知道了员工挫败感的成因及解决措施之后，管理者就可以通过构建业务实例，促使领导者对员工增加支持度。在伯纳特，贝丝和劳伦是无权购买新CRM工具的，也决定不了公司何时能够落实此事。尽管她们可以设计应急措施来帮助客服人员改善现状，但没有公司的支持，她们不可能解决根本问题。但她们没有坐以待毙。通过展示业务实例，她们赢得了公司高层的认可。这些业务实例推动了整个部门的进步，并令她们获得了公司高层的信任。
如果团队中缺乏组织支持度，就会导致挫败感的产生。而通过本书，我们强调了管理者在理解、发现和处理挫败感时所扮演的关键角色。然而，有些阻碍创建更具支持性的工作环境，或减少受挫败员工人数的因素，还是超出了一线管理者的直接掌控范畴。如果管理者想通过协助其直接下属取得成功，从而使自己获得更大的成就，那么他们就不能把目光仅仅盯在自己的团队上。
不妨想想我们虚构的那个伯纳特金融公司电话客服中心的例子。当有关新产品和新规定的沟通问题，导致电话客服中心的运营、调度及培训不畅时，电话客服中心的管理者发现了问题。他们无法仅靠一己之力，在银行中建立沟通制度框架，从而改变沟通不畅的问题。因此他们就向银行高管寻求帮助。他们通过具有说服力的业务例证，促使公司针对那些同电话客服中心相关的新产品和新规定，改变了信息分享的方式。
电话客服中心的管理者所提供的业务例证，以图表的形式说明，及时沟通的缺乏是如何导致离职率的升高、客服满意度的下降、加班费的增加，从而使银行蒙受金钱损失的。最终，这些管理者说服公司高管作出调整，为受挫的客服代表提供支持，同时也提高了客户满意度。
有时候，组织支持度不仅源于部门间的横向沟通及协作，也需要上下级的纵向交流。例如在伯纳特，让“大作家鲍勃”从客服岗位调到市场部的想法，是在他的直属上司与市场部同事间的一次讨论中产生的。但是这个决定需要得到更高级别的管理者批准。鲍勃的上司和市场部的同事只能确定问题所在，并提交解决方案。但是他们无权去改变银行的工作流程。这就需要公司高管们的重视。通过具有说服力的业务例证，他们争取到了高管的注意。他们并不是简单地强调，鲍勃去了市场部会更开心之类的话，而是指出，把鲍勃留在电话客服中心会消耗多少成本，而若把他调至市场部，则能产生多少效益。
无论是在横向还是纵向的工作体系里，管理者都可扮演“公司变革协调员”的重要角色。比如伯纳特电话客服中心的管理者们，正是他们帮助公司的领导者明白：组织当中存在挫败感，这种挫败感导致士气低落，而其根源在于组织支持度的缺乏，从而建立起高层对这些问题的重视。在伯纳特，大多数客服电话中心的客服代表都希望能够出色完成工作。但是，他们却受制于银行的绩效管理体系、职权和授权问题、资源的缺乏、培训不及时、因银行发展而导致的协作不佳，以及工作设计、工作架构和工作流程问题。有些体系和流程已经同目前非正式的工作架构不相适应了。过去，电话客服中心还能从公司高层那里零零星星得到些消息，但在公司发展壮大之后，大量的信息就被截流了。在工作架构上作出调整，就能使电话客服中心的员工实现更高水平的绩效表现。
知道了员工挫败感的成因及解决措施之后，管理者就可以通过构建业务实例，促使领导者对员工增加支持度。在伯纳特，贝丝和劳伦是无权购买新CRM工具的，也决定不了公司何时能够落实此事。尽管她们可以设计应急措施来帮助客服人员改善现状，但没有公司的支持，她们不可能解决根本问题。但她们没有坐以待毙。通过展示业务实例，她们赢得了公司高层的认可。这些业务实例推动了整个部门的进步，并令她们获得了公司高层的信任。
克服组织支持度的阻碍
作为一名“公司变革的协调员”，就要让受挫员工获得话语权，如同贝丝和劳伦在伯纳特所做的一样。我们已经讨论过组织支持度经常被公司忽略的原因；而以下内容可以帮助那些对挫败感已经有所了解的管理者，克服种种阻碍：
不会提问。公司可能没有倾听员工挫败感的机制，比如关注员工敬业度和组织支持度问题的正规员工意见调查。但是别忘了，管理者是可以直接向员工询问的。在明确挫败感是绩效问题的主要原因后，管理者就要直接与员工对话，讨论问题的根源。他可以从询问团队成员开始。“妨碍你将工作做好的阻碍是什么？如何改变现状，才能让你做得更好？”围绕绩效表现，经常性地询问这些问题，就会让语境变得自然。管理者们也认识到这点了，但是他们通常没有这样做。这并不是需要管理者们更加积极主动，而是与管理者角色的核心相关。
