9月1日
学会“两条腿”走路
以前中国的企业过多地是在生产经营领域考虑问题，目光不太盯着资本市场。现在在市场经济中发展，特别是要超速发展，你就必须“两条腿”走路，以生产经营为基础，同时提高资本市场的运营能力。
——摘自2002年3月18日金志国接受中央电视台记者采访的谈话
背景分析
上市之初，资本市场之于青啤，或许只是个融资平台；而随着其资本运营能力的不断提升，青啤在资本市场显得愈加游刃有余。
2001年11月，青啤仅用9600万元，就拿到了南宁万泰啤酒8个多亿的资产经营权。在当时，这一案例具有相当的样本意义，标志着青啤人由原来的“绝对控股”思路向“相对控股”转变，以达到调动较少的资金支配更多的经营性资产之目的。
金志国非常精确地计算过，在生产经营方面，中国啤酒业最好的回报率也只有8%～10%，如果在资本市场运作，提高股本收益率，就可达到20%～30%的赢利空间。生产经营与资本运营结合，青啤意在获取企业竞争的高级手段。
关于资本运作，金志国也有过反思。他认为，青啤以前也搞资本运作，但只是以战略投资家的身份去考虑项目的回报，今后则要融入金融投资的理念，更多考虑资本的保值增值。没有资本经营能力的企业，规模再大也只能算个“独脚巨人”。
行动指南
资本运作本身并不是为了圈钱，其更深层的意义是优化企业的资源配置，更好地服务于企业的生产经营，为实业的发展、品牌的增值提供资金、资源的巨大支持。
9月2日
资本市场的“水”，很解渴也很深
回顾当初的股份制改造，那时的青啤很单纯，对资本市场尚不了解，对资本市场如何运作也很“无知”。我们知道资本市场的“水”是很解渴的，同时也知道这“水”是很深的。上市后青啤感到失去自由，不能再想怎样做就怎样做了，随之而来的是严格的监管、严谨的法人治理结构和严厉的责任追究，后来青啤慢慢地适应了这种生存方式和要求，约束出了好习惯。从客观上讲，上市对青啤依法经营、规范运作奠定了好基础，让青啤经住了市场经济的大风大浪。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
1992年，经******批准，全国9家特大型企业改制为股份制，向社会公开发行股票。一年之后青啤完成了股份制改造，并分别在香港、上海公开发行了H股和A股股票，从资本市场上募集资金16亿元，成为中国第一家两地同时上市的公司。
从上市伊始对资本运作的肤浅和“无知”，到通过学习规则、适应规则，建立健全公司法人治理结构，通过发行、增发分离交易可转换债券，青啤多次在资本市场成功再融资，并成为资本市场的弄潮儿。
如今，青啤的投资者关系管理堪称典范，获得过多个国内外奖项，比如2009年获得最佳董事会奖、最佳投资者关系奖等。
金志国常对员工们说：“资本市场并不是圈钱的地方，实际上是信用市场，如果失去了信用，就失去了在资本市场表演的机会，甚至要被资本市场追究责任。”
行动指南
股份制改造，意味着公司规则要与资本市场的规则无条件对接，从而使得公司从被动约束转变为自我约束。涉足资本市场，既要引水解渴，更要学会在深水中自由履步。
9月3日
“公海”里的“大鲨鱼”
拿上市这件事来说，不上市如同在“内陆湖泊”里扑腾，有很多的安全设置保护着；当你在A股市场上市的时候，相当于身处“领海”，国家的法律、行政法规还可以帮你一把；在H股市场上市，或者在美国上市，等于你把自己放在“公海”里，既能在“公海”获取很多营养，同时也面临着巨大风险。如果做不好，没有人理你，你就在那里沉没了；你做得好，那些“大鲨鱼”张着嘴随时要把你吃掉，资本大鳄随时在那里等着你。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
就上市后的生存状态与资本环境，金志国曾这样形容：“青啤以前可以说是在‘内陆湖泊’里成长起来的，是‘内陆湖泊’中的一条‘大鱼’。这很容易让人滋生一种自满、自足的情绪，觉得在中国市场这个‘湖’里，自己是最大的一条‘鱼’。可是进入到市场经济中，特别是上市之后，青啤就从‘大鱼’变成了‘鱼苗’一样的‘小鱼’，随便一条‘鱼’就可以把你一口吞下去。从湖泊到公海，从计划经济到市场经济，从单纯的生产经营到进军资本市场‘两条腿’走路，内外部环境都发生了巨大的变化，青啤必须把自己历练成一条‘大鲨鱼’。”
