10月1日
让员工快乐
“用我们的激情酿造出消费者喜好的啤酒，为生活创造快乐。”这是青啤的使命，相对的，人力资源的使命要与公司使命相匹配。员工快乐了，才可以生产出优质的啤酒给消费者。关注内部客户，也就是企业员工。因为内部客户是为外部客户创造价值的。我们有一流的员工才能创出一流的价值。他们是创造价值的主体，我们应该在企业当中，在做事上，在企业的发展中以人为本。
——摘自2009年12月5日金志国在中国企业家领袖年会上的发言
背景分析
快乐工作，快乐生活，让员工充分体会到成就感、成长感和归属感。金志国认为啤酒行业不同于机械的流水作业，酿造等环节需要操作者的用心自觉，只有让员工快乐了，才能将快乐传递给消费者。
为此，青啤发展了一整套吸引和培养优秀人才的机制，建立了员工职业健康安全管理体系，健全了员工沟通制度，同时在遵守国家各项法律法规的基础上，制定了适合本企业的用工制度，充分保障员工的合法权益。
对员工的选拔，为员工提供全员竞聘的平台，做到公平、公正、公示，为员工的发展提供了一条可晋升的通道。
在人才培养和开发机制上，青啤将人才的开发和职业发展作为增强核心竞争力的关键环节，鼓励员工在实现企业价值的基础上实现个人价值。
行动指南
员工快乐了，对所从事的工作有了自我认同感，其自我价值和社会价值才能得到实现，也才能以更好的质量满足外部客户的需求，让消费者快乐。
10月2日
合适的人干合适的事
青啤的人才观其实很简单，就是“合适的人干合适的事”。不同的岗位，不同的职位，标准和要求不一样。能力高于岗位标准，是人才的浪费；能力低于岗位要求，是岗位价值的损失。任何员工只要放在合适的位置，都可以为公司创造价值，关键是“适人适岗，优势互补”。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
只要有所长，就是青啤所需的人才，创新型、管理型、忠诚型，各式各样的人才只要放在合适的位置，恰当地使用，都可以为企业创造价值。
在合适的基础上，青啤还为岗位胜任度留有一定的空间，“永远有差距，就永远有追求”。在人才使用与岗位设置方面，金志国强调人才与岗位的匹配度，员工的能力、素质、特长要与岗位匹配。
基层员工要有进取心，中层员工要有责任心，高层领导要有事业心。青啤生产系统的要求是“严谨、务实、精准”，营销系统的要求是“灵活、机变、高效”，基于这样的岗位属性设置，青啤生产车间、营销平台的用人标准有所不同。
行动指南
把员工的能力、素质、特长等与岗位相匹配，因人而异，唯才是举，量才为用。
10月3日
激发人性最闪光的东西
管理人和管理机器最大的不同在于：人是活的，是有思想，有灵魂的。人性中最闪光的东西需要被别人赞美，所以我们管理时要充分利用人性这一闪光面，去激励、去调动、去激发人的巨大的潜在能力。
——摘自金志国著作《一杯沧海：我与青岛啤酒》
背景分析
《青岛啤酒报》刊登过这样一个故事：猎人带着猎狗去打猎，猎人的枪法很准，一枪击中了野兔的后腿，野兔拖着鲜血淋漓的伤腿疯狂奔跑。猎人放出猎狗前去追赶，但是野兔跑得实在太快了，猎狗死活没追上。猎狗悻悻然回来向猎人交差：“兔子跑远了，我没追上。”
猎人很生气：“要你何用，连一只受伤的兔子都撵不上！”
猎狗很委屈：“主人，我已经尽力了啊！”
野兔成功逃生之后，它的朋友们很为它骄傲和自豪，纷纷向它讨教躲过猎人枪杀以及猎狗追逐的秘诀。野兔不慌不忙地说：“猎狗追赶我，是奉命行事、尽力而为，追不上我它最多只是被主人痛骂一顿而已。我命悬一线，所以是拼尽全力啊，如果我跑慢一点点，性命肯定丢了。”
这个小故事一度在青啤内部特别是营销团队中广泛传播，故事给予大家的启示是：“猎狗”具备相当的“专长”，做事尽心尽力、尽职尽责，但这还远远不够，要想创造奇迹，必须充分激发潜能、拼尽全力。
行动指南
激发员工人性中最闪光的东西，才能达到好的激励效果；让员工潜能得以发挥，才能为公司贡献最大价值。
10月4日
能者上庸者下
随着青啤的做强做大，对人才的需求标准也变得不一样了。原来的青啤在发展导向上追求规模的扩张，通过生产制造多少千升啤酒来衡量业绩，后来调整到以效益量化为导向，通过创造多少价值、创造多少效益评定业绩。导向不一样了，所以用人的理念、文化也就不一样了，但总体原则不变，那就是“能者上、平者让、庸者下”。
