们也会更乐意加班或提前上班。

要想长期维持高水平的运营效率，公司需要经常对现有工作流程进行评估，抓住改进机会，在各个层级上发挥新技术，以及支持员工的创新想法。卓越的运营管理意味着在问题发生之前，预先处理潜在问题；并且在目前运营得不错的领域，也能为创新提供支持。

更为深入的探究：

组织支持度和市场差异化

麦克·特雷西（Michael Treacy）和弗雷德·威尔斯玛（Fred Wiersema）在他们的《市场领导者的修炼》（The Discipline of Market Leaders）一书中指出，最优秀公司的成功来自于对三个价值信条麦克·特雷西（M.Treacy）、弗雷德·威尔斯玛（F.Wiersema）：《市场领导者的修炼：选择你的客户，缩小你的目标，主导你的市场》（The Discipline of Market Leaders：Choose Your Customers，Narrow your Focus，and Dominate Your Market），纽约：珀尔修斯（Perseus）出版社1995年版。的重视。有些公司选择以运营卓越（operational excellence）来赢得竞争，强调以尽可能低的成本高效生产产品。另一些公司专注于产品领先（product leadership），根据它们产品的新颖性作出市场定位。还有一些公司通过高水准的服务和反馈赢得顾客亲密度（customer intimacy），从而取得成功。显然，对于三种竞争方式中的任何一种，组织支持度（enablement）方面的考量都是根本。

运营卓越

对于在运营卓越方面寻求竞争的公司来说，流畅的运行机制是最根本的。当然，它强调工作设计、工作构架和工作流程的效率。以沃尔玛为例，该公司信奉山姆·沃顿（Sam Walton）的“永远低价”哲学。最近，沃尔玛开始与它在美国近4000家店面的供应商联系，要求接管供应商产品供货业务，以减少物流管理成本，用节省下来的钱降低最终销售价格。《沃尔玛为何想坐在驾驶员的位置上》（Why Wal Mart Wants to Take the Drivers Seat），《彭博商业周刊》（Bloomberg Business Week），2010年5月27日。

提高职权和授权水平是重要的，它令员工贡献出自己的想法，从根本上解决影响绩效表现的问题，并且找到新的、更好的工作方式。还有一则来自《彭博商业周刊》上的关于食品业利润压力的报道。在金宝汤公司（Campbell Soup Company）位于北卡莱罗纳州马勒斯顿的工厂，工人每天换班前都要聚在一起，共同为节省公司成本出谋划策，此举极大地提升了生产效率。在肉汤生产线的车间里，每年加工约2.6亿磅的原料。举个例子：“操作员和机械师给每个垫圈编号以便快速修理。他们给传送带上的金属盖板打孔以便辨认磨损痕迹。他们给阀杆涂上颜色避免设置混乱。”《金宝汤对生产效率的追求》（Campbells Quest for Productivity），《彭博商业周刊》（Bloomberg Business Week），2010年11月24日。最后结果如何？经营效率比管理层认定的最高水平提升了85%，3年期赢利水平达到10个百分点。

产品领先

我们的研究显示，最受尊敬公司在创新性方面（比如创新性领导）的工作尤为出色，进而确认职权、授权和合作是开发新思路，发挥现有员工水平的关键。如同生物的进化一样，组织创新源自实验和尝试。很多最受尊敬的公司往往会招募更多的杰出人才。我们以往的研究表明：他们在工作中给予人才很大的发挥空间，来充分展示他们的才能。由于创意的产生往往需要人们突破现有工作职责的限制，因此创新型领导更注重充分的授权，以确保决策在适当的层级作出（如由拥有最合适的知识和专长的专家作出决策）。他们也鼓励管理者和员工承担合理的风险，以提升组织效能。

当然，担风险既意味着成功，也意味着失败。如果人们认为任何不能最终实现的创新都会遭到惩罚，那么创业精神将会被扼杀。创新型领导不鼓励“求稳”心态，勇于创新的个人和集体可以失败，不会遭到惩罚。