不能倾听。直接向员工询问他们的挫败感受，同样有助于解决“我们听不到他们的想法”的问题。正如我们之前提到的，积极性高的敬业员工通常不愿表达出他们的忧虑。他们可能会觉得，事态不会改变，即便他们表达出忧虑也不会有什么影响；或者，让别人觉得他们是在抱怨，就更糟了。成就出众的员工都希望，自己在别人眼中是忠诚可靠、致力于协助公司获得成功的。他们可能觉得，指出公司需要改进的地方，就会被视为消极悲观、不是为公司甘于奉献的“好”员工。大多数员工都不想被当作“给上司添麻烦的人”；好员工让老板的日子过得更舒心，而不是抱怨个没完，让老板心烦。因此，管理者主动发起这样的谈话，就可以为员工们创造一个“安全地带”，好表达他们遭受挫败的具体原因。在询问“我们要想帮你更高效地工作，应该对工作环境作哪些变化”的时候，管理者就为员工创造了一个敞开心扉、讨论支持度问题的机会。如果你不问，员工可能会觉得，什么也别说才是对的。但是如果你把问题提出来，你就会得到积极的、有建设性的回应。只需简单一问，你就能将局面扭转180度！
不愿知晓。有时候，我们回避解决挫败感问题，因为处理组织支持度问题所产生的成本，比它能够带来的最终节约或收益要显而易见得多。而当管理者明白了问题的根源，以及工作环境中的挫败感的负面影响后——不管是直接影响（成本增加、收益减少）还是间接影响（如人员流失这样的“软”成本，或对超预期工作的动力不足这样的机会成本），就可以帮公司高层看到业务层面的理由，以便作出改变。可能大家平时对组织在支持性条件上存在的问题也有大致的感受，但是，鉴于还有其他更“紧急”的事情，就未对此采取措施。然而，就像伯纳特的故事一样，如果管理者能够带着实时的信息、员工反馈和数据与领导者交涉，就可促进对于关键的支持度问题的重视。你告诉高管们的情况可能并不是什么极其令人震惊的新闻，但他们此前可能没有深刻意识到问题的重要性及其影响。
“少用多做”
在伯纳特金融公司，我们多次听到“少用多做”的说法。而且这句话在当今许多公司里，也都变成类似战斗口号的东西了。但是，到底什么才是“少用多做”呢？
这里有一个肤浅的答案：对于许多公司而言，它的意思就是在整个公司范围内，不断提高对个人和部门的工作目标和工作期望，而与此同时花费更少。这样一来，它的主要诉求就是试图动员员工更努力地工作。而在员工看来，它的意思就是管理者希望你增加工作时间，或者要求你在一定时间内完成更多的工作量。而且，由于管理层格外关注成本，所以你也不太可能得到出色完成工作所需的支持。这很令人受挫，尤其对那些敬业、忠于公司、希望取得优异成果的员工，更是如此。
最终，尽管这些员工感到精疲力竭、压力过大，面对现状也只好委曲求全、迎难而上。
在伯纳特，“少用多做”最终导致了员工士气低落、离职率增高和客户满意度下降。当然，在这家银行的电话客服中心里，有相当多忠于职守的员工，自发设计出了一些捷径和应急措施，努力在每次轮班中多完成一些工作。但是他们无法仅凭一己之力，维持中心整体服务水平。正如史黛西曾对她的主管说的，如果你要建一栋房子，而你的工人当中有一个人要缺席一两天，剩下的工人如果每天早来一会儿、晚走一会儿，还可能追上些进度，并完成与人员齐备时相同的工作量；或者，假如工人们丢了一把锤子，他们也并不会停止建房，如果让两人共用一把工具，虽然可能要多花点时间，但工程也不至于太受影响。然而，若有一名或多名工人另谋高就，或是所有的工具都丢了，这栋房子就建不成了。你当然可以告诉没工具的工人“少用多做”，但那是只是句空话。他们只会感到力不从心。
要点：在任何一个行业里，一而再、再而三地向员工索取，可能会在短期内产生积极效果；但在长期，这是不可持续的。
然而，从组织支持度的角度考虑的话，“少用多做”就有着不同的含义。来自公司和员工双方的传统观念，都是关于员工需要怎样做，才能以更少资源帮助组织完成更多任务的；而组织支持度的理论观点，将重点转向了公司的管理者和领导者需要如何回应。在这种情况下，“少用多做”并不意味着凭空捏造高水平的积极性，而是允许那些积极性高的员工表现出他们最好的一面。重点在于如何利用和释放受挫员工的全部潜力。这些员工想要做到最好，却因受制于组织性的障碍和限制，不得实现。组织只要别对那么多未被激发出的绩效表现置之不理，就能实现“少用多做”。
我们并不是建议，支持员工就是要为其提供他们可能想要的一切。毕竟，公司面临着资源的局限。我们认为，组织的领导者和管理者都需要明确组织支持度拉动绩效的关键因素，并将有限的资源集中投入那些领域。
组织的管理者和领导者不能只把注意力放在如何提高员工的积极性上，而是要更好地发挥员工既有的积极性。我们在与许多世界领先组织进行合作时，发现挫败感的治疗方法就是提高支持度。得到支持的员工，将会更加努力地工作，生产出更多产品，因为这就是他们一直以来希望得到的。