行动指南
上市之后，外部的机遇与风险都剧增，要想在新的环境里生存，就需要了解“公海”规则，提升自身能力，促使公司治理、行为方式更加合乎资本市场的规则。
9月4日
相信市场规则的力量
因为崇拜规则，青啤能够自觉地遵守规则，无论在资本市场还是产品市场，还是在运作过程当中都是如此。首先，青啤的董事会努力做到规范，规范就要守规则，在法律许可的范围之内竞争，一切就规范了。第二个要做到“透明”，只有透明才可以自觉地接受监督，才会规范。第三是“真实”，做到哪里，说到哪里，说到哪里就做到哪里。把“说”作为一种承诺，把“做”当做一种责任。当“说”与“做”一致的时候，就是承诺和责任相匹配的时候，企业也就做到了诚信。
——摘自2009年12月24日金志国接受《青岛日报》记者采访的谈话
背景分析
一直以来，青啤按规则办事的传统没有丢，在青啤的骨子里，崇拜、尊重、需要规则才是得以持续的要义。来自投资人的拥戴和好评在青啤实施融资、资本运营时，就体现出非常充分的比较优势。“上市以来，青啤始终遵规守矩，企业的经营行为、资本运营都在阳光下运作，青啤在资本市场拥有稳固而坚实的信用，这种信用也让青啤得到了回报。青啤在权证、融资等方面的成功就是例子。”金志国说。
自2007年开始，青啤根据国内市场发展形势，开始实施积极的“整合与扩张并举”发展战略，为了支持公司实施新的发展战略，青啤积极利用资本市场再融资。
2008年4月青啤发行了15亿元分离交易可转债，即发行1500万张债券，每张面值人民币100元，每张债券的认购人无偿获得公司派发的7份认股权证；每持有2份权证可按每股27.82元的价格购买1股青啤A股股票。结果青啤的认股权证行权获得了圆满成功——在2009年10月13日至19日的行权期内共行权8553万份，占可行权份数的比例达81.46%，折合青啤A股4276万股，募集资金11.9亿元。这是2008年以来国内权证行权及资本市场融资最成功的范例。
利用资本市场募集的宝贵资金，青啤积极推进了做强做大啤酒主业的战略，通过一系列的国内并购或新扩建项目的实施，进一步扩大了国内市场份额和规模，为广大投资者创造了更高的回报。
行动指南
透明产生信用，信用赢得支持。健康形象的打造首先源于健康的实质，而青啤的健康则来自于对市场规则的坚持，源于公开透明披露信息的勇气和魄力。
9月5日
上市监管保护了青啤
青啤在完全不懂股份制和资本市场的时候，就进行了股份制改造。青啤的成功，得益于上市，上市才使青啤活了下来。大家都说，上市不就是圈钱嘛，这是一种严重的误读。青啤上市，做得更多的是上市之后接受了资本市场的监管，特别是海外市场的监管。
——摘自2009年12月金志国接受《青岛日报》记者采访的谈话
背景分析
实际上，从当时来看，上市之后，尽管有了大笔资金，但是青啤并不舒服，甚至还很痛苦。在资本市场上一下子有这么多“无中生有”的约束，前所未有的条条框框的限制使青啤陷入暂时的痛苦，长久以来形成的一些习惯也需要改变。
“我们到今天才明白当时约束的价值与作用。没有当时的约束，没有一路的监管，就没有现在的青啤，所以我们从中也尝到了甜头，任何的权力必须有所制衡，任何的游戏必须有既定的规则，否则，无论从方向上还是秩序上都会乱套，首先倒霉的肯定是企业自己。”金志国如是说。
上市监管为青啤提供的，不仅仅是外部的约束机制，更重要的是自己的内在调理，使得外因更快地转化为企业发展的动力和内因，使得青啤的国际化步伐加快。
行动指南
上市，成为一家公众化公司，对任何企业来讲都是双刃剑。它既可能带来公司转型的迷茫和阵痛，但同时监管、规范化也给企业带来了防火墙和隔离带，为企业真正转型为现代化公司、国际化公司提供了路径。
9月8日
资本对接意在知识对接
2002年，我们找来了一个参照物，也就是一个榜样，我们要去看看现在的国际化大公司到底是个什么样子，不能光靠猜想。经过几年的接触，大家逐渐地了解了国际化大公司的内涵。通过最佳实践交流机制，青啤与AB公司的知识库实现了对接。这个知识库里有国际化大公司的先进经验和技术，是专用的知识，专用的知识就是智慧。