尽管创造性思维是创新的重要组成部分，但创新性的结果并不仅仅来自于新思路。如果能有效地重新组合原有的好方法，那么“旧”观念同样能成为创新的原材料。事实上，宝洁公司（P&；G）前研发总监约翰·W.莱克西姆（John W.Leikhim）指出，利用好现有知识是宝洁公司创新成功的关键要素。他说：“我们的秘密是注重保持知识创新方面的连续性。由于我们在5个行业领域都有涉足，在这些行业也都拥有员工，使我们有很强的能力去交叉利用我们的专业知识，并且通过相互合作形成真正的合力，从而共同探索开发新的市场机会。这个‘相互关联的网络’已经成为宝洁公司成长的强大引擎。”举例来说，为了开发一个成功的佳洁士牙齿美白系统，宝洁运用了在家庭护理业务中发展起来的基本技术和在洗衣液中用到的过氧化氢漂白技术。当这些创意在口腔护理中再次组合时，一个新产品就此诞生。

企业经常使用职能交叉的团队来开发新的创意。然而，这样的团队并不能使创新型领导与公司其他领导区分开来。不过，在鼓励高度自发性及非正式合作方面，创新型领导是独树一帜的。他们往往能在捕捉新创意和最佳实践方面有所收获，并且总是能在整个公司内进行推广。比如，宝洁公司为了维持这种团体实践方式，建立了一个横跨不同部门的“虚拟组织”。

客户亲密度

如果员工能够实现高水平的客户服务水准，那么公司就可以以此为基础建立起合适的根基。合益集团通过广泛的研究，将员工和客户的调查数据联系起来，找出工作环境中最有可能影响客户体验质量的因素。我们各项调查结果一致发现，职权、授权和协作是将客户忠诚度推至高水平的关键因素。

为工作在第一线的、与客户面对面打交道的员工授权对公司来说是个基本的途径，客户忠诚度主管也认同这一观点。毕竟，有问题的客户总是心情不佳，他们希望能尽快得到答案，而不是等待员工查看手册或者询问主管。不论传闻的真实与否，诺德斯特龙Nordstrom，美国高档连锁百货店。——编者注的顾客经常会讲这样一个故事：有一天，一个人走进商店，想把雪地轮胎退掉。问题是诺德斯特龙不卖雪地轮胎，从来也没卖过。但是，令尊贵的客户满意是首要目标，所以销售助理行使权力，决定接受顾客的退货要求。此举令那位顾客非常高兴。

同样，协作也是创造积极客户体验的基础。按理说，如果在公司内部，员工们能够在工作中相处融洽、相互支持，那么他们就会在公司外部为客户提供更好的服务。让我们来举例说明内部客户服务链的重要性。维珍集团（Virgin Group）创始人理查德·布兰森（Richard Branson）讲过一个故事：一位顾客错过了维珍航空公司前往机场的免费豪华轿车，迫使他不得不乘坐出租车前往机场。由于交通拥挤，当他来到机场时已经很晚了，他非常生气。维珍的客户专员自掏腰包，退还了这名客户的车费，并催促他通过安检，及时赶上了航班。不幸的是，因为这名客户专员没有拿到收据，她的主管拒绝偿付她所支出的70美元车费。“有一件事是肯定的，”布兰森说，“在见证了其主管对这名同事堪称典范的举动所作出的轻蔑反应后，任何一名维珍员工都不太可能再表现出如此随机应变的工作态度了。这就意味着，在客户利益受损的同时，整个公司也蒙受了损失。”理查德·布兰森（Richard Branson）：《理查德·布兰森的客户服务之道》（Richard Branson on Customer Service），《创业邦》（Entrepreneur），2011年1月10日。

以高水准的顾客服务质量闻名于世的丽思·卡尔顿（Ritz Carton）酒店，是另一个通过组织支持度促进积极客户体验的范例，同样体现出内部客户服务链的重要性。员工所体现出来的服务的价值，不仅在于强调个人主动权，还在于同事之间的相互协作。在这家酒店的12条核心价值中，就包含了“我被赋予职权，是为了为顾客创造独特的、难忘的个人体验”，“顾客的问题就是我的问题，我要及时解决这些问题”以及“我要创造一个提倡团队协作和横向服务（lateral service）的工作环境，因此我们的顾客可以向他遇到的任何一名员工提出要求”。

在下一章中，我们将看到伯纳特金融公司如何通过赋予管理者和员工一定职权，确保充足的资源和培训，调整工作、构架和流程，以及保证工作环境的协作性，来实现有效的绩效管理，从而着手解决其组织支持度的问题。当然，这并不是件容易解决的事，但也不至于像火箭技术那么艰深。其实，我们在大大小小的公司以及各行各业中，都见过类似的情况。