伯纳特的支持性工作有了一个好的开始。现在，贝丝可以参加市场部的月度例会，电话客服中心获得了更多关于新产品开发的信息，以及预计的发布日期。电话客服中心的平均应答时间（AHT）缩短了——根据最近的一次调查显示，客户满意度也在同步上升。
管理层开始重视与市场部围绕新产品作清晰的沟通，随之而来的，不仅是电话客服中心的整体服务水平得以提高，而且客服人员也开始主动向来电者推销银行产品。霍华德注意到，产品销量在迅速上升。这是第一个可检测的变化，证明组织的支持会带来更大收益。
得到市场部的会议邀请是很容易的，贝丝只要问一下市场部的同事即可。但是，法务部的大门却很难打开。贝丝就到霍华德那里寻求支持。于是霍华德要求法务团队，凡涉及可能对客户服务产生影响的承诺条款，都允许贝丝也参与决策。不到一周时间，贝丝就从法务部接到一份长期邀请，邀请她参与每季度一次的税收变化审核及相关法律讨论。
“没人喜欢意料外的状况，”贝丝向霍华德解释道，“特别是那些拖累我们工作的事。从现在开始，”她说，“当公司推出一则新的法律承诺，需要客服中心针对它进行新一轮培训时，我们将参与确定何时安排培训。这样一来，我们就能保证客服中心人员配置充足，不必占用业余时间了。通常没人喜欢这种安排，而且它成本不菲。”
“多么简单的方法，”他对贝丝说，“为什么我之前没想到呢？”
贝丝笑着说：“别苛责自己。雷·普欧告诉我，他离开伯纳特之前也没考虑过这个问题。有时候，你必须拉开点距离才能将目光放长远。”
“谢谢你的坚持，”霍华德说，“你再见到雷的话，请代我向他表示感谢。让他打电话给我。”
劳伦发现，当某个问题的答案不在某员工的CRM中时，要计算出搜寻答案所需的时间很简单，作出适当的调整也不难。“豁免”系统让员工的AHT宽松了几分钟（在一定情况下）。劳伦没有看到任何人试图利用这个系统，为自己行方便。有些客服人员不需要“豁免”，因为他们只有绿树公司的CRM，且只负责回应绿树客户的问题。但是任何一名需要穿过走廊去别人那里找答案的员工，都能得到“豁免”。
这项沟通计划一经推出，就收到了不错的效果。现在，中心里没有了误解，也不再有人抱怨某个同事不愿帮助他人，好让自己的AHT远小于大家。“这就像高尔夫球的‘差点’差点（handicap），是高尔夫球参赛者的个人实力与标准杆之间的差数，差点越小，实力越强。比如一位选手的差点为10，在标准杆为72杆的球场上，该选手一般就需要82杆完成一回合的比赛。这样，在业余比赛中，不同水平的球员就可以同场竞技。——编者注，”这是一位名叫瑞秋的客服人员的体会，“这种做法确实更加公平。”
这就是仅仅几周前还烦恼不已的员工的心声。有些员工差点就因此辞职，但现在不会再有这种想法了。
有趣的是，没有人试图让伯纳特的工作环境变得更有趣，或者振奋一下大家的士气。在公司为制定新策略进行过深入讨论后，中层和高层的管理者一致认为，在挫败感得以缓解后，士气应该会有所提高。而只有让电话客服中心的客服人员获得支持，挫败感才会减轻。
新的“豁免”策略实施起来相当轻松。贝丝希望，这项改进产生的效果可以促使霍华德和安吉拉推动CRM系统的整合。既然贝丝能向他们证实，CRM缺乏整合给银行带来怎样的损失，她相信他们会重新评估此事的优先级。过不了几周，整合就将开始，客服人员也将接受他们所需的CRM培训。过不了多久，“豁免”系统也将成为历史。“得到支持，还要保持支持，”一天，贝丝对劳伦说，“这个过程没有终点，总有新的东西需要学习。但是既然我已看到那些数据，并和客服人员交谈过，我觉得没有其他更合理的解决方式了。而且我有把握，当我们下次向霍华德和安吉拉作汇报时，他们会同意我们的诉求。”
鉴于史黛西离职后，她的工作尚无人接手，劳伦就承担了一些额外的监管工作，比如电话监听。一天早上，劳伦监听了客服人员彼得的电话，处理过程令她感到满意。就在一个月之前，彼得还属于重点“关照”对象。而今天，彼得对待客户的语气让劳伦感觉到了积极的变化。之前，彼得因为对客户缺乏耐心而受到过警告。这次通话结束后，她打电话请彼得到她的办公室来一趟。几分钟后，当他来到劳伦的办公室时，劳伦对彼得在服务态度上的提高和新的表现给予了表扬。
彼得耸耸肩，向她表示感谢。“实际上，我并没有作任何改变，”他解释道，“我只是觉得伯纳特最近的工作环境改善了许多。我知道你和贝丝为了实施‘豁免’系统付出了多少努力。即便在我不需要‘豁免’的日子里，只要想到大家总算有了一些呼吸空间，就足以让我感到世界变得不同了。而且你知道吗，有这种感觉的不只我一个人。”