——摘自2006年5月金志国在青啤所作“品牌与战略”讲座
背景分析
青啤与AB公司自2002年缔结战略联盟以来，双方的合作不仅体现在资金层面，还在技术质量、战略管理、市场营销等多方面开展了最佳实践交流。最佳实践交流活动在管理思路、管理方法上带给青啤的变革是实质性、根本性的。
通过实践交流，学习运用SOP（标准操作规程）、CPCPR（关键过程控制点回顾）、口感品评、点图等管理方法和管理模式，青啤各工厂提高了工作标准化、规范化水平，有效降低了工艺技术指标的控制偏差，产品质量水平明显提升。
行动指南
融资如果只是单纯融入资本，就等于放弃了资本的其他功能。资本或许只是桥梁，其通往的彼岸，应该是公司在上市之后所获得的知识资本，其效能显然远超单纯融资。
9月9日
化解股权设计的结构性风险
当你在海里捕捉食物，吞食“小鱼”的时候，“大鱼”也在盯着你。“大鱼”背后，还有“大鲨鱼”盯着你，你长得越肥，别人越想吃掉你。要防止被吃掉，就要在股权结构上进行适当设计，防止结构性风险。
——摘自2009年6月8日金志国就“收购趵突泉啤酒”答记者问的发言
背景分析
应该说，在出让股权、谋求战略合作的过程中，青啤高层对外资抱有足够的警惕和审慎。在2002年与AB公司以及2009年与朝日啤酒签订战略协议时，它们都必须向青啤承诺，不再收购任何更多的股份。
比如与AB签订的《战略性投资协议》，核心内容为三点：一、青岛市政府控股大股东的地位不变；二、继续使用青啤自有的经营网络，保持青啤品牌；三、双方合作是排他性的，即除非得到对方同意，否则在国内只能与对方合作。
行动指南
股权设计、公司治理的基础结构建设，是风险可控的重要制度保障。适当的股权设计是企业和品牌发展的需要，更是企业领导层的智慧所在。
9月10日
不以规矩无以成方圆
公司的治理结构，用一句非常形象的话来形容，即“董事会决定干什么，经理层研究怎么干，监事会监督哪些不能干”。
——摘自2009年12月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
青啤改制及上市后明晰了产权关系，并初步建立了股东大会为最高权力机构、董事会为经营决策机构、监事会为监督制约机构、总裁全面负责企业日常经营管理的法人治理结构。
青啤曾把董事长的权责总结为“四抓、四放”方针，即“抓大放小、抓远放近、抓人放事、抓财放政”。如此背景下的青啤，董事会出决策、总经理管执行、监事会监管制约的模式日益健全。
众所周知，对于任何一家企业而言，董事长和总裁的关系都是比较微妙和难以处理的。青啤近年来逐步建立起了一支在企业发展战略、财务、营销、技术开发等方面具有较高专业水平及实践经验的专业化、职业化的经理层，总裁在董事会的授权范围内行使对公司资金、资产的运用权及代表公司签订合同。
在青啤，监事长有权列席党委会和总裁办公会，由于同公司没有直接的利益关系，代表的是出资人的利益，而且如果公司在重大经营决策方面出现问题，监事长要负连带责任，所以就从根本上保证了监事长敢于发出“不同的声音”，就公司的重大战略决策行使规范、监督、否决等权力。
行动指南
通过进军资本市场，企业建立了开放的、多元化的股权结构，这是建立科学法人治理架构的前提和基础。如果没有适合于公司政策措施部署落实的法人治理结构和组织体系作为前提，作风建设和风险防范只能是飘浮在空中的虚拟楼阁，没有承载的现实空间和组织实体。
9月11日
战略型组织与反应型组织
通常认为市场经济就意味着灵活，实际上市场经济中企业的计划性很强，干什么事情都是有计划的。计划是什么？就是战略，什么事情都依照富有前瞻性的战略规划推进、实施。以前我们不知道什么是战略型组织，很多的企业是反应型组织，天冷了找件棉衣，天热了找件短袖，都是这样现用现找，而人家是夏天就准备好了冬天的衣物，冬天就准备好了夏天的衣衫，具有很强的前瞻性、预见性，这就是战略型组织。
——摘自2008年金志国接受《中欧商业评论》记者采访的谈话