——摘自2004年6月金志国做客第一财经《中国经营者》节目的谈话
背景分析
青啤的人才观是，不求全责备，不求完人。金志国认为：“任何人都是人才，但是放错了位置就没有办法发挥真正的作用，就好比做风箱用梧桐木最好，放衣服的箱子习惯用樟木，做门窗要用松木，单独就某一块木料来说，它们都是材，但如果用错了位置就很可能不是才。”
在他看来，人才“使用”的所谓“合适”永远是动态、变化的，“昨天合适未必今天合适，今天合适未必明天合适。员工要和公司共同成长乃至超过公司的发展速度，才能在市场竞争中决定自身的命运”。
青啤希望员工在公司感受到快乐和幸福，发挥出他们的潜能，而这首先需要相应机制的引导。因此青啤推行了全员目标责任管理，上到总裁，下到普通员工，层层分解，每个人都有自己明确的年度目标，并且都需要量化。而各季度都会进行回顾，关注目标完成情况，然后在青啤的年报后，再根据各部门目标完成的结果，来决定人员的奖励、升职、降薪或是淘汰。
行动指南
淡化身份与资历，强化能力与本事。
10月5日
把人才当资本
长期激励的设计我们也在做，在所有权很难到位的情况下，我们游说股东们承认人力的资本价值，并试图对其合理定价，使其享受一部分收益权。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
金志国的个人体会是用准确的方法做正确的事，这是企业和个人成功转型的重要保障。机制影响体制，体制决定机制。如何在现行体制的约束下，充分运用市场化的机制，实现个人与组织的成功转型、价值提升，这是金志国面临的考验与挑战。
“国有企业把人才当成本，因为你要发工资还有退休金；市场化机制把人才当资本。货币资本本身不增值，只有和知识资本结合才会增值，知识资本高于货币资本，给予人才的回报要高于货币资本。”金志国说。
在他看来，市场化机制更重要的是内部市场化，内部市场化在用人上首先要把人才当资本，真正树立人力资本的价值观、投资观。此后，传统国企青啤积极探索市场化选人用人新机制，通过公开竞聘、竞争上岗等市场化方式选聘各级经营管理人才。
近年来，青啤的人力资源管理模式，先后经历了由人事关系管理向人力资源管理转变，向贴近业务的人力资源运营管理转变，再向战略性人力资本转变的历程。
行动指南
给予合适的人才合理定价，是遵循人才的市场化逻辑的必然之举，也是将人力资源提升为人力资本的必由之路。
10月8日
有多大本事做多大事儿
发展观包括企业的发展观和个人的发展观，个人的发展观是“有多大的本事做多大的事儿”，你有什么样的能力就给你什么样的平台和资源。任命干部和选择干部的机制，其主要考核指标是你的能力和业绩。我只管机制，不管选人。“有多大的本事做多大的事儿”体现了业绩导向、能力导向的选人观。这里肯定要配备一些制度，来保证观念的落地。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
2007年4月10日，“青啤提高质量纪念日”隆重召开。与往年不同的是，这次“质量纪念日”活动颁出了一个价值百万的“总裁特别奖”，对刚刚获得国家科技进步二等奖的《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目的有功人员，给予100万元人民币的重奖，这充分体现了青啤对于科技创新和人才的重视。
在2006年度国家科学技术奖励大会上，《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目荣获2006年国家科学技术进步二等奖。这不仅是中国啤酒企业获得的第二个国家科技进步奖，同时也使青啤成为中国啤酒行业内唯一一家两度摘取国家科技最高奖的企业。
据悉，《啤酒高效低耗酿造技术的开发与应用》项目历时八年完成，其间凝聚了青啤人众多心血与智慧。为了充分调动广大员工参与创新活动的积极性和主动性，更好地发挥员工的主观能动性和创造性，青啤充分肯定了有功人员做出的成绩，给予重奖，也表明了对于科技创新的务实与进取。
时任青啤技术处处长的单连菊是接受表彰的科研人员之一，她兴奋地说：虽然曾经想到会发奖，但万万没想到是百万大奖！据她介绍，这几年，公司总部针对科研人员专门设计了薪酬激励体系，鼓励科研人员多出成果、快出成果，大大调动了科研人员的积极性。