劳伦很高兴听到这些。自从上一次绩效评估之后，彼得还没接受过太多指导。他曾被警告，如果不能改善服务态度，就会丢掉工作。但警告对他也不起作用。于是，当针对彼得的处理方案被实施后，不管是贝丝还是劳伦，都没抱多大希望。但是现在，突然间，他似乎对自己的状态作出了很大调整。彼得走回自己座位的时候，劳伦对他说：“继续把工作做好吧。”劳伦把刚刚监听的这段通话记录打印出来。这次通话持续了近3分钟，本不需要这么长时间的，但由于彼得错过了一次关键的培训，以至于他必须放下电话去查找客户的问题，就获得了“豁免权”。不过，当他再次回到通话中时，非常愉快而热情地回答了客户的疑问。客户不但没有计较待机时间，反而感谢他花时间解决了她的问题。“当您需要帮助的时候，您可以随时打来，”通话结束时，他提醒这位客户，“您也可以在我们最新且更加完善的客服网站上找到您的答案。”
看过通话记录之后，劳伦惊讶于小小的制度竟能引发如此巨大的改变。彼得的本性并不是易怒和缺乏耐心的。一旦解决了挫败感的根源问题，他的态度马上转变了。贝丝提醒自己：这是我们雇用他的初衷。我们擅长甄别符合这里情况的性格类型。如果彼得的本性就是那样，我们绝不会雇用他的。
挫败感，它正是罪魁祸首。好消息是，给予挫败者支持，要比让消极者变得敬业要容易得多。组织支持度就是给予员工所需的工具、资源、培训，以及适当的岗位配置——这就是电话客服中心的员工所要求的！与其琢磨怎么向不敬业的员工发火，不如考虑如何提高组织支持度更为实际。
一天晚上，贝丝和劳伦一起下班。“听了员工们的话以后，”贝丝对劳伦说，“我意识到，他们对这份工作的重视程度不亚于我。这让我难以入睡。”
劳伦已经和贝丝共事多年，不用问，她就知道老板的担忧是什么。“是的，”她说，“我也因为同样的事情晚上睡不着。我们的员工真的能兑现我们的客户服务承诺吗？”
贝丝笑着说：“正是这样。而现在，令我感到非常兴奋的是，我们正从一个单独的部门深入整个组织，而将客户服务承诺与公司的使命联系起来。”
这可不仅是说说而已。如果客户服务承诺不是出于真心的、如果它不是与公司使命联系起来的，电话客服中心的员工会知道，客户也会知道。贝丝推断，当客户服务承诺成为公司使命的一部分后，有些咨询电话的用时可能就会比原本规定的更长了。但理论上，客服人员会在自己的工作上倾注心力。“一旦我们为他们提供将工作做到最好的条件，他们就能做到最好。而且，若将这种额外的努力与其在AHT中占用的时长作量化比较，我们最终将是获利的。”
劳伦同意贝丝的观点：“其实有一点很有趣，我们在一个电话客服中心工作，所有事情都是可以量化的。而如果其他部门也感到自身被缺少组织支持度的问题所累，他们的主管也能发现问题，但可能就没有我们这样的工具来评估它了。我这几个月里会写一份报告，告诉大家，对我们的员工给予支持是多么至关重要。”
当然，两位女士明白，这样的成功并非“空中楼阁”。她们仍需要雇用正确的人，并且必须对员工培训和自身的管理改进体系加以重视，以确保组织支持度成为公司文化的一部分。“组织支持度就像员工敬业度的双胞胎兄弟，”贝丝说，“将它们放在一起，就能合力发挥更大的力量。而如果将它们分开，敬业的人就会产生挫败感。”
“是的，”劳伦说，“实际上，那些敬业的人可能是最先感到挫败的人，因为他们最渴望成功。”
在向公司高层汇报工作之前，贝丝和劳伦又和雷·普欧见了一次面。雷同意和两位女士在“老地方”——银行附近的咖啡馆——见面。
这天，在早晨上班之前，贝丝和劳伦边喝咖啡，边把约谈员工的过程及其中的收获详细告诉了雷。雷听到这个好消息很高兴。
“但我们知道，有些问题不是我们自己能解决的，”贝丝说，“如果能让高层参与进来，我们就可以做到更多。”
雷啜一口咖啡，考虑了一会。“当你去见霍华德的时候，试着让自己成为伯纳特所有受挫员工心声的代言人，”他说，“告诉他，为什么这些员工的声音通常都不被听到；告诉他，为什么像他这样的公司高层，总是意识不到组织支持的问题。在有些公司，高层管理者从来就不过问这些事；在另一些公司，高层管理者是在问，但又无法听到真正的答案；甚至还有一些公司的高层，根本就不想知道这些问题。”
劳伦表示赞同：“我想，在我们的公司，高层根本没问起过。”
“你已走上正轨了，”雷说，“解决之道就在于，要建立起对这一问题的关注，以及如何处理它们的业务范例。”