2006年，核心科研人员的薪酬就比2005年翻了一番多。原来，一个研究室一年最多做1～2个项目，现在有的同事一个人就主动上报2～3个项目。很多项目在市、省、国家获了奖，为企业带来了荣誉，更重要的是，也给企业带来了实实在在的效益。
行动指南
重要的是建立一种机制，而不是选人。用一种机制把能力、业绩和匹配的资源关联起来。
10月9日
人才的均衡配置
1996～2001年，青啤进入了快速扩张期，原先储备的人才资源密度被迅速稀释，扩张后期很多不能达到岗位标准的人员被强推上管理、营销一线，低位人才高位配置。现在我们追求的是人才的均衡配置，我们也在极力营造适合吸引职业经理人的企业文化，比如在共同的价值观基础上充分张扬个性，靠流程、制度去约束、去规范。
——摘自2004年年末金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
在2001年之前的迅猛扩张过程中，青啤确实是相对降低了一些标准来选择人才。最典型的例子是，一些原本抓生产、搞技术的，被派到青啤收购来的区域公司做销售老总。硬性的人才安置，一方面引起区域公司的反对，另一方面也在实践中暴露了青啤外派人员的短板与缺憾，毕竟，外派人员与岗位的实际要求存在差距。回忆起当年的往事，金志国有过生动的比喻：“在使用人才的时候，本来需要一根很粗的‘大梁’，但是我们却用了很细的一根‘木棍’代替。”
面对此情此景，金志国亮出了自己的观点：人人都是人才，但是你要进行自我革命，自我转型。
一次在青岛市国资委培训班上讲课时，金志国举过一个例子：我的一个同学下岗了，来找我想办法。我对他说，你首先要评估一下自己有什么长处，能做什么。所以，要想干成点事，首先要进行自我革命和自我转型，以具备适应环境变化的知识和技能。
行动指南
思路决定出路，进取创造价值。组织的可持续发展需要个人的自我发展作为基本保障。
10月10日
言行一致是道德底线
青啤选择员工，在道德观上的最低标准是言行一致、表里如一，你说到什么程度，就必须做到什么程度，不要盲目追高。目标定得很高远，最后做不到，不务实、说大话、说空话的人不要。
——摘自金志国在青啤企业文化建设现场会上的讲话
背景分析
“言行一致”是青啤确立的道德观，也是由青啤核心价值观“诚信”派生出来的道德观念。“耻于言而过其行”的理念“约束”着青啤人少说空话、多干实事。企业内部，青啤提倡老老实实做人、实实在在做事，在机制、制度、规范上少用虚词，说到的、写到的、提到的就要做到，能做到的就写出来；在对外交往中也要说到做到，履行合约，形成良好信誉。
金志国说，若以道德为横轴，职位为纵轴，言行一致则在交点上，职位和道德成正比。
言行一致的深层内涵是知行合一。按照金志国的表述，“我们用未来思考今天，用今天成就未来，需要所有成员理性地思考、快速地行动。对于青啤来说，既需要前瞻性的思路，更需要理念落地、执行到位”。
行动指南
言而有信、重诺守信，以诚信为安身立命之本。诚实守信所蕴涵的价值，甚于黄金万两。
10月11日
依照市场规律配置人才
传统国企出身的青啤力争在机制上和市场接轨，尤其是在长期激励问题上努力。产权结构上，虽然国有股相对占大头，但青啤已经不是国企色彩浓厚的企业了。青岛国资部门对青啤干预较少，放权较多，人事安排上出具主导意见，而非直接任命，副职以下基本不插手，青啤完全可以依照市场规律去配置人才。
——摘自2005年1月金志国接受张翼采访的谈话
背景分析
谈到如何选择人才的话题，金志国曾经很是感慨地说：“绝对不要认为自己的‘坐骑’才是‘千里马’，有很多‘千里马’不在你的视野之内。青啤做大了，在共同的文化下，应该立足整个社会挑选‘千里马’。”
在国有股过于集中的企业，如何建立针对经理人集体的长效激励机制？
这些年来我们一直宣扬经理人的职业化，那么究竟什么是职业化？即多一点打工心态、少一点主人翁意识，纯粹而地道的职业化。
那么多煊赫一时的职业经理人为什么黯然垂败，原因多样，其中不乏心态的扭曲与举止的变形。纯正心态、端正动机是经理人职业化的首要前提与准则。在金志国身上，我们看到了经理人高度职业化的底色光芒。
